A diferencia de otros modelos para fijar los precios, los precios basados en los resultados vincula los ingresos directamente a los resultados. Puede ser una herramienta poderosa para las empresas que estén preparadas para definir el éxito, medirlo con claridad y redactar contratos que aguanten el escrutinio.

Aunque el 77 % de los directivos de empresas afirman que los clientes presionan cada vez más para que se establezcan precios basados en los resultados, solo el 32 % de las empresas definen el «consumo» de esta forma dentro de sus modelos para fijar los precios híbridos o basados en el consumo. A continuación, te explicaremos cómo funcionan los precios basados en los resultados, dónde son más útiles y cómo implantarlos en tu empresa.

¿De qué trata este artículo?

• ¿En qué consisten los precios basados en los resultados?
  
• ¿Cómo funcionan los precios basados en los resultados?
  
• ¿Cuáles son los componentes principales de los precios basados en los resultados?
  
• ¿Cuáles son las ventajas de los precios basados en los resultados?
  
• ¿¿Qué ejemplos hay de modelos de precios basados en los resultados?
  
• ¿Cómo se establecen las estrategias de los precios basados en los resultados?
  
• ¿Cómo se mide el éxito con los precios basados en los resultados?
  
• ¿Cuáles son los desafíos que plantean los precios basados en los resultados?
  
• Cómo puede ayudarte Stripe Billing
  

¿En qué consisten los precios basados en los resultados?

Los precios basados en los resultados vinculan el precio de un producto o servicio a un resultado específico y acordado previamente. El cliente recibe la factura una vez que se consigue el resultado prometido: se resuelve un ticket de soporte, se genera un cliente potencial cualificado, se registra una conversión o el equipo cumple una hora de tiempo de actividad. Si el resultado no se consigue, tampoco se cobra.

Con esta forma de establecer las tarifas, los proveedores ya no tienen que estar haciendo ajustes para obtener métricas de adopción que no se traducen en valor y, en su lugar, pueden centrarse en lo que más le importa al cliente. Los clientes pagan en función de a los resultados, no por la actividad.

Para que este modelo funcione, el resultado debe ser claramente explícito, medible y relevante para los objetivos del cliente. Ambas partes necesitan confiar en que el resultado se ha producido realmente y que el producto ha sido el causante. Esto suele implicar instrumentación en el producto, intercambio de datos con el cliente y establecer reglas para los casos complicados en los que contribuyen múltiples factores.

¿Cómo funcionan los precios basados en los resultados?

Dado que los precios basados en los resultados es un acuerdo en el que el pago que se basa en un resultado concreto, cada paso debe manejarse con cuidado para que ambas partes sientan que las cuentas son justas y el recuento fiable. Así es como funciona:

1. Define el resultado y la unidad por la que cobrarás

Elige un resultado que sea importante, como una solicitud de soporte resuelta, un cliente potencial cualificado que se genere, un proceso de compra completado o una hora de tiempo de actividad cumplida. A continuación, sé explícito. ¿Resuelto significa que el cliente confirma? ¿No se reabre en un plazo de 72 horas? ¿Y qué cuenta como conversión? Si el resultado es una mejora (por ejemplo, un aumento de la tasa de conversión ), acuerda cuál es la base de referencia y el plazo para medir el aumento. Explica en detalle lo que no cuenta (por ejemplo, tickets duplicados, transacciones de prueba, clientes potenciales que sean bots) para que no haya confusiones.

2. Medir y atribuir con pruebas

Instrumentaliza el producto: los registros, los eventos o los sensores deben capturar cada unidad de resultado a medida que se produce. Después, debes establecer el intercambio de datos. Las interfaces de programación de aplicaciones (API) o las integraciones alimentan los resultados en una vista compartida, y el cliente puede verificar los recuentos. Cuando contribuyan múltiples factores, decide cómo se asigna el crédito por el servicio dado. Si un agente humano finaliza un chat que inició un bot, ¿cuenta? Si una venta pasó por tres canales, ¿cuál se lleva la unidad de trabajo? Conserva los eventos sin procesar y los resúmenes para que las posibles disputas puedan resolverse lo más fácilmente posible.

