企業が規模を拡大するにつれて直面する最大の課題の 1 つは、採用と従業員のオンボーディングプロセスを刷新することです。Twitter が私のスタートアップを買収したとき、従業員はわずか 90 人でした。2 年半後に私が退職する頃には、Twitter は 1,500 人近くまで成長し、従業員の 93% が新入社員でした。

年間 500 人を増員するには、採用組織へのアプローチ方法と規模を拡大する方法を変更し、従業員のオンボーディングについて深く考える必要があり、文化を維持および進化させる必要があります。

採用のベストプラクティス

年間 10 人の採用から週 10 人に規模を拡大すると、少数の採用プロセスで高いハードルを維持し、主要な採用を迅速化するのに大いに役立ちます。

すべての役割の職務記述書を書く

多くの企業は、エンジニアやデザイナーなど、少数の職種を個人的なネットワークを通じて採用することから始めます。企業が少数の機能で個々の貢献者を超えて規模を拡大するにつれて、役割を採用する人々は、採用する人にとって何が重要かを理解することが重要です。たとえば、初めて事業開発担当者を採用する場合 (「優れた BD 人材を採用する方法」を参照)、その担当者や役割に何を求めるべきでしょうか？面接パネルのエンジニアは、事業開発担当者と営業担当者の違いを知らない場合があります。スキルセットと役割を明確にすることが重要であるため、誰もが同じタイプの候補者を探しています。

役割ごとに、その役割が何をするのか、どのような経験や経歴を求めているのかを説明する職務記述書を書く必要があります。探していないものや、それほど重要ではないと考えるものをリストすることもできます。この説明は、採用担当者が何を求め、優先順位を付けているかを説明する短いメモとともに、その役割の面接を受ける人々に配布する必要があります。その後、チームがその役割に誰を雇うべきかについて質問をした場合は、元の職務記述書を参照して、間違った思い込みを修正することができます。

すべての候補者に同じ質問をする

特定の役割の候補者ごとに、同じまたは類似の面接の質問をします。これにより、同じ質問で候補者を調整できます。

面接前に面接官に重点分野を割り当てる

多くの場合、候補者の役割の特定の側面について面接したいと考えています。たとえば、プロダクトマネージャーに、製品の洞察、過去の業績、文化への適合性などについてインタビューすることができます。候補者が面接するすべての人にすべての分野に同じ質問をさせるのではなく、面接前に割り当てた異なる分野に 3 人または 4 人の面接官にそれぞれ焦点を当ててもらうことができます。これにより、すべての分野を浅く見るのではなく、各分野を深く見ることができます。

さらに、その人を 2 回目のインタビューに連れ戻すと、より焦点を絞った面接で懸念事項を倍増させることができます。

仕事成果物のインタビュー

一部の役割では、候補者を評価する最良の方法 (候補者と直接の事前知識以外で) は、面接の一環として作業成果物を開発してもらうことです。これは、オンサイトまたは持ち帰りとして行うことができます。たとえば、エンジニアがコーディング演習を行ったり、デザイナーが架空の製品のワイヤーフレームやワークフローの簡単なセットを依頼されたりすることができます。マーケティング担当者は、架空の製品マーケティング計画を作成するように依頼される場合があります。一般的に、候補者から無償労働力を得るという認識を避けるために、既存の会社製品に関する作業や成果物を要求することは避けるのが良いでしょう。

候補者の採点

各面接官が面接を終えたら、他の面接官と話す前に候補者に関するフィードバックを入力することをお勧めします。これにより、人々がお互いに偏見を抱くことを回避し、各面接官が候補者に対して書面によるスタンスを取ることを余儀なくされます。数値ランキングシステム (例:1 〜 5 ポイント) または単純な「採用/不採用」スケールを採用することもできます。重要なのは一貫性と、これらの出力が何を意味するべきかを面接官に明確に定義することです。一貫したスコアリングにより、候補者を迅速に拒否または追求することができます。一般に、採点システムにより、面接官は「中立」の選択肢を簡単に選ぶことができなくなります。したがって、「採用/不採用」の枠組みには、「意見なし」の選択肢が欠けていることになります。

