หนึ่งในความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดที่บริษัทต้องเผชิญเมื่อขยายธุรกิจคือการปรับปรุงขั้นตอนการจัดหาทรัพยากรบุคคลและการเตรียมความพร้อมสำหรับเริ่มงานให้กับพนักงานใหม่ ตอนที่ Twitter ซื้อสตาร์ทอัพของผมไป บริษัทเรามีพนักงานเพียง 90 คน อีก 2 ปีครึ่งต่อมาเมื่อผมลาออก Twitter ก็เติบโตจนมีพนักงานเกือบ 1,500 คน และ 93% ของพนักงานก็เป็นพนักงานใหม่

หากต้องการเพิ่มพนักงานให้ได้ 500 คนต่อปี คุณต้องเปลี่ยนวิธีการดำเนินการ และปรับขนาดองค์กรด้านการจัดหาทรัพยากรบุคคล คุณต้องครุ่นคิดเกี่ยวกับการเตรียมความพร้อมสำหรับเริ่มงานให้กับพนักงานใหม่ รวมถึงต้องรักษาและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง

แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดหาทรัพยากรบุคคล

เมื่อคุณขยายธุรกิจ การจ้างพนักงาน 10 คนต่อปี ไปเป็น 10 คนต่อสัปดาห์ ขั้นตอนการจัดหาทรัพยากรบุคคลจำนวนไม่กี่ขั้นตอนก็สามารถช่วยรักษามาตรฐานให้สูงและเร่งการจ้างพนักงานหลักๆ ได้

เขียนเอกสารอธิบายตำแหน่งงานให้กับทุกตำแหน่ง

บริษัทหลายแห่งเริ่มต้นด้วยการจัดหาทรัพยากรบุคคลสำหรับตำแหน่งเพียงไม่กี่ตำแหน่งผ่านเครือข่ายส่วนตัว เช่น วิศวกรและนักออกแบบ เมื่อบริษัทขยายธุรกิจเกินกว่าจะมีพนักงานทำหน้าที่ตนเองเพียงไม่กี่อย่าง ผู้ที่กำลังรับสมัครพนักงานจึงจำเป็นต้องเข้าใจว่าสิ่งสำคัญที่ต้องมองหาในตัวบุคคลที่กำลังจะจ้างมีอะไรบ้าง ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังจะจ้างนักพัฒนาธุรกิจเป็นครั้งแรก (ดู “วิธีจ้างนักพัฒนาธุรกิจที่เก่งกาจ”) เราควรมองหาอะไรในตัวบุคคลนั้นๆ และในบทบาทนั้นๆ วิศวกรที่เป็นคณะกรรมการสัมภาษณ์อาจไม่ทราบถึงความแตกต่างระหว่างผู้พัฒนาธุรกิจกับพนักงานขาย การชี้แจงชุดทักษะและบทบาทเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้ทุกคนมองหาผู้สมัครที่ตรงกับตำแหน่ง

คุณควรเขียนเอกสารอธิบายตำแหน่งงานสำหรับแต่ละตำแหน่งเพื่ออธิบายว่าตำแหน่งนั้นๆ จะต้องทำอะไรบ้าง รวมถึงประสบการณ์และภูมิหลังที่คุณมองหา นอกจากนี้ คุณยังสามารถเขียนรายการสิ่งที่คุณไม่ได้มองหาหรือคิดว่าไม่สำคัญด้วยก็ได้ ควรเผยแพร่คำอธิบายนี้ให้กับผู้ที่จะมาสัมภาษณ์งาน พร้อมเขียนโน้ตสั้นๆ อธิบายสิ่งที่ผู้จัดการฝ่ายจัดจ้างกำลังมองหาและจัดลำดับความสำคัญ หากทีมของคุณตั้งคำถามในภายหลังว่าจะจ้างใครมาทำตำแหน่งนี้ คุณก็สามารถอ้างอิงเอกสารอธิบายตำแหน่งงานเดิมเพื่อแก้ไขสมมติฐานที่ยังไม่ตรง

ถามคำถามเดียวกันกับผู้สมัครทุกคน

ให้ถามคำถามสัมภาษณ์แบบเดียวกันหรือคล้ายกันกับผู้สมัครตำแหน่งที่กำหนดทุกคน วิธีนี้จะช่วยให้คุณปรับเทียบผู้สมัครจากคำถามที่เหมือนกันได้

