L'un des plus grands défis auxquels une entreprise est confrontée en pleine croissance est de repenser ses processus de recrutement et d'intégration des nouveaux employés. Lorsque Twitter a racheté ma startup, elle ne comptait que 90 employés. À mon départ, deux ans et demi plus tard, Twitter comptait près de 1 500 employés, dont 93 % étaient nouveaux.

Pour pouvoir ajouter 500 personnes par an, vous devez changer la façon dont vous abordez et faites évoluer votre organisation de recrutement, vous devez réfléchir en profondeur à l'intégration des employés et vous devez maintenir et faire évoluer votre culture.

Les bonnes pratiques de recrutement

Lorsque vous vous développez et que vous passez de 10 personnes embauchées par an à 10 personnes embauchées par semaine, un petit nombre de processus de recrutement peut contribuer grandement à maintenir un niveau élevé et à accélérer les recrutements clés.

Rédiger une description de poste pour chaque rôle

De nombreuses entreprises commencent par recruter via leurs réseaux personnels pour un nombre limité de rôles, par exemple pour les ingénieurs et les concepteurs. À mesure qu'une entreprise se développe au-delà des contributions individuelles dans quelques fonctions, il est important que les recruteurs comprennent les critères d'excellence du candidat. Par exemple, si vous recrutez un responsable du développement commercial pour la première fois (voir « Comment embaucher des profils de développement commercial performants »), quelles qualités doivent être recherchées chez ce candidat et pour ce rôle ? Un ingénieur participant au jury d'entretien pourrait ne pas faire la différence entre un responsable du développement commercial et un commercial. Il est donc important de clarifier l'ensemble des compétences et le rôle afin que chacun recherche le même profil de candidat.

Pour chaque rôle, vous devez rédiger une description de poste qui explique les tâches à accomplir, ainsi que l'expérience et le parcours recherchés. Vous pouvez également dresser la liste des qualités que vous ne recherchez pas ou que vous jugez moins importantes. Cette description doit être transmise aux candidats en entretien, accompagnée d'une brève note expliquant les critères de recrutement et les priorités du gestionnaire d’embauche. Si, par la suite, votre équipe s'interroge sur le profil à recruter pour le rôle, vous pouvez vous référer à la description de poste initiale pour corriger toute mauvaise supposition.

Posez les mêmes questions à tous les candidats

Pour chaque candidat à un rôle donné, posez des questions d'entretien identiques ou similaires. Cela vous permettra de calibrer les candidats sur des questions identiques.

Attribuez des domaines d'intérêt aux intervieweurs avant l'entretien

Il est souvent judicieux d'interviewer des candidats sur des aspects spécifiques de leur rôle. Par exemple, vous pourriez interroger un chef de produit sur ses connaissances du produit, ses réalisations passées, son adéquation culturelle, etc. Plutôt que de demander à chaque personne avec laquelle le candidat s'entretient de poser la même série de questions pour chaque domaine, vous pouvez demander à trois ou quatre intervieweurs de se concentrer chacun sur un domaine différent que vous leur attribuerez avant l'entretien. Cela permettra d'avoir une vision approfondie de chaque domaine, plutôt qu'une vision superficielle de tous les domaines.

De plus, si vous faites revenir la personne pour une deuxième série d'entretiens, vous pouvez vous concentrer sur les domaines de préoccupation avec des entretiens plus ciblés.

Entretiens basés sur un livrable

Pour certains rôles, la meilleure façon d'évaluer un candidat (en dehors des connaissances préalables directes acquises en travaillant avec lui) est de lui demander de développer un produit de travail dans le cadre de l'entretien. Cela peut se faire sur place ou à domicile. Par exemple, un ingénieur pourrait faire un exercice de codage, ou un concepteur pourrait être invité à faire une série rapide de wireframes ou de flux de travail pour un produit hypothétique. Une personne chargée du marketing pourrait être invitée à élaborer un plan marketing pour un produit hypothétique. En général, il est préférable d'éviter de demander un travail ou une production sur un produit existant de l'entreprise afin de ne pas donner l'impression d'obtenir un travail gratuit de la part d'un candidat.