素早く動く

私がこれまで働いてきた、または一緒に働いたすべての企業は、候補者のコンバージョンの最大の決定要因の 1 つは、候補者をどれだけ早く面接し、どれだけ早くオファーを出すことができるかであることに気づいています。コンバージョン以外にも、候補者が面接プロセスの各ステップにどれだけの時間を費やしたかを追跡すべき重要な指標です。各ステップ間の時間を短縮し、オファーを迅速に取得できるように最適化する必要があります。

候補者の推薦状を確認する

リファレンスチェックは、多くの場合、候補者に対する最も明確なシグナルです。全員のリファレンスチェックが必要です。ビジネスパーソンには注意してください。彼らは組織内の友人を推薦者として提供する傾向があり、一般的に友人から熱烈な推薦を受けます。エンジニアリングやその他の部門は、友人の推薦者を提供する際に、より直接的で正直であることがわかりました。これを補うために、ビジネスパーソンの推薦者チェックの範囲を他の部門に広げて、彼らのスキルと改善の余地がある領域を明確にするようにしてください。

多様な候補者

従業員ベースと面接プロセスにおける多様性 (性別、人種、民族的背景、性的指向、社会階級と背景など) を確保することは、多くの書籍やブログの主題です。そのための優れたリソースの 1 つは、多様な採用慣行に焦点を当てた Joelle Emerson の Paradigm Web サイトです。ジョエルへのインタビューは、この本の後半で読むこともできます。

多様な労働力に到達するには、多くの詳細とニュアンスがあります。いくつかの重要な項目:

1.各役割に多様な候補者がいることを確認する。 ファネルに多様な候補者を確保しなければ、多様な従業員ベースを持つことはできません。多様なファネルを構築するということは、より幅広い候補者を調達するだけでなく、職務記述書の文言、Web サイト上で従業員がどのように表現されているか、および応募者に影響を与えるその他の要因を熟考することを意味します。

2.インタビューの進め方から偏見を排除することに注力する。 標準的な面接アプローチには多くの偏見が存在します。簡単な例としては、履歴書審査段階で候補者の名前と性別が盲検化されているかどうかです。

3.過小評価されている従業員のニーズをサポートする福利厚生を提供する。 有給育児休暇は簡単な例の 1 つです。より広範な潜在的な従業員プールと、彼らが会社での仕事に集中できるようにサポートする福利厚生を考えてください。

採用組織の規模拡大

スタートアップによる採用担当者の活用は、企業の存続期間を通じて劇的に変化します。

小規模なスタートアップ (例: 3〜10人) として、採用担当者を利用することは、通常、LinkedIn やその他のツールを使用した創業者や従業員の直接のネットワーキングほど役に立ちません。対照的に、私が Twitter にいたとき、同社は 2 年半で 90 人〜1,500 人に成長しました。会社が数百、数千人に規模を拡大するにつれて、専門の採用担当者、調達担当者、大学のプログラムマネージャーなどを社内に配置し、場合によっては外部の採用担当者を役員の採用に利用する必要があります。

初期: 採用担当者としてのあなたのチーム

早い段階で、採用に対する最善のアプローチは、チームの人々がネットワークから積極的に人材を紹介してもらうことです。同様に、多くの創業者や初期の従業員は、初期の段階 (たとえば、3 人から 15 人に拡大する場合) の時間の 30 〜 50% を採用に費やしています。それについては簡単な解決策はありません。チームに参加する少数の人を見つけるには、(ネットワーキング、LinkedIn、友人などを介して) 多数の人々を苦労して探す必要があります。

私が知っているスタートアップの中には、オフィスマネージャー/ソーシャルメディアマネージャー/リクルーティングコーディネーターが混在する人をうまく採用しているところもあります。この人は、紹介された候補者のスケジュールを立てたり、電子メールや LinkedIn を介して受動的な候補者に連絡を取ったりするのに多くの時間を費やすことがよくあります。候補者が興味を示すと、創業者または採用マネージャーにそれを渡します。

初期スケーリング: 社内の採用担当者

企業が一定の規模に達し、十分な速さで成長し (年間 15 〜 20 人以上を追加) なれば、社内の採用担当者を雇うことは非常に理にかなっています。採用担当者は、最初は、大規模な企業では分割されることになる、次のような異なる役割をいくつか果たします:

• 調達
  
• 採用プロセスの実行 (スケジュール設定、フィードバックの照合、採用マネージャーとの調整など)
  