กำหนดจุดที่จะให้ผู้สัมภาษณ์ให้ความสนใจก่อนการสัมภาษณ์

ส่วนมากคุณต้องการสัมภาษณ์ผู้สมัครเกี่ยวกับด้านที่เจาะจงกับตำแหน่งของพวกเขา ตัวอย่างเช่น คุณอาจสัมภาษณ์ผู้จัดการฝ่ายผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับข้อมูลเชิงลึกของผลิตภัณฑ์ ความสำเร็จในอดีต ความเหมาะสมทางวัฒนธรรม ฯลฯ แทนที่จะให้ผู้สัมภาษณ์ผู้สมัครถามคำถามชุดเดียวกันในทุกแง่มุม คุณอาจให้ผู้สัมภาษณ์ 3-4 คนโฟกัสไปที่ประเด็นที่แตกต่างกันซึ่งคุณมอบหมายให้ก่อนการสัมภาษณ์ วิธีนี้จะช่วยให้เห็นภาพรวมของแต่ละประเด็นได้อย่างลึกซึ้ง แทนที่จะมองภาพรวมทั้งหมดอย่างผิวเผิน

นอกจากนี้ หากคุณสัมภาษณ์บุคคลนั้นในรอบสอง คุณก็สามารถเน้นย้ำถึงประเด็นที่น่ากังวลด้วยการสัมภาษณ์แบบเจาะจงมากขึ้น

การสัมภาษณ์ด้วยผลิตภัณฑ์ตามงาน

สำหรับบางตำแหน่ง วิธีที่ดีที่สุดในการประเมินผู้สมัคร (นอกเหนือจากความรู้เดิมจากการทำงานร่วมกับพวกเขา) คือการให้ผู้สมัครพัฒนาผลงานโดยเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการสัมภาษณ์ ซึ่งสามารถทำได้ทั้งในสถานที่ทำงานหรือนำกลับไปทำที่บ้าน ตัวอย่างเช่น วิศวกรอาจทำแบบฝึกหัดการเขียนโค้ด หรือนักออกแบบอาจได้รับมอบหมายให้ทำพิมพ์เขียวหรือเวิร์กโฟลว์แบบง่ายๆ ของผลิตภัณฑ์สมมติ นักการตลาดอาจได้รับมอบหมายให้สร้างแผนการตลาดของผลิตภัณฑ์สมมติ โดยทั่วไปแล้ว ควรหลีกเลี่ยงการขอให้ทำงานหรือขอความคิดเห็นจากผลิตภัณฑ์ที่บริษัทมีอยู่แล้ว เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ผู้สมัครรู้สึกว่าทำงานฟรี

การให้คะแนนผู้สมัคร

เมื่อผู้สัมภาษณ์แต่ละคนสัมภาษณ์เสร็จสิ้นแล้ว ก็ควรให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับผู้สมัครเองก่อนที่จะพูดคุยกับผู้สัมภาษณ์คนอื่นๆ วิธีนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงไม่ให้เผลอสร้างความลำเอียงแก่กันและกัน และบังคับกลายๆ ให้ผู้สัมภาษณ์แต่ละคนต้องแสดงจุดยืนเกี่ยวกับผู้สมัครแต่ละคนเป็นลายลักษณ์อักษร คุณยังสามารถใช้ระบบการจัดอันดับแบบตัวเลข (เช่น 1–5 คะแนน) หรือแบบ “จ้าง/ไม่จ้าง” ก็ได้ สิ่งสำคัญคือความสม่ำเสมอ และต้องให้ผู้สัมภาษณ์เข้าใจความหมายของผลจากอันดับเหล่านี้อย่างชัดเจน การให้คะแนนที่สม่ำเสมอจะช่วยให้คุณปฏิเสธหรือพิจารณาผู้สมัครได้อย่างรวดเร็ว โดยทั่วไป ระบบการให้คะแนนจะช่วยไม่ให้ผู้สัมภาษณ์แสดงความคิดเห็นแบบ "กลางๆ" ได้ ดังนั้น กรอบการทำงานแบบ "จ้าง/ไม่จ้าง" จึงไม่มีตัวเลือก "ไม่มีความคิดเห็น"