3. Pon precio a la unidad de trabajo para que ambas partes ganen

Fija la tarifa por resultado y emparéjala con el valor para el cliente. Por ejemplo, si una resolución automatizada ahorra 5 $ frente a la realizada por un humano, es viable aplicar una comisión de 99 ¢. Podrías tener una estructura híbrida, como una comisión base baja para cubrir los costes fijos más una comisión variable por resultado, para equilibrar el riesgo de ambas partes. Los descuentos por volumen, los máximos mensuales y los compromisos mínimos evita que haya sorpresas en las facturas y ayudan a planificar mejor.

4. Estipula las reglas en el contrato

La unidad de trabajo, las exclusiones, la base de referencia, los plazos y las reglas de atribución son parte del acuerdo. ¿Cuál es la cadencia de facturación? Muchos equipos concilian mensualmente, pero los modelos que manejan grandes volúmenes podrían facturar más a menudo. También conviene explicar los casos extremos. ¿Qué ocurre durante las interrupciones, los picos estacionales o cuando el cliente cambia sus propios sistemas? Cuando hay disputas, ¿quién investiga, qué datos se revisan y cómo se contabilizan los ajustes en la siguiente factura?

5. Consigue la alineación interna en el nuevo sistema

Cada equipo tendrá que trabajar de forma ligeramente diferente con este modelo de precios. La compensación de ventas podría necesitar ajustes porque los ingresos llegan con los resultados. Finanzas modelará rangos y situaciones en lugar de una cifra plana de ingresos recurrentes mensuales (MRR). Los topes de volumen y los mínimos ayudan a estabilizar los planes. Según las normas estándar, los ingresos se reconocen a medida que se producen los resultados. Los sistemas de facturación y el libro de contabilidad general deben concordar.

¿Cuáles son los componentes principales de los precios basados en los resultados?

Los componentes principales los precios basados en los resultados son las definiciones inequívocas, una medición defendible, las tarifas justas, la claridad contractual y la información transparente. Sin estos pilares, el sistema no funciona.

• Resultados definidos: los clientes deben saber exactamente por lo que están pagando, y los proveedores deben saber exactamente lo que están entregando. Por ejemplo, «un ticket marcado como resuelto y no reabierto en 72 horas» o «una venta incremental atribuida a través del [sistema de gestión de relaciones con los clientes] CRM».

• Atribución y medida: los resultados deben poder rastrearse hasta el producto. Instrumenta el producto para que los eventos se registren en tiempo real, intégralo con los sistemas del cliente cuando los datos vivan fuera de tus muros y decide cómo se acreditan los resultados compartidos.

• Estructura de precios: la comisión por resultado debe corresponderse con el valor para el cliente y, al mismo tiempo, mantener la viabilidad del negocio del proveedor. Puedes vincularla al ahorro o a los ingresos que genere ese resultado, plantearte los modelos híbridos si es necesario y establecer topes, suelos o descuentos por volumen para evitar sobresaltos en ambos extremos.

• Detalles del contrato: los contratos deben codificar las reglas, incluyendo definiciones, exclusiones, casos extremos, resolución de disputas y garantías de cumplimiento. Estos documentos son la valla de contención que mantiene firme la relación.

• Participación organizativa: internamente, ventas tiene que venderlo, finanzas tiene que preverlo, producto tiene que entregarlo y legal tiene que hacerlo cumplir. Externamente, los clientes deben confiar en los recuentos. Los sistemas de información sólidos, como un Dashboard compartido o las conciliaciones periódicas, lo hacen posible.

¿Cuáles son las ventajas de los precios basados en los resultados?

Los precios basados en los resultados tiene un atractivo evidente: los clientes pagan cuando funciona. Pero los beneficios de este modelo para fijar los precios pueden ser significativos para ambas partes.

• Barrera más baja para la adopción: los contratos tradicionales piden a los clientes que se comprometan por adelantado y esperen a que aparezca el valor. Con los precios basados en los resultados, el gasto va emparejado directamente con los resultados. Ese cambio reduce la barrera psicológica y financiera para la adopción. Una empresa que no se plantearía firmar una suscripción de seis cifras podría probar encantada un modelo basado en el resultado.

• Costes que se ajustan al valor: los equipos financieros no necesitan presentaciones con diapositivas para justificar la partida individual. Cada factura vincula el coste a una métrica de empresa, como las conversiones, el tiempo de actividad o los dólares ahorrados.

