Eine der größten Herausforderungen für ein skalierendes Unternehmen ist es, die Prozesse für die Anwerbung und das Onboarding von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neu zu gestalten. Als Twitter mein Start-up kaufte, hatte es gerade einmal 90 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Als ich zweieinhalb Jahre später das Unternehmen verließ, war Twitter auf fast 1.500 Mitarbeiter angewachsen - und 93 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren neu.

Wenn Sie 500 neue Mitarbeiter/innen pro Jahr einstellen möchten, müssen Sie die Art und Weise ändern, wie Sie Ihre Anwerbungsorganisation angehen und skalieren. Sie müssen sich Gedanken über das Onboarding Ihrer Mitarbeiter/innen machen und Sie müssen Ihre Unternehmenskultur pflegen und weiterentwickeln.

Best Practices für die Anwerbung und Einstellung

Wenn Sie von der Einstellung von 10 Mitarbeitern pro Jahr auf 10 Mitarbeiter pro Woche skalieren, kann eine kleine Anzahl von Rekrutierungsprozessen viel dazu beitragen, die Messlatte hoch zu halten und wichtige Einstellungen zu beschleunigen.

Verfassen Sie eine Stellenbeschreibung für jede Position

Viele Unternehmen beginnen mit der Anwerbung von Personen für eine kleine Anzahl von Positionen über persönliche Netzwerke – z.B. Ingenieurinnen/Ingenieure, Entwickler/innen und Designer/innen. Wenn ein Unternehmen über Einzelpersonen in einer Handvoll von Positionen hinaus skaliert, ist es wichtig, dass die Personen, die eine Position besetzen, verstehen, worauf es bei der Person ankommt, die sie einstellen. Wenn Sie z. B. zum ersten Mal eine/n Mitarbeiter/in für die Unternehmensentwicklung einstellen (siehe „Wie Sie hervorragende Mitarbeiter/innen für die Geschäftsentwicklung einstellen“), worauf sollte bei dieser Person und dieser Position geachtet werden? Ein/e Entwickler/in in der Gesprächsrunde kennt vielleicht nicht den Unterschied zwischen einem Mitarbeiter für die Geschäftsentwicklung und einem Vertriebsmitarbeiter. Es ist wichtig, die erforderlichen Fähigkeiten und die Position genau zu beschreiben, damit alle nach der gleichen Art von Kandidat/in suchen.

Für jede Position sollten Sie eine Stellenbeschreibung verfassen, aus der hervorgeht, welche Aufgaben die Position hat und welche Erfahrungen und Hintergründe Sie suchen. Sie können auch die Dinge auflisten, die Sie nicht suchen oder für weniger wichtig halten. Diese Beschreibung sollte den Personen überreicht werden, die sich für die Position bewerben, zusammen mit einer kurzen Notiz, in der erklärt wird, wonach der Personalverantwortliche sucht und welche Prioritäten er setzt. Wenn Ihr Team später Fragen zur Besetzung der Position stellt, können Sie auf die ursprüngliche Stellenbeschreibung zurückgreifen, um falsche Annahmen zu korrigieren.

Stellen Sie allen Kandidatinnen und Kandidaten die gleichen Fragen

Stellen Sie jeder Kandidatin und jedem Kandidaten für eine bestimmte Position die gleichen oder ähnliche Fragen. Anhand der Antworten auf identische Fragen können Sie Kandidatinnen und Kandidaten besser miteinander vergleichen.

Weisen Sie den Personen, die die Vorstellungsgespräche führen, Schwerpunktbereiche zu

Oft möchten Sie Kandidatinnen und Kandidaten zu bestimmten Aspekten ihrer Position befragen. Zum Beispiel könnten Sie eine/n Produktmanager/in zu ihrem/seinem Produktwissen, ihren/seinen bisherigen Leistungen, ihrer/seiner Eignung für die Unternehmenskultur usw. befragen. Anstatt dass jede Person, mit der die Kandidatin/der Kandidat ein Gespräch führt, die gleichen Fragen zu jedem Bereich stellt, könnten Sie drei oder vier Befrager/innen einsetzen, die sich jeweils auf einen anderen Bereich konzentrieren, den Sie ihnen vor dem Gespräch zuweisen. Auf diese Weise erhalten Sie einen detaillierten Einblick in jeden Bereich und nicht nur einen oberflächlichen Einblick in alle Bereiche.