ดำเนินการอย่างรวดเร็ว

ทุกบริษัทที่เคยว่าจ้างหรือที่เคยร่วมงานด้วยต่างตระหนักดีว่าปัจจัยสำคัญที่สุดประการหนึ่งในการเปลี่ยนผู้สมัครมาเป็นพนักงานคือความเร็วในการสัมภาษณ์และความเร็วในการยื่นข้อเสนอ นอกเหนือจากการตัดสินใจเลือกแล้ว ตัวชี้วัดสำคัญที่ต้องติดตามคือระยะเวลาที่ผู้สมัครใช้ในแต่ละขั้นตอนของการสัมภาษณ์ คุณควรเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้เวลาให้สั้นลงในแต่ละขั้นตอนและการยื่นข้อเสนอได้อย่างรวดเร็ว

ตรวจสอบข้อมูลอ้างอิงของผู้สมัคร

การตรวจสอบข้อมูลอ้างอิงมักเผยสัญญาณจากผู้สมัครที่ชัดเจนที่สุด คุณควรตรวจสอบข้อมูลอ้างอิงของทุกคน แต่ควรระวังเหล่าพนักงานฝั่งธุรกิจไว้หน่อย เพราะพวกเขามักจะใช้เพื่อนของตัวเองในองค์กรเป็นผู้อ้างอิง จึงได้รับการแนะนำอย่างดูดีสุดๆ จากเพื่อนตัวเอง เราพบว่าฝ่ายวิศวกรรมและฝ่ายอื่นๆ มักจะให้ข้อมูลอ้างอิงเกี่ยวกับเพื่อนที่ตรงไปตรงมาและซื่อสัตย์มากกว่า เพื่อชดเชยโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ ให้ลองขยายขอบเขตของข้อมูลอ้างอิงจากพนักงานฝั่งธุรกิจที่คุณตรวจสอบไปยังฝ่ายอื่นๆ เพื่อให้เห็นทักษะและจุดที่ต้องพัฒนาอย่างชัดเจนมากขึ้น

ผู้สมัครที่มีความหลากหลาย

การดำเนินการให้มั่นใจถึงความหลากหลาย (ด้านเพศ เชื้อชาติหรือชาติพันธุ์ รสนิยมทางเพศ ชนชั้นทางสังคมหรือภูมิหลัง และอื่นๆ) ในฐานพนักงานและขั้นตอนการสัมภาษณ์เป็นหัวข้อที่นำเสนอในหนังสือและบล็อกมากมาย แหล่งข้อมูลอันยอดเยี่ยมของเรื่องดังกล่าวอยู่ในเว็บไซต์ Paradigm ของ Joelle Emerson ซึ่งเน้นไปที่แนวทางการจ้างงานที่หลากหลาย คุณยังสามารถอ่านบทสัมภาษณ์ของ Joelle ได้ในภายหลังในหนังสือเล่มนี้

การดำเนินการให้มีพนักงานที่หลากหลายมีรายละเอียดและความละเอียดอ่อนปลีกย่อยมากมาย โดยมีประเด็นสำคัญบางประการดังนี้

1. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณมีผู้สมัครที่มีความหลากหลายในแต่ละตำแหน่ง คุณจะมีฐานพนักงานที่มีความหลากหลายไม่ได้เลยหากคุณรับประกันไม่ได้ว่าจะมีผู้สมัครที่มีความหลากหลายในช่องทางการสรรหา การสร้างช่องทางการสรรหาที่มีความหลากหลายไม่เพียงแต่หมายถึงการหาผู้สมัครจากกลุ่มผู้สมัครที่หลากหลายมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการใช้ภาษาในเอกสารอธิบายตำแหน่งงานของคุณ วิธีการนำเสนอพนักงานในเว็บไซต์ และปัจจัยอื่นๆ ที่จะส่งผลต่อผู้สมัครอีกด้วย

2. ให้ความสำคัญกับการขจัดอคติออกจากวิธีการสัมภาษณ์ มีอคติหลายประการในวิธีการสัมภาษณ์ตามมาตรฐานทั่วไป ตัวอย่างง่ายๆ ก็เช่น มีการปิดชื่อและเพศของผู้สมัครในขั้นตอนการตรวจสอบเรซูเม่หรือไม่