Notation des candidats

À la fin de l'entretien, chaque intervieweur peut donner son avis sur le candidat avant de s'adresser aux autres intervieweurs. Cela permet d'éviter que les personnes ne se biaisent les unes les autres et oblige chaque intervieweur à prendre position par écrit sur le candidat. Vous pouvez également adopter un système de notation numérique (par exemple, de 1 à 5 points) ou une simple échelle « embauche/pas d’embauche ». L'essentiel est d'être cohérent et de fournir aux intervieweurs une définition claire de ce que ces résultats devraient signifier. Une notation cohérente peut vous permettre de rejeter rapidement des candidats ou d'y donner suite. En général, votre système de notation empêche les intervieweurs d'avoir la facilité de se retirer d’une option « neutre ». Ainsi, le cadre « embauche/pas d’embauche » ne comporterait pas d'option « sans opinion ».

Agissez vite

Toutes les entreprises pour lesquelles j'ai travaillé, ou avec lesquelles j'ai travaillé, ont compris que l'un des principaux facteurs de conversion des candidats est la rapidité avec laquelle vous les interviewez et la rapidité avec laquelle vous pouvez leur faire une offre. Au-delà de la conversion, un indicateur clé à suivre est le temps passé par les candidats à chaque étape du processus d'entretien. L'optimisation doit porter sur la réduction du temps entre chaque étape et sur la rapidité d'envoi des offres.

Vérifiez les références des candidats

La vérification des références est souvent le signal le plus clair pour identifier un candidat. Vous devriez vérifier les références de tous les candidats. Soyez vigilant avec les professionnels : ils ont tendance à citer des amis de leur organisation comme références et, en général, ils obtiennent des recommandations élogieuses de leurs amis. J'ai constaté que les ingénieurs et les autres professionnels sont plus directs et plus honnêtes lorsqu'ils fournissaient des références à leurs amis. Pour compenser cela, essayez d'élargir le champ des références que vous vérifiez pour les professionnels à d'autres fonctions afin de vous assurer que leurs compétences et les domaines dans lesquels ils peuvent s'améliorer sont clairs.

Diversifiez les candidats

Assurer la diversité (de genre, race ou origine ethnique, orientation sexuelle, classe et origine sociales, etc.) dans votre base d'employés et dans votre processus d'entretien est le sujet de nombreux livres et blogues. Le site Web Paradigm de Joelle Emerson, qui se concentre sur les pratiques d'embauche diversifiées, constitue une excellente ressource à cet égard. Vous pouvez également lire l'interview de Joelle plus loin dans ce livre.

Beaucoup de détails et de nuances sont à apporter pour parvenir à une main-d'œuvre diversifiée. Voici quelques éléments clés :

1. Assurez-vous d’avoir des candidats diversifiés pour chaque rôle. Vous n'aurez jamais une base d'employés diversifiée si vous ne vous assurez pas de la présence de candidats diversifiés dans votre entonnoir. Mettre en place un entonnoir diversifié ne signifie pas seulement rechercher un plus large éventail de candidats, mais aussi réfléchir au langage utilisé dans vos descriptions de poste, à la manière dont les employés sont représentés sur votre site Web et à d'autres facteurs qui auront un impact sur les candidats.

2. Concentrez-vous sur l'élimination des préjugés dans votre approche d'entretien. Un certain nombre de préjugés existent dans les approches standard de l'entretien. Un exemple simple serait de savoir si le nom et le genre des candidats sont masqués au stade de la vérification des CV.

3. Offrez des avantages qui répondent aux besoins des employés sous-représentés. Le congé parental payé en est un exemple simple. Réfléchissez à l'ensemble de vos employés potentiels et aux avantages qui les aideraient à se concentrer sur leur travail au sein de votre entreprise.

Développez l’organisation de recrutement

Le recours aux recruteurs par une startup évoluera considérablement au cours de la vie de l'entreprise.

Dans le cas d'une petite startup (de 3 à 10 personnes, par exemple), faire appel à un recruteur n'est généralement pas aussi utile que la mise en réseau directe des fondateurs ou des employés via LinkedIn et d'autres outils. En revanche, lorsque j'étais chez Twitter, l'entreprise est passée de 90 à 1 500 personnes en l'espace de deux ans et demi. Au fur et à mesure que votre entreprise se développe pour atteindre des centaines ou des milliers de personnes, vous voudrez faire appel à des recruteurs spécialisés, à des sourceurs, à des gestionnaires de programmes universitaires, etc., et éventuellement faire appel à des recruteurs externes pour l'embauche de cadres.