Wenn Sie die Person für eine zweite Gesprächsrunde erneut einladen, können Sie sich außerdem mit gezielteren Gesprächen auf die Bereiche konzentrieren, die mögliche Probleme oder Risiken bergen.

Vorstellungsgespräche mit Arbeitsproben

Bei einigen Positionen ist die beste Möglichkeit, eine Kandidatin oder einen Kandidaten zu beurteilen (abgesehen von der direkten Zusammenarbeit mit ihr/ihm), sie/ihn im Rahmen des Vorstellungsgesprächs ein Arbeitsprodukt entwickeln zu lassen. Dies kann entweder vor Ort geschehen oder zuhause erledigt werden. Ein/e Entwickler/in könnte zum Beispiel eine Programmieraufgabe erhalten oder ein/e Designer/in könnte gebeten werden, einen schnellen Satz von Wireframes oder einen Workflow für ein hypothetisches Produkt zu erstellen. Ein/e Marketingmitarbeiter/in könnte gebeten werden, einen Marketingplan für ein hypothetischen zu erstellen. Generell ist es ratsam, keine Arbeiten oder Ergebnisse für ein bestehendes Produkt des Unternehmens anzufordern, um den Eindruck zu vermeiden, dass die Kandidatin oder der Kandidat umsonst für Sie arbeitet.

Bewertung der Kandidatinnen und Kandidaten

Nachdem ein/e Befrager/in ihr/sein Gespräch beendet hat, ist es von Vorteil, wenn sie/er ihr/sein Feedback über die Kandidatin/den Kandidaten abgibt, bevor sie/er mit den anderen Befragern spricht. Dadurch wird vermieden, dass sich die Personen gegenseitig beeinflussen und jede/r Befrager/in ist gezwungen, eine schriftliche Stellungnahme zu einer Kandidatin/einem Kandidaten abzugeben. Sie können auch ein numerisches Bewertungssystem (z.B. 1-5 Punkte) oder eine einfache „Einstellen/Nicht-Einstellen“-Skala verwenden. Der Schlüssel liegt in der Konsistenz und darin, den Befragerinnen und Befragern eine klare Definition zu geben, was diese Ergebnisse bedeuten sollen. Eine konsistente Bewertung kann es Ihnen ermöglichen, Kandidatinnen und Kandidaten schnell abzulehnen oder mit dem Verfahren fortzufahren. In der Regel verhindert Ihr Bewertungssystem, dass die Befrager/innen einfach die Option „neutral“ wählen können. Daher sollte der Bewertungsbogen „Einstellen/Nicht einstellen“ auch keine Option wie „weiß nicht“ enthalten.

Verlieren Sie keine Zeit

Jedes Unternehmen, für das oder mit dem ich je gearbeitet habe, hat erkannt, dass einer der wichtigsten Faktoren für die Konversion von Kandidatinnen und Kandidaten darin besteht, wie schnell Sie sie interviewen und wie schnell Sie ihnen ein Angebot machen können. Abgesehen von der Einstellung ist eine wichtige Kennzahl, die Sie verfolgen sollten, wie lange die Kandidaten in den einzelnen Schritten des Vorstellungsgesprächsprozesses verweilen. Sie sollten darauf hinarbeiten, dass die Zeit zwischen den einzelnen Schritten kürzer wird und dass Sie schnell ein Angebot unterbreiten können.