3. จัดให้มีสวัสดิการที่รองรับความต้องการของพนักงานมีสัดส่วนน้อย การลางานเพื่อเลี้ยงดูบุตรแบบได้รับเงินเดือนเป็นตัวอย่างง่ายๆ ทั้งนี้ ลองพิจารณากลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพของคุณให้กว้างขึ้น แล้วพิจารณาสิทธิประโยชน์ที่จะช่วยให้คนกลุ่มนี้ได้ใช้ความสามารถในการทำงานให้บริษัทของคุณได้ดียิ่งขึ้น

การขยายขนาดองค์กรด้านการจัดหาทรัพยากรบุคคล

การใช้บริการบริษัทจัดหาทรัพยากรบุคคลโดยสตาร์ทอัพจะเปลี่ยนจากหน้ามือไปเป็นหลังมือตลอดอายุของบริษัท

ในฐานะบริษัทสตาร์ทอัพขนาดเล็ก (เช่น มีพนักงาน 3–10 คน) การใช้บริษัทจัดหาทรัพยากรบุคคลมักจะไม่ค่อยเป็นประโยชน์เท่ากับผ่านการสร้างเครือข่ายของผู้ก่อตั้งหรือพนักงานโดยตรงผ่าน LinkedIn และเครื่องมืออื่นๆ ในทางกลับกัน ตอนที่ผมอยู่ที่ Twitter บริษัทก็เติบโตจากประมาณ 90 คนไปเป็นประมาณ 1,500 คนภายในระยะเวลา 2 ปีครึ่ง เมื่อบริษัทของคุณขยายธุรกิจจนมีพนักงานหลายร้อยหรือหลายพันคน คุณจะต้องการนำผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ผู้สรรหา ผู้จัดการโครงการมหาวิทยาลัย และอื่นๆ เข้ามาทำงานในบริษัท และอาจใช้ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลแบบผูกขาดจากภายนอกเพื่อหาตำแหน่งผู้บริหาร

ช่วงแรก: ทีมของคุณทำหน้าที่ฝ่ายจัดหาทรัพยากรบุคคล

วิธีที่ดีที่สุดในการจัดหาทรัพยากรบุคคลในช่วงแรกคือการให้คนในทีมแนะนำบุคลากรจากเครือข่ายของตนเองเข้ามา เช่นเดียวกัน ผู้ก่อตั้งและพนักงานยุคแรกหลายคนใช้เวลามากถึง 30-50% (เช่น เมื่อขยายจากพนักงาน 3 เป็น 15 คน) ไปกับการหาบุคลากรในช่วงแรก ถึงอย่างนั้นก็ตาม เราไม่มีวิธีแก้ไขง่ายๆ ใดกับปัญหานี้ คุณต้องพยายามหาคนจำนวนมาก (ผ่านเครือข่าย, LinkedIn, เพื่อน ฯลฯ) เพื่อหาคนจำนวนหนึ่งมาร่วมทีมกับคุณ

สตาร์ทอัพบางแห่งที่ผมรู้จักประสบความสำเร็จในการจ้างคนที่เป็นทั้งผู้จัดการสำนักงาน ผู้จัดการโซเชียลมีเดีย และผู้ประสานงานการจัดหาทรัพยากรบุคคล บุคคลแนวนี้มักใช้เวลาจำนวนมากไปกับการกำหนดตารางการแนะนำผู้สมัครและติดต่อกับผู้สมัครที่ไม่มองหางานอยู่ผ่านทางอีเมลและ LinkedIn เมื่อผู้สมัครแสดงความสนใจแล้ว บุคคลดังกล่าวจะส่งผู้สมัครต่อไปยังผู้ก่อตั้งหรือผู้จัดการฝ่ายจัดจ้าง

การขยายธุรกิจในช่วงเริ่มต้น: ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร

เมื่อบริษัทขยายธุรกิจไปถึงระดับหนึ่งและเติบโตอย่างรวดเร็วมากพอ (การเพิ่มพนักงาน 15-20 คนขึ้นไปต่อปี) การจ้างผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรจึงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล ในช่วงแรก ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลจะมีบทบาทที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งในบริษัทขนาดใหญ่จะแบ่งบทบาทออกเป็นดังนี้