• Vendedores que se mantienen en el objetivo: en este modelo, no se puede costear un acuerdo cerrado. El departamento de ingeniería quiere enviar funciones que aumenten la tasa de éxito. Los equipos de satisfacción del cliente quieren que los clientes alcancen sus objetivos. Los ingresos solo aumentan cuando lo hacen los resultados, por lo que todo el mundo trabaja para conseguir los mismos resultados.

• Las ventajas del rendimiento excesivo: en otros modelos de fijación de precios, las comisiones fijas limitan los ingresos aunque un producto genere ganancias masivas. Los precios por resultados escalan. Si una herramienta duplica o triplica los ingresos de un cliente, el proveedor comparte una mayor parte de ese beneficio, en lugar de dejarlo todo sobre la mesa.

• Relaciones más sólidas: los precios basados en los resultados recompensan el rendimiento, no las promesas. Los clientes ven que los costes van emparejados con el valor, y los proveedores reciben pagos por seguir ofreciéndolo. Cuando se hace bien, esta forma de establecer los precios crea vínculos más estrechos y el crecimiento es más rápido para ambas partes.

¿Qué ejemplos hay de modelos de precios basados en los resultados?

Los precios basados en los resultados ya determinan la forma en que las empresas del sector del software, las finanzas y la industria pesada estructuran los ingresos en torno a los resultados.

• Atención al cliente IA: al agente IA Fin de Intercom cobra 99 ¢ por ticket resuelto. Si el bot no puede cerrar la incidencia y un agente humano se hace cargo, la empresa no paga nada. Es una unidad de resultado limpio, y los clientes se benefician al pagar solo cuando se ahorra mano de obra.

• Pagos: el modelo de precios de Stripe está establecido en base a los resultados. Los clientes pagan un pequeño porcentaje por cada transacción que tiene éxito, no por el tiempo de inactividad o la capacidad no utilizada. El crecimiento de Stripe está ligado directamente al crecimiento de la empresa.

• Equipos industriales: Rolls-Royce fue pionera en el modelo «Energía por hora» para motores a reacción, en el que las aerolíneas pagan por hora de tiempo de actividad del motor, no por el hardware en sí. Los clientes evitan pagar por activos ociosos y el proveedor es recompensado por su fiabilidad.

• Atención sanitaria: algunos fabricantes de medicamentos experimentan con contratos en los que el pago depende de los resultados de los pacientes. Si el tratamiento no funciona, se reduce la factura o se renuncia a ella, aunque la medición y la atribución son más difíciles que con productos de software.

El patrón es el mismo en todos los sectores: los ingresos del proveedor se mueven en proporción directa a la métrica de éxito del cliente.

¿Cómo se establecen las estrategias de los precios basados en los resultados?

Cambiar a unos precios basados en los resultados supone rediseñar toda la empresa, en la forma de vender, medir y facturar. La implantación funciona mejor cuando se divide en pasos claros.

1. Elige la métrica correcta

Empieza por preguntarte, ¿cuál es el resultado principal que crea nuestro producto? Para un bot de soporte, son las solicitudes resueltas. Para la logística, son las entregas a tiempo. Para una plataforma de pagos, las transacciones completadas. La métrica debe ser medible, atribuible y lo suficientemente valiosa como para justificar que se cobre por ella. Elige algo que un director financiero pudiese considerar como un impacto para la empresa.

2. Defínelo con precisión

Ponte de acuerdo con los clientes sobre cómo se contabilizará exactamente el resultado. ¿Qué cuenta como una «conversión»? ¿A partir de qué base de referencia se miden las mejoras? Pon estas reglas por escrito. Cuanto más precisa sea la definición, menos disputas habrá después.

3. Diseña el sistema de medición

Los registros de productos, las integraciones API o los sensores del Internet de las cosas (IoT) deben capturar los resultados en tiempo real. Los informes deben ser transparentes, como los cuadros de mando o las conciliaciones periódicas que permiten a los clientes verificar los cálculos por sí mismos.

4. Alinea a tus equipos

Ventas debe tener un discurso promocional consultivo. Finanzas debe planificar los ingresos variables, establecer mínimos o topes y ajustar los modelos de previsión. Producto e ingeniería deben centrarse en aumentar las tasas de resultados, porque esto es lo que ahora se traduce en ingresos. Legal redacta contratos que codifican definiciones, resolución de disputas y casos límite.