Überprüfen Sie die Referenzen der Kandidatinnen und Kandidaten

Die Überprüfung von Referenzen ist oft das deutlichste Signal zu einer Kandidatin/einem Kandidaten. Sie sollten bei allen Personen grundsätzlich die Referenzen überprüfen. Seien Sie vorsichtig mit Geschäftsleuten – sie neigen dazu, Freunde in ihrem Unternehmen als Referenzen anzugeben und bekommen im Allgemeinen begeisterte Empfehlungen von ihren Freunden. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Entwickler/innen und andere Rollen direkter und ehrlicher sind, wenn es um Referenzen für ihre Freundinnen und Freunde geht. Um dies zu kompensieren, versuchen Sie, die Referenzen, die Sie für Geschäftsleute prüfen, auf andere Funktionen auszuweiten, um sicherzustellen, dass ihre Fähigkeiten und verbesserungswürdigen Bereiche klar zu ermitteln sind.

Achten Sie bei den Kandidatinnen und Kandidaten auf Vielfalt

Die Sicherstellung von Vielfalt (in Bezug auf Geschlecht, Ethnie oder ethnischen Hintergrund, sexueller Orientierung, sozialer Klasse und Hintergrund und mehr) in Ihrem Mitarbeiterstamm und beim Durchführen von Vorstellungsgesprächen ist das Thema zahlreicher Bücher und Blogs. Eine ausgezeichnete Quelle hierfür ist die Website Paradigm von Joelle Emerson, deren Schwerpunkt auf vielfältigen Einstellungspraktiken liegt. Sie können auch das Interview mit Joelle weiter unten in diesem Buch lesen.

Auf dem Weg zu einer vielfältigen Belegschaft gibt es eine Menge Details und Nuancen. Auf einige wichtige Aspekte kommt es besonders an:

1. Stellen Sie sicher, dass Sie für jede Position eine vielfältige Auswahl an Kandidatinnen und Kandidaten haben. Sie werden nie einen vielfältigen Mitarbeiterstamm haben, wenn Sie nicht für vielfältige Kandidatinnen und Kandidaten in Ihrem Trichter sorgen. Ein vielfältiger Trichter bedeutet nicht nur, dass Sie ein breiteres Spektrum an Kandidatinnen und Kandidaten suchen, sondern auch, dass Sie sich Gedanken über die Formulierungen in Ihren Stellenbeschreibungen, die Darstellung der Mitarbeiter/innen auf Ihrer Website und andere Faktoren machen, die Einfluss darauf haben, wer sich bewirbt.

_2. Konzentrieren Sie sich auf die Beseitigung von Vorurteilen bei der Durchführung von Vorstellungsgesprächen _ Bei Standardansätzen für Vorstellungsgespräche gibt es eine Reihe von Vorurteilen. Ein einfaches Beispiel ist die Frage, ob die Namen und das Geschlecht der Kandidatinnen und Kandidaten in der Phase der Prüfung des Lebenslaufs unkenntlich gemacht werden.

3. Bieten Sie Leistungen an, die die Bedürfnisse von unterrepräsentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unterstützen. Bezahlter Elternurlaub ist ein einfaches Beispiel. Denken Sie darüber nach, welche Vorteile für Ihre potenziellen Mitarbeiter/innen von Vorteil wären, damit sie sich auf ihre Arbeit in Ihrem Unternehmen konzentrieren können.

Skalieren einer Anwerbungsorganisation

Der Einsatz von Personalvermittlern in einem Start-up wird sich im Laufe der Lebensdauer des Unternehmens drastisch verändern.

Als kleines Start-up (z.B. 3-10 Mitarbeiter/innen) ist der Einsatz eines Personalvermittlers in der Regel nicht so nützlich wie die direkte Vernetzung von Gründern/innen oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über LinkedIn und andere Tools. Als ich bei Twitter war, wuchs das Unternehmen dagegen innerhalb von zweieinhalb Jahren von ca. 90 auf ca. 1.500 Mitarbeiter/innen. Wenn Ihr Unternehmen in die Hunderte und Tausende von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern skaliert, empfiehlt es sich spezialisierte Personalvermittler, Sourcer, Manager für Universitätsprogramme usw. ins Haus holen und möglicherweise externe Personalvermittler für die Einstellung von Führungskräften zu beauftragen.