• การสรรหา
  
• การดำเนินการตามขั้นตอนการจัดหาทรัพยากรบุคคล (การจัดตารางเวลา การรวบรวมความคิดเห็น การประสานงานกับผู้จัดการฝ่ายจัดจ้าง ฯลฯ)
  
• ในบางกรณีอาจรวมถึงการยื่นข้อเสนอ (แม้ว่าผมจะมองว่าผู้จัดการฝ่ายจัดจ้างหรือผู้ก่อตั้งจะทำเองได้)
  

ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลจะสามารถจ้างวิศวกรได้ 1-4 คนต่อเดือน ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลนั้นๆ (และที่สำคัญคือการสื่อสารถึงแบรนด์ของบริษัทให้กับผู้สมัคร) จำนวนที่ว่านี้จะเปลี่ยนแปลงไปตามขนาดของบริษัทและการเพิ่มตำแหน่งงานที่แตกต่างกัน (ดูด้านล่าง)

ซึ่งหมายความว่าหากคุณจ้างวิศวกรไม่เกิน 15 คนต่อปี คุณอาจต้องใช้ฝ่ายจัดหาทรัพยากรบุคคลแบบพาร์ทไทม์หรือแบบแบ่งบทบาทมา เลื่อนตำแหน่งด้วยตนเองผ่านการแนะนำในบริษัท หรือหารูปแบบทางเลือกที่มีฝ่ายจัดหาทรัพยากรบุคคลจากภายนอก

สำหรับตำแหน่งงานที่ไม่ใช่ตำแหน่งทางวิศวกรรม (เช่น ฝ่ายขาย) ฝ่ายจัดหาทรัพยากรบุคคลเพียงคนเดียวอาจสามารถจ้างคนได้มากขึ้นในแต่ละเดือน สาเหตุส่วนหนึ่งมาจากลักษณะการจ้างพนักงานฝ่ายขายที่ส่วนมากมาจากการแนะนำกันเองเป็นหลัก รวมถึงความจริงที่ว่าบริษัทที่เน้นการเติบโตของฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด และฝ่ายพัฒนาธุรกิจนั้นมีน้อยกว่า ในทางกลับกัน สตาร์ทอัพทุกแห่งต่างพยายามว่าจ้างวิศวกรและนักออกแบบ

สิ่งที่ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของฝ่ายจัดหาทรัพยากรบุคคลได้แก่

• แบรนด์สตาร์ทอัพที่มีผู้สมัคร
  
• ความแข็งแกร่งของผู้จัดการฝ่ายจัดจ้างและทีมผู้บริหารในฐานะฝ่ายจัดหาทรัพยากรบุคคล หากบุคคลเหล่านี้กระตือรือร้นและมีส่วนร่วม ก็จะทำให้การสรรหาบุคลากรราบรื่นขึ้น และจะจัดหาและปิดรับผู้สมัครได้มากขึ้น
  
• ความกว้างขวางของเครือข่ายพนักงานในบริษัท
  

ความสำคัญของการที่ผู้จัดการฝ่ายจัดจ้างและผู้บริหารคนอื่นๆ เข้ามามีส่วนร่วมในขั้นตอนการจัดหาทรัพยากรบุคคล (ผ่านการสนทนาอย่างไม่เป็นทางการ การยื่นข้อเสนอ การรับประทานอาหารกลางวันด้วยกัน ฯลฯ) เป็นสิ่งที่ไม่อาจมองข้ามได้ไม่ว่าองค์กรด้านการจัดหาทรัพยากรบุคคลของคุณจะแข็งแกร่งเพียงใดก็ตาม ผู้สมัครย่อมต้องการพบปะกับบุคลากรที่มีบทบาทสำคัญในบริษัทอยู่เสมอ (อย่างที่รู้กันว่า Mark Zuckerberg จาก Facebook มักจะ "เดินไปส่ง" ผู้สมัครตำแหน่งระดับกลางๆ)

การเติบโตสูง: บทบาทองค์กรด้านการจัดหาทรัพยากรบุคคลหลายตำแหน่ง

เมื่อบริษัทเติบโตอย่างรวดเร็ว บทบาทต่างๆ ในทีมจัดหาทรัพยากรบุคคลมักจะแยกออกจากกัน และคุณต้องเริ่มหาประเภทของบุคลากรในทีมจัดหาทรัพยากรบุคคลของคุณตามความเชี่ยวชาญ