Les débuts : votre équipe est votre recruteur

Au début, la meilleure approche pour recruter consiste à faire en sorte que les membres de votre équipe recommandent activement des personnes de leur réseau. De même, de nombreux fondateurs et employés de la première heure consacrent 30 à 50 % de leur temps au recrutement (par exemple, lorsque l’entreprise passe de 3 à 15 personnes). Il n'y a pas de solution miracle à cela. Vous devez passer au crible un grand nombre de personnes (via le réseautage, LinkedIn, les amis, etc.) pour trouver la poignée de personnes qui rejoindront votre équipe.

Certaines startups que je connais embauchent avec succès une personne qui est à la fois responsable administratif, responsable des réseaux sociaux et coordinateur du recrutement. Cette personne passe souvent beaucoup de temps à planifier les candidats recommandés et à contacter les candidats passifs par e-mail et sur LinkedIn. Une fois que le candidat a exprimé son intérêt, cette personne le transmet au fondateur ou au responsable du recrutement.

Développement initial : le recruteur interne

Lorsqu'une entreprise atteint une certaine taille et se développe assez rapidement (15 à 20 personnes supplémentaires par an ou plus), il est tout à fait logique d'embaucher des recruteurs en interne. Au départ, le recruteur joue plusieurs rôles différents qui, dans les entreprises de plus grande taille, seront répartis :
Lorsqu'une entreprise atteint une certaine taille et connaît une croissance suffisamment rapide (15 à 20 personnes supplémentaires par an, voire plus), l’e recrutement de recruteurs internes s'avère tout à fait judicieux. Au départ, le recruteur assume plusieurs rôles distincts qui, dans les grandes entreprises, seront répartis, notamment comme suit :

• La recherche
  
• La gestion du processus de recrutement (planification, collecte des commentaires, coordination avec le gestionnaire d’embauche, etc.)
  
• Dans certains cas, la proposition des offres (bien que je pense que les gestionnaires d’embauche ou les fondateurs peuvent souvent s'en charger).
  

En fonction de la force du recruteur (et, ce qui est important, de l'image de marque de l'entreprise auprès de vos candidats), le recruteur sera en mesure d'embaucher un à quatre ingénieurs par mois. Ce chiffre évolue au fur et à mesure que l'entreprise se développe et ajoute des rôles plus différenciés (voir ci-dessous).

Cela signifie que si vous embauchez moins de 15 ingénieurs par an, vous pouvez avoir recours à un recruteur à temps partiel ou à un recruteur à rôle partagé, vous développer organiquement grâce aux recommandations au sein de l'entreprise ou trouver une structure alternative avec des recruteurs externes.

Pour les rôles qui ne relèvent pas de l'ingénierie (par exemple, la vente), un seul recruteur peut être en mesure d'embaucher un plus grand nombre de personnes par mois. Cela s'explique en partie par le fait que l’embauche dans le domaine de la vente repose en grande partie sur les recommandations ainsi que sur la rareté des entreprises à forte croissance pour les commerciaux, les spécialistes du marketing et du développement d'entreprise. En revanche, toutes les startups cherchent à embaucher des ingénieurs et des concepteurs.

Les facteurs qui influencent l'efficacité du recruteur sont les suivants :

• L'image de marque de la startup auprès des candidats
  
• La force du gestionnaire d’embauche et de l'équipe de direction en tant que recruteurs. S'ils sont actifs et engagés, le recrutement se déroulera plus facilement et permettra d’identifier et de conclure davantage de candidatures.
  
• L’étendue du réseau des employés de l'entreprise
  

On ne saurait trop insister sur l'importance de l'implication du gestionnaire d’embauche et des autres cadres dans le processus de recrutement (par le biais de conversations informelles, de propositions d'emploi, de déjeuners de travail, etc.), quelle que soit la solidité de votre organisation de recrutement. Les candidats voudront toujours être en contact avec des personnes occupant des rôles clés dans l'entreprise. (Mark Zuckerberg, chez Facebook, est célèbre pour ses « promenades de clôture » avec les candidats de niveau intermédiaire).