5. Prueba, luego expande

Prueba el modelo con un grupo de clientes pequeño o una línea de productos concreta. Los enfoques híbridos, como un anticipo bajo más los cobros por resultados, pueden ayudar a reducir el riesgo en la transición. Utiliza proyectos de prueba para recoger datos, perfeccionar los precios fijados y crear confianza interna antes de escalar.

¿Cómo se mide el éxito con los precios basados en los resultados?

Para medir el éxito, tienes que demostrar que se están obteniendo resultados y que el modelo de negocio se sostiene desde el punto de vista financiero.

Este es el aspecto que tiene en el lado del cliente y en el lado de la empresa:

Lado del cliente

• Consecución de resultados: ¿se están obteniendo los resultados prometidos al ritmo esperado? Si los tickets resueltos, las conversiones cerradas o las horas de actividad se quedan cortas, el modelo no está funcionando.

• Satisfacción y transparencia: ¿están pagando justamente por un valor visible? Las puntuaciones de los comentarios, las renovaciones y la expansión son indicadores rápidos.

Lado del vendedor

• Solidez de los ingresos: ¿los ingresos escalan con los resultados con un margen sostenible? Los equipos financieros deben controlar los márgenes brutos por resultado, además de la volatilidad con el paso del tiempo.

• Retención y expansión: ¿está mejorando la retención de ingresos netos (RIN)? Los clientes suelen quedarse más tiempo y aumentar el consumo cuando los costes van de la mano de los resultados.

• Ajuste operativo: internamente, ¿pueden las ventas prever rangos, pueden las finanzas gestionar la variabilidad y puede el producto seguir impulsando la métrica del éxito?

El éxito se mide en paralelo. Los clientes ven ganancias tangibles y los proveedores convierten esas ganancias en ingresos duraderos y crecientes.

¿Cuáles son los desafíos que plantean los precios basados en los resultados?

El atractivo de los precios basados en los resultados es evidente, pero el modelo exige mantener el rigor. Sin él, los acuerdos pueden derrumbarse por la ambigüedad, las disputas o la volatilidad. A continuación te mostramos los mayores desafíos:

• Definir el resultado adecuado: elegir una métrica que merezca la pena y sea medible puede resultar difícil. Una demasiado amplia (por ejemplo, «mejor experiencia del cliente») es imposible de rastrear. Una demasiado acotada (por ejemplo, «formulario rellenado») infravalora el impacto.

• Descubrir la atribución: los resultados de las empresas no suelen tener una única causa. Una conversión podría deberse a ajustes del producto, a campañas de marketing o a la estacionalidad. A menos que las reglas de atribución sean explícitas, los clientes podrían argumentar que el resultado les pertenece. Los proveedores necesitan datos auditables -como instrumentación, registros y exclusiones claras- para que la confianza no se resienta.

• Precios justos de los resultados: cobrar por resultado suena bien hasta que los volúmenes se disparan. Los clientes pueden ver una factura mayor que cualquier suscripción que hubieran firmado, o los proveedores pueden descubrir que han infravalorado los resultados y no pueden cubrir los costes. Los topes, los suelos y las tarifas por niveles ayudan, pero también complican los contratos.

• Esperando ciclos de ventas más largos: los acuerdos de resultados requieren definir conjuntamente las métricas de éxito, establecer la base de referencia y negociar los contratos en detalle. Eso añade partes interesadas de financiero, legal y adquisiciones y alarga las líneas temporales. A menudo se necesita realizar pruebas de concepto para demostrar la atribución antes de escalar.

• Lidiar con los ingresos impredecibles: a diferencia de las suscripciones periódicas, los ingresos basados en los resultados oscilan en función del rendimiento del cliente. La estacionalidad, las recesiones o incluso la mala ejecución de los clientes pueden hacer mella en tu cuenta de resultados. Esto puede complicar las previsiones y asustar a los inversores. Algunas empresas añaden compromisos mínimos para estabilizar los ingresos, pero esto desvirtúa el modelo «puro» del pago por resultados.

Los precios basados en los resultados sobresalen cuando pueden definirse, medirse y atribuirse con claridad. Sin estas tres máximas, el modelo puede resultar contraproducente. El desafío está en cómo ejecutarlo para que se adapte a tu modelo de negocio y a tus clientes.

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