_1. ผู้สรรหา _ ผู้สรรหาจะค้นคว้า โทรหาอีกฝ่ายโดยไม่รู้จักกันมาก่อน ส่งอีเมล และกรุยทางไปหาผู้สมัครที่ไม่ได้แสดงเจตจำนงว่ากำลังหางาน ในบางกรณี พวกเขาจะโอนผู้สมัครไปให้บริษัทจัดหางานซึ่งจะส่งข้อมูลผู้สมัครเข้าสู่กระบวนการสัมภาษณ์แบบประสานงานกัน ผู้สรรหาบางรายจะจัดการผู้สมัครจนถึงขั้นตอนการสัมภาษณ์ ณ สถานที่จริง แต่ไม่ค่อยเกินไปกว่านั้น

_2. ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคล _ ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลจะจัดการขั้นตอนการประสานงานของผู้สมัคร โดยกำหนดการสัมภาษณ์ต่างๆ (เช่น การคัดกรองทางโทรศัพท์ การสัมภาษณ์ในสถานที่ การสัมภาษณ์ผู้บริหาร ฯลฯ) จากนั้นจึงสอบถามกับทีมงานหรือผู้จัดการฝ่ายจัดหาทรัพยากรบุคคลเพื่อพิจารณาว่าจะยื่นข้อเสนองานหรือไม่ ในบางบริษัท ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลอาจเป็นผู้ยื่นข้อเสนองาน ในขณะที่บางบริษัท ผู้จัดการฝ่ายจัดจ้างจะเป็นผู้ดำเนินการดังกล่าว

ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรกลุ่มแรกๆ ของคุณควรมีประสบการณ์ในการสรรหาบุคลากรเช่นกัน เนื่องจากจะช่วยได้หลายประการดังต่อไปนี้

• ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลน่าจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในตำแหน่งวิศวกรเฉพาะทาง
  
• จะมีการส่งต่อข้อมูลระหว่างบุคลากรในทีมน้อยลง (เช่น ผู้สรรหา ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่ายจัดจ้าง ฯลฯ) ซึ่งหมายความว่าจะมีความขัดแย้งน้อยลงด้านผู้สมัคร และมีผู้สมัครตกหล่นน้อยลง
  

การแบ่งบทบาทระหว่างผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลและสรรหามักจะได้ผลดีที่สุดเมื่อคุณต้องจ้างบุคลากรประเภทใดประเภทหนึ่งจำนวนมาก ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการจ้างวิศวกรฝั่งแบ็กเอนด์ 50 คน, วิศวกรฝั่งฟรอนต์เอนด์ 30 คน และผู้จัดการฝั่งผลิตภัณฑ์ 20 คน การเริ่มต้นโดยแบ่งบทบาทการสรรหาบุคลากรจะสร้างความแตกต่างได้อย่างมาก

_3. ผู้ค้นคว้าผู้สมัคร _ คนเหล่านี้อาจจะค้นหาข้อมูลวิศวกรทุกคนของ Google ใน LinkedIn, จัดลำดับความสำคัญของแต่ละคน, ใส่ข้อมูลลงในสเปรดชีต จากนั้นส่งสเปรดชีตให้ผู้สรรหาติดต่อและนำเสนอข้อมูลงานให้ผู้สมัครเข้ามาสัมภาษณ์

โดยปกติแล้ว จะเพิ่มบุคคลเหล่านี้เข้าไปในทีมก็ต่อเมื่อมีจำนวนคนตั้งแต่ 100 ขึ้นไปถึง 1,000 ขึ้นไป และคุณกำลังจ้างคนจำนวนมากในบทบาทเดียวกัน

_4. ฝ่ายการตลาดด้านจัดหาทรัพยากรบุคคล _ กลุ่มคนเหล่านี้คือผู้พัฒนาสื่อการตลาดและเนื้อหาบนเว็บไซต์ ลงโฆษณา และจัดงานรับสมัครงาน แฮ็กกาธอน ฯลฯ เพื่อให้มีกลุ่มผู้สมัครเข้ามา กิจกรรมดังกล่าวนี้ในสตาร์ทอัพมักจะจัดการโดยคนในทีมที่คุณกำลังจัดหาทรัพยากรบุคคลมาให้ (เช่น ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมหากเป็นผู้สมัครตำแหน่งด้านวิศวกรรม) อีกทางเลือกหนึ่งก็คือ ทีมการตลาดของสตาร์ทอัพอาจเข้ามารับผิดชอบเรื่องนี้ในฐานะส่วนหนึ่งของงานทางการตลาดโดยรวม โดยจะมีการจัดตั้งตำแหน่งทางการตลาดเพื่อประสานงานการจัดหาทรัพยากรบุคคลโดยเฉพาะขึ้นเมื่อบริษัทขยายตัวจนมีพนักงานในหลักร้อยคนขึ้นไป