Forte croissance : plusieurs rôles au sein de l’organisation du recrutement

Lorsqu'une entreprise connaît une croissance très rapide, l'ensemble des rôles au sein de l'équipe de recrutement a tendance à se fragmenter et vous devez commencer à spécialiser les types de personnes qui composent votre équipe de recrutement.

1. Sourceurs. Les sourceurs effectuent des recherches, des appels à froid, envoient des e-mails et créent de toute autre manière un chemin vers les candidats passifs. Dans certains cas, ils transfèrent ensuite les candidats aux recruteurs, qui les intègrent dans un processus d'entretien coordonné. Certains sourceurs gèrent les candidats jusqu'à l'entretien sur place, mais rarement au-delà.

2. Recruteurs. Les recruteurs gèrent le processus de coordination du candidat en planifiant divers entretiens (par téléphone, sur place, auprès des cadres, etc.), puis en discutant avec l'équipe ou le gestionnaire d’embauche pour déterminer si une offre sera prolongée. Dans certaines entreprises, c'est le recruteur qui propose l'offre ; dans d'autres, c'est le gestionnaire d’embauche qui le fait.

Vos premiers recruteurs internes doivent également avoir de l'expérience en matière de recherche de candidats. Cette expérience est utile à plusieurs égards :

• Le recruteur sera probablement plus efficace dans la recherche et le recrutement de rôles d'ingénieurs spécialisés.
  
• Il y aura moins de transferts entre les membres de l'équipe (par exemple, le sourceur, le recruteur, le gestionnaire d’embauche, etc.), ce qui signifie moins de frictions pour le candidat et moins de personnes qui passent entre les mailles du filet.
  

Le fait de séparer les rôles de recruteur et de sourceur est généralement plus efficace lorsque vous embauchez un grand nombre de personnes d'un même profil. Par exemple, si vous devez embaucher 50 ingénieurs back-end, 30 ingénieurs front-end et 20 chefs de produit, commencer à segmenter les rôles de recrutement peut faire toute la différence.

3. Chercheurs de candidats.Ces personnes peuvent parcourir LinkedIn à la recherche de tous les ingénieurs de Google, les hiérarchiser, les mettre dans une feuille de calcul, puis transmettre cette feuille de calcul aux sourceurs pour qu'ils effectuent réellement la sensibilisation et présentent les candidats en un entretien.

En général, ces personnes ne sont ajoutées à l'équipe que lorsque celle-ci se développe et passe de 100 à plus de 1 000 personnes, et que vous embauchez un grand nombre de personnes pour le même rôle.

4. Marketing du recrutement. Ce sont les personnes qui développent les supports marketing et le contenu du site Web, diffusent des annonces et organisent des événements de recrutement, des hackathons, etc., pour créer un canal de recrutement entrant de candidats. Dans une startup, cela est généralement confié à un membre de l'équipe pour laquelle vous recrutez (par exemple, un responsable de l'ingénierie pour les candidats ingénieurs). Alternativement, l'équipe marketing de la startup peut être chargée de cette tâche dans le cadre de ses efforts marketing globaux. Ce n'est que lorsqu'une entreprise évolue vers quelques centaines de personnes ou plus que la possibilité d'un rôle autonome de coordination du marketing de recrutement émerge.

5. Programmes universitaires. Compte tenu du calendrier et de la cadence spécifiques de l'embauche des nouveaux diplômés et des stagiaires, certaines entreprises vont spécialiser des sourceurs et des recruteurs spécifiquement pour la coordination et l'embauche des nouveaux diplômés. Lorsque votre startup est encore petite, au lieu d'embaucher des personnes dédiées aux programmes universitaires, vous pouvez demander à votre équipe de recrutement existante de pivoter pour couvrir ce domaine pendant les quelques mois où cela est le plus pertinent.