• 場合によってはオファーを提示する (ただし、採用マネージャーや創業者がこれを行うことが多いと思います)
  

採用担当者の強み (そして重要なことに、候補者との会社のブランディング) に応じて、採用担当者は月に 1 〜 4 人のエンジニアを雇用することができます。これは、会社の規模が拡大し、より差別化された役割が追加されるにつれて変化します (以下を参照)。

つまり、年間 15 人未満のエンジニアを雇用している場合は、パートタイムまたは役割分担の採用担当者を雇うか、会社の紹介を通じて有機的に成長するか、外部の採用担当者との代替構造を見つけることをお勧めします。

エンジニアリング以外の役割 (営業など) の場合、1 人の採用担当者が月により多くの人を雇用できる場合があります。これは、営業採用の紹介が多い性質と、営業、マーケティング、事業開発の担当者が行く高成長企業が少ないという事実が一因です。対照的に、どのスタートアップもエンジニアやデザイナーを雇おうとしています。

採用担当者の効果的な能力に影響を与えるものは次のとおりです:

• 候補者を含むスタートアップのブランド
  
• 採用担当者としての採用マネージャーと経営陣の強さ。彼らが積極的で熱心であれば、採用活動がスムーズになり、より多くの候補者を調達してクローズするのに役立ちます。
  
• 社内の従業員のネットワークの広さ
  

採用マネージャーと他のエグゼクティブが採用プロセス (非公式の会話、オファーの提供、昼食のための会議などを通じて) 関与することの重要性は、どんなに強力な採用組織であっても、どれだけ強調してもしすぎることはありません。候補者は常に、社内で重要な役割を担っている人々との接触を望んでいます。(フェイスブックのマーク・ザッカーバーグは、中堅候補者との「クロージング・ウォーク」で有名だ。)

高成長: 複数の採用組織の役割

企業が急速に成長していると、採用チームの役割が細分化される傾向があり、採用チームの人材のタイプを専門化し始める必要があります。

1.ソース担当者。 ソース担当者は、調査、コールドコール、電子メールなどを通じて、潜在的な候補者を見つけ出します。場合によっては、候補者を採用担当者に引き継ぎ、採用担当者は候補者を調整された面接プロセスに送り込みます。一部のソース担当者は、オンサイト面接まで候補者を管理しますが、それ以降はめったにありません。

2.採用担当者。 採用担当者は、さまざまな面接 (電話面接、オンサイト面接、役員面接など) のスケジュール調整を通じて候補者のプロセスを管理し、その後チームや採用マネージャーと連携してオファーを出すかどうかを決定します。一部の企業では採用担当者がオファーを出す場合もありますが、他の企業では採用マネージャーがそうします。

最初の数人の社内採用担当者も調達の経験があるはずです。これはさまざまな方法で役立ちます:

• 採用担当者は、専門的なエンジニアリングの役割の調達と採用においてより効果的になる可能性があります。
  
• チーム内の人々 (ソース担当者、採用担当者、採用マネージャーなど) 間の引き継ぎが減り、候補者との摩擦が減り、見落とされる人が減ります。
  

採用担当者と調達担当者の役割を分割することは、特定のタイプの人材を多数採用する場合に最も効果的である傾向があります。たとえば、バックエンドエンジニアを 50 人、フロントエンドエンジニアを 30 人、プロダクトマネージャーを 20 人雇用する必要がある場合、採用の役割をセグメント化し始めると大きな違いが生まれます。

3.候補者リサーチャー。 これらの人々は、Google のすべてのエンジニアを LinkedIn で徹底的に調査し、優先順位を付けてスプレッドシートにまとめ、そのスプレッドシートをソース担当者に渡して、実際にアウトリーチを行い、候補者に面接を売り込むことができます。

これらの人々は通常、チームが 100+ 人から 1,000+ 人に拡大し、同じ役割で多数の人を雇用しているときにのみ、実際にチームに追加されます。

4.採用マーケティング。 これらは、マーケティング資料や Web サイトのコンテンツを開発する人々です。広告を掲載する。採用イベントやハッカソンなどを企画して、候補者のインバウンドパイプラインを作成します。スタートアップでは、これは通常、採用しているチームの誰か (たとえば、エンジニアリング候補者のエンジニアリングマネージャー) によって推進されます。あるいは、スタートアップのマーケティングチームが、全体的なマーケティング活動の一環としてこれを担当する場合もあります。企業が数百人以上に規模を拡大して初めて、スタンドアロンで採用マーケティングを調整する役割の可能性が生まれます。