_5. โครงการมหาวิทยาลัย _ บริษัทบางแห่งมีผู้สรรหาอันเชี่ยวชาญโดยเฉพาะสำหรับประสานงานและจัดจ้างบัณฑิตใหม่ เนื่องจากการจ้างบัณฑิตใหม่และนักศึกษาฝึกงานนั้นมีกำหนดเวลาและอัตราความถี่เฉพาะเจาะจง เมื่อบริษัทสตาร์ทอัพยังเล็กอยู่ แทนที่จะจ้างบุคลากรเพื่อมาจัดการโครงการมหาวิทยาลัยโดยเฉพาะ คุณสามารถให้เจ้าหน้าที่จัดหาทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่เดิมเปลี่ยนมาดูแลในส่วนนี้เป็นเวลา 2-3 เดือนเมื่อถึงช่วงที่จำเป็นมากที่สุด

การจ้างผู้บริหาร: ผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลแบบผูกขาด

สำหรับการจ้างผู้บริหาร การใช้บริการค้นหาแบบผูกขาดผ่านบริษัทจัดหางานระดับผู้บริหารอาจเป็นทางเลือกที่ดี แม้ว่าคุณจะควรมองหาผู้ที่น่าสนใจจากนักลงทุนและพนักงานของคุณต่อไป บริษัทจัดหางานเฉพาะทางก็มีเครือข่ายที่ออกแบบมาเพื่ออุดช่องว่างตำแหน่งที่ปรึกษาทั่วไป, CFO หรือตำแหน่งอื่นๆ ที่อาจอยู่นอกเหนือเครือข่ายผู้ก่อตั้งของคุณ

ทั้งนี้ หากคุณใช้บริการค้นหาแบบผูกขาด คุณอาจจ่ายต้องค่าธรรมเนียมล่วงหน้าหรือค่าผูกขาดให้กับผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลภายนอกเพื่อให้พวกเขาค้นหาผู้สมัครให้คุณ โดยทั่วไป การค้นหาประเภทนี้จะให้ผลดีที่สุดหากคุณกำลังจ้างผู้บริหารของบริษัท เมื่อเทียบกับผู้สรรหาที่เป็นบุคคลทั่วไป เหตุผลหนึ่งก็คือการจ้างผู้บริหารอาจอยู่นอกเครือข่ายหลักของคุณ หรือผู้บริหารอาจเต็มใจที่จะพูดคุยกับผู้จัดหาทรัพยากรบุคคลจากบริษัทที่มีชื่อเสียงมากกว่ากับคนจากสตาร์ทอัพที่ไม่ค่อยมีใครรู้จัก

มีบริษัทจัดหางานระดับผู้บริหารอันมีชื่อเสียงมากมายที่เหล่านักลงทุนอิสระ นักลงทุนร่วม หรือที่ปรึกษาของคุณสามารถแนะนำให้คุณได้

การเตรียมความพร้อมสำหรับเริ่มงานให้กับพนักงาน

บริษัทหลายแห่งอาจใช้เวลาหลายเดือนในการสร้างช่องทางในการจัดหาทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถสูงสุด แต่สุดท้ายกลับตกม้าตายเพราะใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในเตรียมความพร้อมสำหรับเริ่มงานให้กับพนักงานเหล่านี้เพื่อการันตีว่าจะทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จ

ต่อไปนี้เป็นแนวคิดง่ายๆ บางประการที่ผู้จัดการสำนักงานหรือหัวหน้าฝ่ายบุคคลจะสามารถลองใช้ในตอนที่คุณเตรียมความพร้อมสำหรับเริ่มงานให้กับพนักงานใหม่

