公司在扩大规模时面临的最大挑战之一，是调整招聘与员工入职流程。当年 Twitter 收购我的初创公司时，员工仅 90 人；两年半后我离职时，Twitter 员工已增至近 1500 人，其中 93% 是新员工。

如果要实现每年新增 500 名员工的目标，您需要改变招聘团队的运作与扩张方式，深入思考员工入职流程，同时维护且发展公司文化。

招聘最佳实践

当公司招聘规模从每年 10 人扩大到每周 10 人时，精简的招聘流程就能有效维持高标准并加速关键岗位录用。

为每个岗位撰写职责描述

许多公司初期通过个人人脉网络招聘少量岗位——例如工程师和设计师。当公司规模扩展至多个职能领域，招聘人员必须明确岗位核心要求。例如首次招聘业务拓展专员时（参见“如何招聘优秀业务拓展人才”），该岗位应具备哪些特质？面试小组中的工程师可能分不清业务拓展专员与销售人员的区别。明确技能要求和岗位职责至关重要，这样才能确保所有面试官对候选人的评判标准一致。

应为每个岗位撰写职位描述，说明岗位职责、所需经验与背景，也可列出无需具备或不太重要的条件。职位描述需分发给所有参与该岗位面试的人员，并附上简短说明，明确招聘经理的需求与优先考量因素。如果团队后续对人选产生疑问，可参照原始职位描述纠正错误认知。

向所有候选人提问相同问题

针对同一岗位的所有候选人，应提出相同或类似的面试问题。这样能基于统一标准对比不同候选人的表现。

面试前为面试官分配考察重点

通常需针对候选人职责的不同维度进行面试。例如，评估产品经理时，可能会考察其产品洞察力、过往业绩、文化契合度等。无需让每位面试官都重复相同问题，而是安排三至四位面试官分别聚焦预先分配的专项领域。这样能对各维度进行深度考察，避免浅尝辄止。

此外，如果邀请候选人参加第二轮面试，可针对重点关注领域进行更精准的深度评估。

工作成果面试

对于部分岗位，评估候选人的最佳方式（除直接了解过往工作表现外）是让候选人完成实际工作。这项任务可在现场完成，也可作为带回家进行。例如，工程师完成编程，设计师可设计虚拟产品的线框图或流程图，营销人员可制定虚拟产品营销方案。通常应避免要求候选人针对现有公司产品完成任务，以免被视为获取免费劳动力。

候选人评分

每位面试官完成面试后，应在与其他面试官沟通前提交候选人反馈。这能避免面试官之间相互影响，也迫使每位面试官对候选人形成书面评价。公司可采用数字评分制（如 1-5 分）或简单的“录用/不录用”评级制。关键在于保持评分标准一致，并向面试官明确评分规则。统一的评分体系能帮助团队快速决定是否淘汰或推进某候选人。通常，评分体系应避免设置“中立”选项，例如“录用/不录用”体系中不应包含“无意见”选项。

高效推进

我曾任职或合作过的所有公司都意识到：候选人转化率的最大决定因素之一，是面试速度和录用决策速度。除转化率外，另一项需跟踪的关键指标是候选人在面试各环节的耗时。应优化流程，缩短各环节间隔时间，尽快发出录用通知。

核查候选人背景

背景调查往往能最清晰地反映候选人真实情况。所有候选人都应进行背景调查。需警惕商务人士——他们常请组织内的朋友作为推荐人，而朋友通常会给出极高的评价。相比之下，工程师及其他技术岗位人员在为朋友写推荐信时，往往更直接坦诚。因此，建议扩大商业人士的背景调查范围，纳入其他职能部门人员，以全面了解候选人的技能与待改进之处。

多元化候选人

确保员工团队与面试流程的多元化（涵盖性别、种族或民族、性取向、社会阶层与背景等），是众多书籍与博客的主题。Joelle Emerson 的 Paradigm 网站提供了相关的优质资源，该网站专注于多元化招聘实践。您也可在本书后续章节中阅读对 Joelle 的访谈。

打造多元化员工团队涉及诸多细节与细微差异，以下是几个关键要点：

1. 确保每个岗位都有多元化候选人。 如果招聘渠道中缺乏多元化候选人，员工团队就不可能实现多元化。搭建多元化招聘渠道不仅意味着发掘更广泛的候选人资源，还需考量职位描述的措辞、公司网站上的员工形象展示等其他可能影响候选人申请意愿的因素。