Die ersten Tage: Ihr Team als Personalvermittler

In der Anfangsphase ist es am besten, wenn die Mitarbeiter/innen in Ihrem Team aktiv Personen aus ihrem Netzwerk anwerben. Ebenso verbringen viele Gründer/innen und frühe Mitarbeiter/innen in der Anfangsphase (z.B. beim Skalieren von 3 auf 15 Mitarbeiter/innen) 30-50 % ihrer Zeit mit der Anwerbung. Hier gibt es keine einfache Lösung. Sie müssen sich einfach durch eine große Anzahl von Leuten durcharbeiten (über Netzwerk-Aufbau, LinkedIn, Freunde usw.), um die Handvoll der richtigen Leute zu finden, die Ihr Team verstärken.

Einige Start-ups, die ich kenne, stellen erfolgreich jemanden ein, der eine Mischung aus Büroleiter/Social Media Manager/Anwerbungs-Koordinator ist. Diese Person verbringt oft viel Zeit damit, die Termine der empfohlenen Kandidatinnen und Kandidaten festzulegen und passive Kandidatinnen und Kandidaten per E-Mail und LinkedIn anzusprechen. Sobald die Kandidatin oder der Kandidat ihr/sein Interesse bekundet, leitet er sie/ihn an eine/n Gründer/in oder eine/n Personalverantwortliche/n weiter.

Anfängliche Skalierung: Der interne Personalvermittler

Sobald ein Unternehmen eine gewisse Größe erreicht hat und schnell genug wächst (15-20 Mitarbeiter/innen pro Jahr oder mehr), macht die Einstellung interner Personalvermittler/innen sehr viel Sinn. Die/der Personalvermittler/in hat zunächst verschiedene Funktionen, die in größeren Unternehmen aufgeteilt werden:

• Personalbeschaffung
  
• Durchführung des Anwerbungsprozesses (Terminplanung, Sammeln von Feedback, Koordinierung mit der/dem Personalchef/in usw.)
  
• In einigen Fällen die Unterbreitung von Angeboten (obwohl ich denke, dass dies oft von der Personalchefin oder vom Personalchef oder Gründern erledigt werden kann)
  

Abhängig von der Stärke des Personalvermittlers (und, was wichtig ist, der Anerkennung der Marke des Unternehmens bei Ihren Kandidatinnen und Kandidaten) kann der Personalvermittler ein bis vier Entwickler/innen pro Monat einstellen. Dies ändert sich, wenn das Unternehmen skaliert und weitere differenzierte Positionen hinzufügt (siehe unten).

Das bedeutet, dass Sie, wenn Sie weniger als 15 Ingenieure pro Jahr einstellen, eventuell ein/e Personalvermittler/in in Teilzeit oder mit geteilter Funktion einsetzen, organisch über unternehmensinterne Mitarbeiterempfehlungen wachsen oder eine alternative Struktur mit externen Anwerbern finden sollten.

Für Funktionen, die nicht zum Ingenieurwesen gehören (z. B. Vertrieb), kann ein/e einzelne/r Personalvermittler/in möglicherweise eine größere Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern pro Monat einstellen. Das liegt zum Teil daran, dass die Einstellung von Vertriebsmitarbeitern stark von Empfehlungen abhängt und dass es weniger wachstumsstarke Unternehmen gibt, an die sich Mitarbeiter/innen aus den Bereichen Vertrieb, Marketing und Geschäftsentwicklung wenden können. Im Gegensatz dazu versucht jedes Start-up-Unternehmen, Ingenieurinnen und Ingenieure sowie Designer/innen einzustellen.