Embauche de cadres : recruteur retenu

Pour l’embauche de cadres, une recherche de profils retenus par un cabinet de recrutement de cadres peut s'avérer efficace. Vous continuerez à solliciter vos investisseurs et vos employés pour trouver des prospects, mais les cabinets de recrutement spécialisés disposent de directeur juridique, de directeur financier ou de tout autre rôle qui pourrait simplement se situer en dehors de votre réseau de fondateurs.

Dans le cadre d'une recherche de candidats retenus, vous pouvez verser à un recruteur externe des honoraires initiaux ou une provision pour qu'il vous trouve des candidats. En général, ce type de recherche est plus efficace si vous recrutez un cadre pour l'entreprise plutôt qu'un collaborateur individuel. L'une des raisons est que les cadres embauchés peuvent se trouver en dehors de votre réseau principal, ou qu'ils sont plus enclins à discuter avec des recruteurs d'une entreprise de renom qu'avec ceux d'une startup moins connue.

Il existe un certain nombre de recruteurs de cadres de renom avec lesquels vos investisseurs providentiels, votre société de capital-risque ou vos conseillers peuvent vous mettre en contact.

Intégration des employés

De nombreuses entreprises commettent l'erreur de passer des mois à constituer un canal de recrutement pour recruter les meilleurs éléments, mais de ne pas consacrer suffisamment de temps à leur intégration pour garantir leur réussite.

Voici quelques idées simples que votre responsable administratif ou votre responsable du personnel peut mettre en pratique pour intégrer vos nouveaux collaborateurs.

Envoyez une lettre de bienvenue

Envoyez une lettre de bienvenue au nouvel employé et mettez en copie toutes les équipes avec lesquelles cette personne travaillera en étroite collaboration. La lettre expliquera le rôle de la personne, à qui elle sera rattachée, quels sont ses objectifs pour le trimestre, ainsi que potentiellement un fait intéressant à son sujet qu'elle est prête à partager. L'idée est de s'assurer que chaque nouvelle personne a un rôle et des responsabilités clairs, et que le reste de l'organisation en est conscient. Ce fait intéressant crée un brise-glace pour que leurs collègues puissent entamer une conversation avec la nouvelle recrue.

Pack de bienvenue

Créez une liste de contrôle des articles que chaque nouvelle personne reçoit lorsqu'elle se présente pour son premier jour dans l'entreprise. Cela devrait aller au-delà des articles utilitaires que sont l'ordinateur portable et l'adresse e-mail. Incluez un livre sur la gestion que l'entreprise aspire à imiter, un T-shirt ou un sweat à capuche, et si cette personne a un nouveau-né, laissez-lui une grenouillère. Vous pouvez aussi laisser une note manuscrite (ou signée) souhaitant la bienvenue à la personne dans l'entreprise.

Système de parrainage

Les entreprises à forte croissance ont tendance à avoir leur propre jargon, leurs propres outils internes et leurs propres processus aléatoires. Associez un nouvel employé à un « copain », à savoir quelqu'un qui ne fait pas partie de sa chaîne de commandement et qui peut l'inviter à déjeuner, lui présenter des gens et, surtout, répondre à toutes ses questions « absurdes ». Les « copains » sont généralement jumelés pour une durée d'un à trois mois.

Assurez-vous qu'ils ont un véritable droit de propriété

Les plus grands obstacles à l'intégration heureuse des employés ont tendance à être (1) une mauvaise relation entre le responsable et l'employé et (2) un manque de sentiment d'appropriation du domaine pour lequel ils ont été embauchés. L'ancien propriétaire d'un projet peut s'attarder plus longtemps que nécessaire afin d'obtenir le crédit pour le travail antérieur effectué. Reconnaissez son travail, mais réduisez-le aussi rapidement que raisonnablement possible afin que le nouvel employé puisse trouver ses marques. Si le délai est court (deux semaines pour le lancement), vous pouvez demander au propriétaire initial de lancer le produit ou d'effectuer le travail. S'il s'agit d'un délai plus long (deux mois), vous devez assurer la transition du projet.

Fixez les objectifs

Chaque responsable peut fixer des objectifs à 30, 60 et 90 jours pour les nouveaux employés. Cela leur donne une orientation, un contexte et une structure. Cela met également l'accent sur les objectifs importants à atteindre et sur les priorités de chacun.