2. 着力消除面试中的偏见。 常规面试流程中存在多种偏见。在简历筛选阶段，是否对候选人的姓名、性别等信息进行匿名处理，就是一个典型例子。

3. 提供满足少数群体员工需求的福利。 带薪育儿假就是一个简单例子。应全面考虑员工群体的潜在需求，设计能帮助他们专注于工作的福利政策。

招聘团队的规模化建设

初创公司对招聘人员的使用将在公司的整个生命周期内发生巨大变化。

对于小型初创公司（如 3-10 人），聘请招聘专员的效果通常不如创始人或员工通过 LinkedIn 等工具直接拓展人脉。相比之下，我在 Twitter 任职期间，公司在两年半内从约 90 人增长到约 1500 人。当公司规模扩大到数百人、数千人时，需聘请专业招聘专员、人才寻访专员、校园招聘项目经理等内部团队成员，高管招聘则可考虑委托外部猎头公司。

初创阶段：团队成员兼任招聘人员

创业初期，最佳招聘方式是让团队成员积极推荐人脉圈中的人才。同样，许多创始人与早期员工在创业初期（如从 3 人扩大到 15 人时）会将 30%-50% 的时间用于招聘。这一过程没有捷径，需通过人脉网络、LinkedIn、朋友推荐等渠道接触大量候选人，最终筛选出少数合适的人才。

我了解到部分初创公司会聘请一名复合型员工，同时承担行政经理、社交媒体经理、招聘协调员的职责。此人通常会花费大量时间安排推荐候选人的面试，通过邮件和 LinkedIn 联系候选人，待候选人表达兴趣后，再将其转交给创始人或招聘经理。

初步扩张期：设立专职招聘专员

当公司发展到一定规模、增长速度足够快（如每年增加 15-20 人或更多）时，聘请内部招聘专员就很有意义。初期，内部招聘专员需承担多项职责，这些职责在大公司会被拆分成以下几项：

• 人才寻访
  
• 统筹招聘流程（安排面试、整理反馈、与招聘经理协调等）
  
• 在某些情况下负责发出录用通知（尽管我认为通常由招聘经理或创始人负责更合适）
  

根据招聘专员的能力（以及公司在候选人心中的品牌知名度），一名招聘专员每月可招聘 1-4 名工程师。随着公司规模扩大、岗位类型增多，这一数字会发生变化（详见下文）。

这意味着，如果每年招聘工程师不足 15 人，或许可以采用兼职招聘专员或由其他岗位分担该职责，通过公司内部推荐实现人员自然增长，或与外部招聘机构建立合作机制。

对于非技术类岗位（如销售），单个招聘专员每月可完成更多录用。这部分源于销售岗位招聘依赖内部推荐的特性，也因面向销售、市场及业务拓展人才的高增长企业相对较少。与之相反，每家初创公司都在争相招聘工程师和设计师。

影响招聘专员工作效率的因素包括：

• 初创公司在候选人心中的品牌知名度
  
• 招聘经理和执行团队作为招聘参与者的能力。如果他们积极投入，招聘工作将更加顺利，也有助于发掘和成功录用更多合适的候选人。
  
• 公司员工的人脉网络
  

无论招聘团队多么强大，招聘经理及其他高管参与招聘流程（通过非正式交流、发出录用通知、共进午餐等）的重要性都不可忽视。候选人始终希望接触公司关键岗位人员。（Facebook 的马克·扎克伯格就以与中层候选人进行“促成录用的散步”而闻名。）

高速增长期：招聘团队的多个细分岗位

在公司飞速发展的过程中，招聘团队的岗位会逐渐细分，需要开始明确团队成员的职责专长。

1. 人才寻访专员。 人才寻访专员负责调研人才、进行陌生电话沟通、发送邮件，通过各类方式接触潜在候选人。在部分情况下，他们会将候选人转交给招聘专员，由招聘专员将候选人纳入协同面试流程。有些人才寻访专员会跟进候选人直至现场面试阶段，但很少会负责面试之后的环节。

2. 招聘专员。 招聘专员负责协调候选人流程，包括安排各类面试（电话筛选、现场面试、高管面试等），随后与团队或招聘经理沟通以确定是否发出录用通知。在某些公司，招聘专员可直接发出录用通知；而在其他公司，则由招聘经理负责此项工作。