Zu den Dingen, die sich auf die Fähigkeit des Personalvermittlers auswirken, effektiv zu arbeiten, gehören Folgende:

• Markenbekanntheit des Start-ups bei Kandidatinnen und Kandidaten
  
• Stärke der Personalchefin/des Personalchefs und des Führungsteams als Personalvermittler. Wenn sie aktiv und engagiert sind, läuft die Anwerbung und Einstellung reibungsloser ab und hilft, mehr Kandidatinnen und Kandidaten zu finden und abzuschließen.
  
• Breite des Netzwerks der Mitarbeiter/innen des Unternehmens
  

Es kann gar nicht genug betont werden, wie wichtig es ist, dass die/der Personalchef/in und andere Führungskräfte in den Anwerbungs- und Einstellungsprozess einbezogen werden (durch informelle Gespräche, das Unterbreiten von Angeboten, Treffen zum Mittagessen usw.), ganz gleich, wie stark Ihr Anwerbungsteam ist. Die Kandidatinnen und Kandidaten werden immer mit Personen in Schlüsselpositionen des Unternehmens zu tun haben wollen. (Mark Zuckerberg bei Facebook ist berühmt für seine „abschließenden Spaziergänge“ mit Kandidatinnen und Kandidaten der mittleren Ebene).

Hohes Wachstum: Mehrere Rollen im Anwerbungsteam

Wenn ein Unternehmen sehr schnell wächst, werden die Rollen im Anwerbungsteam immer unübersichtlicher und Sie müssen anfangen, die Funktionen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Ihrem Anwerbungsteam zu spezialisieren.

1. Sourcer. Sourcer sind Spezialisten für aktive Personalbeschaffung. Sie recherchieren, führen proaktiv Telefongespräche, schicken E-Mails und finden auf andere Weise einen Weg, passive Kandidatinnen und Kandidaten zu erreichen. In einigen Fällen leiten sie die Kandidatinnen und Kandidaten dann an Personalvermittler weiter, die die Kandidatinnen und Kandidaten einen koordinierten Prozess mit Vorstellungsgesprächen durchlaufen lassen. Sourcer betreuen Kandidatinnen und Kandidaten bis zu einem Vorstellungsgespräch vor Ort, aber selten darüber hinaus.

2. Personalvermittler/innen. Personalvermittler/innen, im Unternehmen zum Teil auch „Personalreferenten“ genannt, kümmern sich um den Koordinierungsprozess der Kandidatin/des Kandidaten, indem sie verschiedene Gespräche (Telefongespräche, Vor-Ort-Meetings, Vorstellungsgespräche für Führungspersonen usw.) planen und dann mit dem Team oder der/dem Personalchef/in besprechen, ob ein Angebot unterbreitet wird. In einigen Unternehmen kann der Personalvermittler das Angebot unterbreiten, in anderen ist es die/der Personalchef/in.

Ihre ersten internen Personalvermittler/innen sollten ebenfalls Erfahrung in der Personalbeschaffung haben. Das ist in vielerlei Hinsicht hilfreich:

• Die/der Personalvermittler/in ist wahrscheinlich effektiver bei der Beschaffung und Einstellung von Personen für spezialisierte technische Funktionen.
  
• Es gibt weniger Übergaben zwischen den einzelnen Personen im Team (z. B. Sourcer, Personalvermittler, Personalchef/in usw.), was für den Kandidaten weniger Reibungsverluste bedeutet, und weniger Personen fallen durch die Maschen.
  

Die Aufteilung der Funktionen von Personalvermittlern und Sourcern funktioniert in der Regel am besten, wenn Sie eine große Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines bestimmten Typs einstellen. Wenn Sie z.B. 50 Backend-Entwickler/innen, 30 Frontend-Entwickler/innen und 20 Produktmanager/innen einstellen müssen, macht es einen großen Unterschied, wenn die Funktionen der Personalbeschaffung und -einstellung aufgeteilt werden.

