運転資本サイクルは、現金がビジネス全体にどの程度うまく流れているかを示します。このサイクルは、お金が在庫にどれくらいの期間縛られているか、顧客がどれだけ早く支払いをするか、請求書の支払期日までにどれだけの余裕があるかを示します。これらは業務の回復力や緊張度を示す信号です。

以下では、運転資本サイクルとその原動力、そしてキャッシュをビジネスに有効に活用するための引き締め方法について説明します。

__ この記事の内容 __

• 運転資本サイクルとは何か？
  
• 運転資本サイクルの各段階にはどのような段階がありますか？
  
• 運転資本サイクルをどのように計算するのか？
  
• 運転資本サイクルが短いほどビジネスにとって良いのはなぜか？
  
• 長期の運転資本サイクルの課題とは？
  

運転資本サイクルとは何か？

運転資本サイクルとは、ビジネスが純運転資本の総額を現金に変換するのにかかる時間です。このサイクルは、現金が在庫と 売掛金にどれだけの期間拘束されているか、そしてその投資をどれだけ早く利用可能な資金に戻すことができるかを追跡します。

基本的なフローは次のとおりです。

• 在庫または原材料を購入する (クレジットで購入する場合もあります)。

• 顧客に販売する。

• 支払いを回収する。

• このプロセスを繰り返す。

目標は、そのループを短く安定させることであり、資金が在庫や 未払いの請求書に縛られている時間が長ければ長いほど、コストをカバーしたり、機会に対応したりすることが難しくなります。

サイクルが短いということは、在庫を迅速に販売し、支払いを迅速に回収し、サプライヤーの支払い条件を使用して現金をもう少し長く保持できるという、ビジネスが効率的であることを意味します。サイクルが長いということは、より多くの現金がロックされることを意味し、ビジネスが好調であっても流動性に負担をかける可能性があります。

一部のビジネスは、サプライヤーに支払いを受ける前に顧客から支払いを受けるという負の運転資金サイクルで運営されています。ただし、ほとんどのビジネスにとって、運転資金サイクルは、ビジネスを継続するための十分な手元資金を確保するために、注意深く監視および管理しなければならない移動目標です。

運転資本サイクルの各段階にはどのような段階がありますか？

運転資金サイクルは、支払いを受け取るまでにビジネスが自己負担で支払う期間を判断する、リアルタイムのループです。このサイクルは、業界によって、それぞれ違うものに見えますが、根底にあるパターンは一貫しています。

このループを定義するには、在庫、売掛金勘定、買掛金勘定の 3 つの段階があります。

在庫

在庫はクレジットで購入します。多くの場合、Net 30、Net 60、Net 90 支払い規約で在庫を購入します。在庫は、運転資本に関して流動資産に分類されますが、在庫が売れ残る期間が長期間になるほど、現金が凍結されている時間も長くなります。在庫が迅速に回転することで、現金は解放されます。

この段階では、次の影響を受けます。

• 在庫戦略 (ジャストインタイム注文と大量注文)

• 需要を予測する能力

• 生産またはフルフィルメントを通じて在庫を移動できる速度

関連する指標は、お金が棚に置かれる期間を直接測定する未払い在庫日数 (DIO) です。

売掛金

商品やサービスが販売されたら、売掛金 の段階に入ります。これは、販売を行ってから支払いを受け取るまでの時間です。クレジット規約 (Net 30、Net 60 またはそれ以上) で販売した場合、この段階は作業が完了しているにもかかわらず、現金を宙ぶらりんにしたままにする可能性があります。

この段階では、次の影響を受けます。

• 請求書をどれだけ迅速かつ正確に発行するか

• お客様が提供する (および適用する) 支払い条件

• 決済遅延時の上手なフォローの仕方

• 受け入れる支払い方法 (例:リアルタイム送金と小切手)

この段階が長引くほど、その販売の経済的負担を背負う時間が長くなります。注目すべき指標は、平均回収期間である売上未払い日数 (DSO) です。

買掛金

この最終段階は、サプライヤーまたはベンダーに支払う必要のある期間に関するものです。強力な買掛金管理は、関係を損なったりペナルティを負ったりすることなく、交渉した与信条件を最大限に賢く使用することを意味します。

この段階では、次の影響を受けます。

• 支払い規約の延長 (合理的な範囲内)

• 買掛金 (AP) の自動化を使用して、期日通りに支払う (早くも遅くもない)

• 買掛金とキャッシュインフローを同期させて流動性を平準化する

関連する指標は、サプライヤーへの支払いにかかる平均時間である未払金未払日数 (DPO) です。指標が高いほど (ベンダーとの関係を損なうことなく)、より多くの現金をより長く保持できます。

運転資本サイクルをどのように計算するのか？

運転資本サイクルは、次の要因によって形成されます。

• 在庫が販売されるまでの期間

• 販売後の支払いを受ける速度

• 請求書支払い待ち時間

数式: 運転資本サイクル = 在庫日数 + 売掛金日数 – 買掛金日数

これらの各入力においては、ビジネスのお金がどのように移動するかの重要な部分を反映しています。計算方法は次のとおりです。

在庫日数 (DIO)