5.大学プログラム。 新卒・インターン採用のタイミングや頻度を考慮して、新卒者の調整や採用に特化したソーサーやリクルーターを専門にする企業もあります。スタートアップがまだ小規模な場合は、大学プログラムの専任担当者を雇う代わりに、既存の採用スタッフに、最も関連性の高い数か月間、この分野をカバーするように方向転換させることができます。

エグゼクティブ採用: 外部採用担当者の活用

エグゼクティブ採用の場合、エグゼクティブ人材紹介会社を使用したリテンションサーチがうまくいく可能性があります。引き続き投資家や従業員からリードを掘り起こすことになりますが、専門の人材紹介会社には、法務顧問、CFO、または単に創業者ネットワークの外にある可能性のあるその他の役割を埋めるために調整されたネットワークがあります。

リテンションサーチの場合、外部の採用担当者に前払い料金またはリテーナーを支払って、候補者を見つけることができます。一般に、この種の検索は、個人の貢献者ではなく、会社の幹部を雇用する場合に最適です。その理由の 1 つは、エグゼクティブの採用がコアネットワークの外にいる可能性がある場合や、エグゼクティブがあまり知られていないスタートアップの人よりもブランド企業の採用担当者と話すことに積極的である可能性があることです。

エンジェル、VC、アドバイザーがあなたをつなぐことができるブランドのエグゼクティブリクルーターが多数あります。

従業員のオンボーディング

多くの企業は、優秀な人材を採用するためのパイプラインの構築に数か月を費やし、成功を確実にするために実際にオンボーディングにほとんど時間を費やすという間違いを犯しています。

ここでは、オフィスマネージャーや人材責任者が新しい人材をオンボーディングする際に試せる簡単なアイデアをいくつか紹介します。

ウェルカムレターを送る

新入社員にウェルカムレターを送り、その人が緊密に協力するすべてのチームに CC で送信します。この手紙では、その人の役割、誰に報告するか、四半期の目標、そして彼らが喜んで共有したい興味深い事実を 1 つ説明します。その目的は、新しい各人が明確な役割と責任を持ち、組織の他のメンバーがこれらのことを認識できるようにすることです。興味深い事実は、同僚が新入社員と会話を始めるきっかけとなるアイスブレイクになります。

ウェルカムパッケージ

各新入社員が入社初日に入社するときに受け取る項目のチェックリストを作成します。これは、ラップトップや電子メールアドレスなどの実用的なアイテムを超えて、より充実した内容であるべきです。会社が見習おうとしている経営に関する本、T シャツまたはパーカーを含め、新生児がいる場合はベビー服を贈ります。また、その個人を会社に歓迎する手書きの (または署名入りの) メモを用意することもできます。

バディシステム

高成長企業は、独自の専門用語、社内ツール、独自のプロセスを持つ傾向があります。新入社員を「バディ」、つまり報告の指揮系統に属さない人とペアにします。バディは、ランチに連れて行ったり、人々に紹介したり、重要なこととして「愚かな」質問にも答えたりできます。バディは 1 ～ 3 ヶ月間ペアになる傾向があります。

彼らが本当の所有権を持っていることを確認してください

従業員の満足度の高いオンボーディングに対する最大の障害は、(1) マネージャーと従業員の関係が悪いこと、(2) 雇用された分野に対する当事者意識の欠如である傾向があります。プロジェクトの以前の担当者は、以前に行われた作業の功績を得るために必要以上に長く滞在する場合があります。彼らの仕事は認めますが、新入社員が自立できるように、合理的にできるだけ早く仕事を減らします。短い期間 (発売まで 2 週間) の場合は、元の担当者に製品を発売してもらうか、作業を行うことができます。より長い期間 (2 か月) の場合は、プロジェクトを移行する必要があります。

目標設定

各マネージャーは、新入社員に対して 30 日、60 日、90 日の目標を設定できます。これにより、新入社員に方向性、コンテキスト、構造の感覚が与えられます。また、何を成し遂げるか、その個人の優先事項も強調します。