_3. Kandidatenermittler/innen _ Diese Menschen durchsuchen LinkedIn nach allen Entwicklern bzw. Ingenieuren bei Google, ordnen sie nach Prioritäten, fügen sie in eine Tabelle ein und geben die Tabelle dann an die Sourcer weiter, die die Kandidatinnen und Kandidaten kontaktieren und zu einem Vorstellungsgespräch einladen.

Diese Personen werden in der Regel erst dann in das Team aufgenommen, wenn es von über 100 auf über 1.000 Mitglieder skaliert und Sie eine große Anzahl von Personen für dieselbe Funktion einstellen.

_4. Marketingteams zur Anwerbung _ Das sind die Leute, die Marketingmaterialien und Inhalte für die Website entwickeln, Anzeigen schalten und Recruiting-Events, Hackathons usw. organisieren, um einen eingehenden Strom von Kandidatinnen und Kandidaten aufzubauen. In einem Start-up wird dies in der Regel von jemandem aus dem Team übernommen, das Mitarbeiter/innen einstellen möchte (z.B. von einem Leiter der Entwicklung für Kandidaten für die Tätigkeit als Entwickler/innen). Alternativ kann auch das Marketingteam des Start-ups im Rahmen seiner allgemeinen Marketingbemühungen dafür zuständig sein. Erst wenn ein Unternehmen auf einige hundert Mitarbeiter/innen oder mehr skaliert, entsteht die Möglichkeit einer eigenständigen Rolle für das koordinierende Anwerbungsmarketing.

_5. Hochschulprogramme _ Angesichts des spezifischen Zeitplanung und des Rhythmus der Einstellung neuer Absolventen und Praktikanten setzen einige Unternehmen auf spezialisierte Sourcer und Personalvermittler/innen für die Koordination und Einstellung neuer Absolventinnen und Absolventen. Wenn Ihr Start-up noch klein ist, können Sie, anstatt spezielle Mitarbeiter/innen für Hochschulprogramme zu beauftragen, Ihr bestehendes Anwerbungspersonal dazu einsetzen, diesen Bereich für die wenigen Monate abzudecken, in denen er am wichtigsten ist.

Einstellung von Führungskräften: „Retained Recruiter“, also ein/e Personalberater/in, die/der mit der Suche nach Fach- und Führungskräften beauftragt wird und im Voraus bezahlt wird

Für die Einstellung von Führungskräften kann die Suche mit Hilfe einer Personalvermittlungsfirma für Retained Recruiting gut funktionieren. Während Sie weiterhin Ihre Investoren und Mitarbeiter/innen um Empfehlungen bitten, verfügen spezialisierte Personalvermittlungsfirmen über Netzwerke, die darauf zugeschnitten sind, Ihren Chefsyndikus, den CFO oder andere Funktionen zu besetzen, die sich möglicherweise außerhalb Ihres Gründer-Netzwerks befinden.

Bei der Suche nach den für Sie geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten zahlen Sie einem externen Personalvermittler für Retained Recruiting ein Vorabhonorar, das dieser behält (daher die Bezeichnung „Retainer“). Im Allgemeinen funktioniert diese Art der Suche am besten, wenn Sie eine Führungskraft für das Unternehmen einstellen statt eines einzelnen Teammitglieds. Ein Grund dafür ist, dass die geeigneten Führungskräften möglicherweise außerhalb Ihres Kernnetzwerks zu finden sind oder dass Führungskräfte eher bereit sind, mit Personalvermittlern eines bekannten Markenunternehmens als mit einem Vertreter eines weniger bekannten Start-ups ins Gespräch zu kommen.

Es gibt eine Reihe von Personalvermittlern mit bekannte Namen zur Vermittlung von Führungskräften, mit denen Sie Ihre Unterstützer/innen, VCs oder Berater/innen in Kontakt bringen können.

Onboarding der Mitarbeiter/innen

Viele Unternehmen machen den Fehler, monatelang eine Pipeline für die Anwerbung der besten Fach- und Führungskräfte aufzubauen, dann aber wenig Zeit für das Onboarding aufzuwenden, um sicherzustellen, dass die neuen Mitarbeiter/innen einen erfolgreichen Start im Unternehmen haben.