ส่งจดหมายต้อนรับ

ส่งจดหมายต้อนรับถึงพนักงานใหม่ โดย CC (ส่งสำเนา) ถึงทุกทีมที่พนักงานใหม่จะร่วมงานด้วยอย่างใกล้ชิด จดหมายจะอธิบายบทบาทของพนักงาน บุคคลที่เป็นหัวหน้าพนักงาน เป้าหมายของพนักงานในไตรมาสนั้น รวมถึงข้อมูลอันน่าสนใจข้อหนึ่งเกี่ยวกับพนักงานดังกล่าวที่เจ้าตัวเต็มใจจะแบ่งปัน แนวคิดนี้คือการทำให้แน่ใจว่าบุคลากรใหม่แต่ละคนมีบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจน และส่วนที่เหลือขององค์กรรับทราบเรื่องเหล่านี้ ข้อมูลอันน่าสนใจจะเป็นจุดที่เพื่อนร่วมงานสามารถใช้เพื่อเริ่มบทสนทนากับพนักงานใหม่ได้

แพ็คเกจต้อนรับ

จัดทำรายการสิ่งของที่พนักงานใหม่แต่ละคนจะได้รับเมื่อมาทำงานวันแรกที่บริษัท โดยรายการเหล่านี้ควรครอบคลุมมากกว่าแค่สิ่งของจำเป็นอย่างแล็ปท็อปและที่อยู่อีเมล ลองมอบหนังสือเกี่ยวกับการบริหารจัดการที่บริษัทใช้เป็นแรงบันดาลใจ เสื้อยืดหรือเสื้อฮู้ด และหากพนักงานเพิ่งต้อนรับสมาชิกตัวน้อยใหม่ในบ้าน ก็ควรเตรียมชุดเด็กทารกให้ นอกจากนี้ คุณยังสามารถเขียนโน้ตต้อนรับพนักงานใหม่ด้วยลายมือ (หรือลงชื่อ) ได้อีกด้วย

ระบบบัดดี้

บริษัทที่มีการเติบโตสูงมักจะมีศัพท์แสงของตน เครื่องมือภายใน และขั้นตอนต่างๆ ที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว ให้จับคู่พนักงานใหม่กับ "บัดดี้" ซึ่งไม่ได้อยู่ในสายการบังคับบัญชา ผู้ที่สามารถพาพนักงานใหม่ไปทานอาหารกลางวัน แนะนำพวกเขาให้รู้จักกับคนอื่นๆ และที่สำคัญคือสามารถตอบคำถาม "เล็กๆ น้อยๆ" ที่พนักงานอาจสงสัยได้ โดยมักจะจับคู่กันบัดดี้เป็นเวลา 1-3 เดือน

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความเป็นเจ้าของที่แท้จริง

อุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการเตรียมความพร้อมสำหรับเริ่มงานให้กับพนักงานใหม่อย่างมีความสุขมักเป็น (1) ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีระหว่างผู้จัดการกับพนักงาน และ (2) การไม่รู้สึกเป็นเจ้าของในงานที่ว่าจ้างพนักงานมาดูแล เจ้าของเดิมที่ทำโปรเจ็กต์อาจไม่ยอมปล่อยมือจากงานเสียทีเพื่อให้ได้รับเครดิตจากงานที่ทำก่อนหน้านี้ ให้แสดงออกว่ารับทราบการทำงานของเจ้าของเดิม แต่ลดบทบาทของบุคคลเหล่านั้นลงให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้พนักงานใหม่เข้ามารับช่วงต่อได้ หากเป็นกรอบเวลาสั้นๆ (2 สัปดาห์ก่อนเปิดตัว) คุณสามารถให้เจ้าของเดิมเปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือดำเนินการเองได้ หากเป็นกรอบเวลาที่ยาวนานกว่า (2 เดือน) คุณควรเปลี่ยนผู้ดำเนินโปรเจ็กต์

กำหนดเป้าหมาย

ผู้จัดการแต่ละคนสามารถกำหนดเป้าหมายพนักงานใหม่แบบ 30, 60 และ 90 วัน ซึ่งช่วยให้พนักงานใหม่เข้าใจทิศทาง บริบท และโครงสร้างองค์กรได้มากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ยังเน้นย้ำถึงสิ่งที่สำคัญที่ต้องทำให้สำเร็จและลำดับความสำคัญของพนักงานแต่ละคนด้วย