これは、在庫が販売されるまでに、平均して在庫が残っている期間を示します。

数式: DIO = (平均在庫 / 売上原価 [COGS]) × 365

例えば、在庫が 5 万ドルあり、年間の COGS が 30 万ドルの場合、次のようになります。

• (50,000 / 300,000) × 365 ≈ 61 日間
  

したがって、現金は、次の段階に進む前に、在庫に約 2 か月間固定されます。

売掛金日数 (DSO)

これは、販売後に支払いを回収するのにかかる時間を測定します。クロックは、顧客に請求し、その販売が売掛金になったときに開始されます。

数式: DSO = (平均売掛金/純収益) × 365

例えば、売掛金が 20 万ドル、年間収入が 120 万ドルの場合、次のようになります。

• (200,000 / 1,200,000) × 365 ≈ 61 日間
  

売上を現金化するには、平均して約 2 か月かかります。

買掛金日数 (DPO)

サプライヤーへの支払いにかかる時間を測定します。

数式: DPO = (平均買掛金 / COGS) × 365

例えば、15 万ドルの負債があり、年間の COGS が 60 万ドルの場合:

• (150,000 / 600,000) × 365 ≈ 91 日間
  

したがって、サプライヤーへの支払いには約 3 か月間かかります。

在庫の売却と支払いの回収にかかる時間よりも買掛金の期間が長くなると、運転資本サイクルはマイナスになります。つまり、顧客は効果的に事業に資金を提供しており、多くの成功している小売業者や サブスクリプションビジネスはこのように運営されています。ただし、維持には規律と正確さが必要です。

運転資本サイクルが短いほどビジネスにとって良いのはなぜか？

運転資本サイクルが短いということは、キャッシュの回収が早いことを意味します。流動性の向上、資金調達コストの削減、ビジネスの柔軟性の向上につながります。

その流れは次のとおりです:

流動性の強化

現金が 在庫 や請求書で縛られている時間が短いほど、手元に現金がより多くあります。つまり、営業経費をカバーし、機会に迅速に対応し、予期しない減速や遅延に耐えるより良い立場にあります。よりタイトなサイクルにすることで、売掛金や売れ残り在庫で滞留するのではなく、より多くの現金が流通します。

資金調達コストの削減

営業キャッシュギャップが縮小すると、クレジットラインや 短期融資 などの外部資金への依存度が低くなります。つまり、利子や手数料の支払いが減り、外部資本への依存度が低くなります。

柔軟性と制御性の向上

素早く動くキャッシュは、選択肢を提供します。次の一手への資金提供のために過去の販売を待つのではなく、自信を持って成長に投資し、利益を早期に再投資し、市況が変化しても迅速に調整することができます。サイクルが速くなれば、ビジネスに機敏性が生まれます。

運用リスクの低減

現金が長く拘束されれば拘束されるほど、混乱に対して脆弱になります。顧客からの支払いの遅延、原材料費の高騰、出荷の遅延は、すでに手薄になっているときにさらに大きな打撃を受けます。サイクルが短いと、リスクを吸収するためのバッファーが増えます。

長期の運転資本サイクルの課題とは？

運転資金サイクルが長いということは、在庫を抱えたり、未払いの請求書を待ったりしながら、資金が縛られている時間が長くなることを意味します。時間の経過とともに、その足かせがビジネスのほぼすべての部分で問題を引き起こす可能性があります。

影響のある部分は次の通りです。

キャッシュフローのひずみ

資産の現金化に時間がかかりすぎると、資金が不足してしまいます。売上を徴収するのに数週間、数か月待っていても、サプライヤーに支払う必要があります。損益計算書は堅調に見えますが、流動性は急速に逼迫する可能性があります。このギャップは、短期的な義務を果たす能力を圧迫します。

外部資金への依存

低迷するサイクルの中で、多くの企業は短期融資、融資枠、または 請求書融資に目を向けています。これらのツールは便利ですが、犠牲を伴います。利子と手数料はマージンを侵食し、負債への大きな依存は財務の柔軟性を低下させ、資金調達へのアクセスが途絶すると、すぐに危機的状況に陥りかねません。

運用コストとリスクエクスポージャーの増加

現金が長く拘束されれば拘束されるほど、それを管理するためのコストが高くなります。速く回転しない在庫はスペースを占有し、保管コストを増加させます。生鮮品や季節限定品は、腐敗や陳腐化の危険があります。顧客からの支払いが遅れると、決して回収されない売掛金による不良債権のリスクが高まります。また、延滞した請求書を追跡すると、財務チームと運用チームのオーバーヘッドが増加します。それぞれのシナリオで、現金が入ってくるのを待つ間、より多くの支出をすることになります。

支払いの遅延

現金が逼迫すると、企業は支払いを遅らせ始めることがよくあります。これにより、早期支払いの割引が受けられなかったり、延滞料金や違約金が発生したり、サプライヤーとの関係が損なわれたり、交渉力が低下したりする可能性があります。タイミングの問題として始まったものは、外部に波及し、サプライチェーン、パートナーシップ、評判に影響を与える可能性があります。

成長の制約

業務で縛られているキャッシュは、新商品ライン、拡張プラン、雇用、マーケティングには利用できません。強い需要があったとしても、キャッシュサイクルが遅いと、それを活用することができません。資金を確保できなければ、成長は鈍化します。

混乱に対する脆弱性が高まる

長いサイクルによって、脆弱性が高まります。需要の低迷、顧客の債務不履行、供給コストの急増により、打撃を吸収するために利用できる運転資金が少なくなります。