Hier sind einige einfache Ideen, die Ihr Büroleiter oder Personalchef ausprobieren kann, wenn Sie neue Mitarbeiter/innen zum Onboarding einladen.

Versenden Sie einen Willkommensbrief

Senden Sie einen Willkommensbrief an den neuen Mitarbeiter/innen – und schicken Sie ihn an alle Teams, mit denen sie oder er eng zusammenarbeiten wird. In dem Brief wird die Funktion der Person erläutert, wem sie unterstellt sein wird, welche Ziele sie für das Quartal hat und möglicherweise wird auch eine interessante Tatsache über die Person genannt, falls sie damit einverstanden ist. Damit soll sichergestellt werden, dass jede neue Person eine klare Funktion und Verantwortungsbereiche hat und dass der Rest der Organisation über diese Dinge Bescheid weiß. Die interessante Tatsache schafft einen Eisbrecher für die Kolleginnen und Kollegen, um ein Gespräch mit dem neuen Teammitglied zu beginnen.

Willkommenspaket

Erstellen Sie eine Checkliste mit Gegenständen, die jede/r neue Mitarbeiter/in erhält, wenn sie oder er ihren/seinen ersten Arbeitstag im Unternehmen antritt. Diese Liste sollte mehr enthalten als nur den üblichen Laptop und eine E-Mail Adresse. Legen Sie ein Buch über Management bei, dem das Unternehmen folgt, oder auch ein T-Shirt oder Hoodie. Ist Ihr neues Teammitglied Mama oder Papa eines Neugeborenen? Dann freut es sich bestimmt über einen süßen Strampler. Sie können auch eine handschriftliche (oder unterschriebene) Notiz beilegen, in der Sie die Person im Unternehmen willkommen heißen.

Buddy-System

Wachstumsstarke Unternehmen neigen dazu, ihren eigenen Jargon, interne Tools und eigene Verfahren zu haben, die einzigartig für sie sind. Stellen Sie neuen Mitarbeiter/innen einen „Buddy“, also einen Kumpel oder Freund/Freundin, zur Seite – jemanden, der außerhalb der Berichtshierarchie steht und der sie/ihn zum Mittagessen einlädt, ihr/ihm Leute vorstellt und vor allem alle „dummen“ Fragen beantwortet, die sie oder er hat. In der Regel wird der Buddy für ein bis drei Monate zur Seite gestellt.

Vergewissern Sie sich, dass sich das neue Teammitglied wirklich für seinen Bereich verantwortlich fühlt

Die größten Hindernisse für ein geglücktes Onboarding von Mitarbeitern sind (1) eine schlechte Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und (2) ein mangelndes Verantwortungsbewusstsein für den Bereich, für den sie eingestellt wurden. Der/die frühere Projektverantwortliche verweilt möglicherweise länger als nötig, um die Anerkennung für die geleistete Arbeit zu erhalten. Erkennen Sie diese Arbeit an, aber ziehen Sie die/den bisherige/n Mitarbeiter/in so schnell wie möglich von der Tätigkeit ab, damit die/der neue Mitarbeiter/in richtig Fuß fassen kann. Wenn es sich um ein kurzes Zeitfenster handelt (zwei Wochen bis zur Markteinführung), können Sie die/den ursprüngliche/n Projektverantwortliche/n mit der Produkteinführung bzw. mit den entsprechenden Aufgaben betrauen. Wenn es sich um einen längeren Zeitrahmen handelt (zwei Monate), sollten Sie das Projekt übergeben.

Geben Sie Ziele vor

Jeder Vorgesetzte kann für neue Mitarbeiter 30-, 60- und 90-Tage-Ziele festlegen. Dies gibt dem neuen Mitarbeiter eine Orientierungshilfe, einen Kontext und eine Struktur vor. Es unterstreicht auch, was wichtig ist und wo die Prioritäten der betreffenden Person liegen.