您最初聘请的几名内部招聘专员，最好也具备人才寻访经验。这将在多方面带来帮助：

• 这类招聘专员在发掘和招聘专业技术岗位时，效率可能更高。
  
• 团队成员（如人才寻访专员、招聘专员、招聘经理等）之间的工作交接会减少，与候选人的接触更顺畅，也能避免候选人流失。
  

在需要大量招聘某一特定岗位的人员时，将招聘专员与人才寻访专员的职责拆分，往往效果最佳。例如，如果需招聘 50 名后端工程师、30 名前端工程师和 20 名产品经理，对招聘岗位进行细分会带来积极成效。

3. 候选人研究员。 这类人员可能会在 LinkedIn 上筛选出 Google 的所有工程师，对他们进行优先级排序，整理到电子表格中，然后将表格移交给人才寻访专员，由后者具体开展接触沟通工作，并游说这些候选人参与面试。

通常只有当公司规模从 100 人以上扩大到 1000 人以上，且需要大量招聘同一岗位人员时，才会在团队中增设这类岗位。

4. 招聘营销人员。 这类人员负责制作营销材料与网站内容、投放广告，以及组织招聘活动、黑客马拉松等，以吸引应聘者主动投递申请。在初创公司，这项工作通常由招聘目标部门的人员主导（例如，招聘工程师时由工程经理负责）。此外，初创公司的营销团队也可能将其纳入整体营销工作，承担这部分职责。通常只有当公司规模扩大到数百人或以上时，才有可能设立统筹招聘营销工作的独立岗位。

5. 校园招聘项目人员。由于应届生和实习生招聘有特定的时间节点与节奏，部分公司会安排专门的人才寻访专员和招聘专员，负责统筹应届生招聘工作。当初创公司规模尚小时，无需招聘专职的校园招聘项目人员，可在校园招聘需求最集中的那几个月里，安排现有招聘团队成员临时兼顾这部分工作。

高管招聘：委托猎头公司

招聘高管时，通过猎头公司进行委托招聘可能是不错的选择。尽管您仍会通过投资者和员工挖掘潜在候选人，但专业猎头公司拥有精准的人脉网络，能精准匹配总法律顾问、首席财务官等超出创始人社交圈的高级职位。

在委托招聘模式下，您可能需要向外部猎头支付前期费用或预付金以获取候选人资源。通常这种模式更适用于高管招聘而非普通员工招聘，原因在于高管人选往往超出核心人脉范围，且知名猎头公司比起不太知名的初创公司，更容易获得与高管接触的机会。

您的天使投资人、风险投资人 (VC) 或顾问，可帮您引荐多家知名猎头公司。

新员工入职

许多企业常犯的错误是耗费数月构建人才招聘渠道以招揽顶尖人才，却在入职引导环节投入不足，未能确保新人顺利融入。

在新员工入职时，办公室经理或人事主管可以参考以下简易建议。

发出欢迎信

向新员工发送欢迎信，并抄送其即将密切合作的所有团队。信中需说明新员工的岗位、直属上级、本季度目标，以及新员工愿意分享的个人趣闻。这样做是为了让新员工明确自身岗位与职责，同时让公司其他成员也了解这些信息。而个人趣闻能为同事与新员工开启对话提供话题切入点。

入职礼包

制定一份清单，列出新员工入职第一天可收到的物品。清单不应仅包含笔记本电脑、邮箱账号等实用物品，还可加入公司推荐的管理类书籍、定制 T 恤或连帽衫；如果新员工有小婴儿，可赠送婴儿连体衣。此外，还可附上一封手写（或签名）的欢迎信函。

伙伴制度

高速增长的公司往往有独特的行业术语、内部工具和特殊流程。可为新员工配对一位“伙伴”——此人不是新员工的上级，主要职责是带新员工共进午餐、介绍同事认识，更重要的是解答新员工可能提出的各类简单问题。通常“伙伴关系”会持续 1 至 3 个月。

确保新员工的责任感

阻碍员工顺利入职的两大障碍：(1) 管理者与员工关系不佳；(2) 员工对所负责领域缺乏主人翁意识。项目原负责人可能因追求既往功绩而滞留过久。您应认可其贡献，但需在合理范围内要求其尽快交接，让新员工逐步适应新环境。如果时间窗口较短（两周内上线），可由原负责人完成产品发布或收尾工作；如果周期较长（两个月），则应将项目正式交接给新员工。

设定目标

每位管理者可为新员工设定 30 天、60 天和 90 天目标。这能为新员工提供方向感、工作背景和结构化规划，同时明确需优先完成的重要任务。