En av de största utmaningarna som ett företag står inför när det skalar upp är att omforma sina processer för rekrytering och onboarding av anställda. När Twitter köpte min startup hade de bara 90 anställda. När jag lämnade företaget två och ett halvt år senare hade Twitter växt till nära 1 500 personer – och 93 % av de anställda var nya.

För att kunna tillföra 500 personer per år måste du förändra hur du hanterar och skalar upp din rekryteringsorganisation. Du måste också tänka medvetet på onboarding av anställda och du måste upprätthålla och utveckla din kultur.

Bästa praxis för rekrytering

När du skalar upp från att anställa 10 personer per år till 10 personer i veckan kan ett litet antal rekryteringsprocesser räcka långt för att hålla en hög ribba och påskynda viktiga anställningar.

Skriv en arbetsbeskrivning för varje roll

Många företag börjar rekrytera via personliga nätverk för ett litet antal roller – t.ex. ingenjörer och designers. Eftersom ett företag sträcker sig bortom enskilda personer i en handfull funktioner är det viktigt att personer som anställer en roll förstår vad som är viktigt hos personen de anställer. Om du till exempel anställer en affärsutvecklare för första gången (se ”Hur man anställer bra BD-medarbetare”), vad ska man då leta efter i den personen och rollen? En ingenjör i intervjupanelen kanske inte vet skillnaden mellan en affärsutvecklare och en säljare. Att klargöra kompetens och roll är viktigt så att alla letar efter samma typ av kandidat.

För varje roll bör du skriva en arbetsbeskrivning som förklarar vad rollen kommer att innebära och vilken erfarenhet och bakgrund du letar efter. Du kan också lista vilka saker som du inte letar efter eller anser vara mindre viktiga. Denna beskrivning bör skickas ut till de personer som intervjuas för rollen med en kort anteckning som förklarar vad anställningschefen letar efter och prioriterar. Om ditt team senare tar upp frågor om vem du ska anställa för rollen kan du gå tillbaka till den ursprungliga arbetsbeskrivningen för att rätta till eventuella felaktiga antaganden.

Ställ samma frågor till alla kandidater

Ställ samma eller liknande intervjufrågor till varje kandidat för en viss roll. På så sätt kan du kalibrera kandidaterna över identiska frågor.

Tilldela fokusområden till intervjuare före intervjun

Ofta vill du intervjua kandidater för specifika aspekter av deras roll. Du kan till exempel intervjua en produktchef om deras produktinsikter, tidigare prestationer, kulturanpassning osv. Istället för att låta alla personer som intervjuar kandidaten ställa samma frågor för varje område kan du låta tre eller fyra intervjuare fokusera på varsitt område som du tilldelar dem före intervjun. På så sätt får du en djupgående bild av varje område jämfört med en ytlig bild av alla områden.

Om du dessutom tar in personen för en andra intervjuomgång kan du minska antalet problemområden med mer fokuserade intervjuer.

Intervjuer med arbetsprodukter

För vissa roller är det bästa sättet att bedöma en kandidat (utöver direkta förkunskaper från personer som jobbat med dem) att låta dem utveckla en arbetsprodukt som en del av intervjun. Detta kan ske antingen på plats eller som ett hemarbete. En ingenjör kan till exempel göra en kodningsövning, eller så kan en designer bli ombedd att göra en snabb uppsättning trådramar eller arbetsflöden för en hypotetisk produkt. En marknadsförare kan bli ombedd att ta fram en hypotetisk produktmarknadsföringsplan. I allmänhet är det bra att undvika att be om arbete eller resultat på en befintlig företagsprodukt för att undvika uppfattningen om att du får gratisarbete från en kandidat.

Kandidatbedömning

När varje intervjuare avslutar sin intervju är det bra för dem att ange feedback om den sökande innan de pratar med andra intervjuare. På så sätt undviker man att intervjuare är partiska och tvingar varje intervjuare att ta ställning till en kandidat i skrift. Du kan också använda ett numeriskt rankningssystem (t.ex. 1–5 poäng) eller en enkel skala för ”anställ/anställ inte”. Nyckeln är ett konsekvent förhållningssätt, samt att ge intervjuarna en tydlig definition av vad dessa resultat ska innebära. En konsekvent poängsättning kan göra att du snabbt kan avvisa eller jaga kandidater. I allmänhet förhindrar ditt poängsystem att intervjuare lätt kan ha ”neutrala” åsikter. Därför skulle ramverket för ”anställning/ingen anställning” sakna ett alternativ som säger ”ingen åsikt”.

Agera snabbt

Alla företag jag någonsin har arbetat för, eller med, har insett att en av de viktigaste faktorerna bakom konvertering av kandidater är hur snabbt man intervjuar dem och hur snabbt man ge ett erbjudande. Utöver konvertering är ett viktigt spårningsmått hur lång tid kandidaterna tillbringar i varje steg av intervjuprocessen. Du bör optimera för kortare perioder mellan varje steg och för att snabbt få ut erbjudanden.

Kontrollera kandidaternas referenser

Referenskontroller är ofta den tydligaste signalen om en kandidat. Du bör referenskontrollera alla. Var försiktig med företagare – de tenderar att ange vänner i sin organisation som referenser och får i allmänhet lysande rekommendationer från sina vänner. Jag har sett att teknikfunktioner och andra funktioner är mer direkta och ärliga när de ger referenser till sina vänner. För att kompensera för detta bör du försöka bredda omfattningen av referenser som du kontrollerar för företagare till andra funktioner för att säkerställa tydlighet i deras färdigheter och förbättringsområden.

Olika kandidater

Det finns många böcker och bloggar som behandlar hur man ser till att medarbetarnas bas och intervjuprocess behandlas på olika sätt (avseende kön, etnisk bakgrund, sexuell läggning, social klass och bakgrund med mera). En utmärkt resurs för detta är Joelle Emersons webbplats Paradigm, som är inriktad på olika anställningsmetoder. Du kan också läsa intervjun med Joelle senare i den här boken.

Det finns många detaljer och nyanser i att få tillgång till en mångsidig arbetskraft. Några viktiga saker:

1. Se till att du har en mångfald bland kandidater för varje roll. Du kommer aldrig att ha en mångfaldig medarbetarbas om du inte ser till att det finns mångfaldiga kandidater i din tratt. Att bygga en mångfaldig tratt innebär inte bara att hitta ett bredare spektrum av kandidater, utan också att tänka igenom språket i dina arbetsbeskrivningar, hur anställda representeras på din webbplats och andra faktorer som påverkar vem som ansöker.

2. Fokusera på att eliminera partiskhet i din intervjumetod. Det finns ett antal partiskheter i standardintervjumetoder. Ett enkelt exempel är om de sökandes namn och kön är anonyma i samband med granskning av CV:n.

3. Erbjud förmåner som stöttar för underrepresenterade anställdas behov. Betald föräldraledighet är ett enkelt exempel. Tänk igenom din bredare potentiella personalpool och vilka förmåner som skulle stötta deras förmåga att fokusera på sitt arbete på ditt företag.

Skala upp en rekryteringsorganisation

Användningen av rekryterare inom ett startup kommer att förändras dramatiskt under företagets livstid.

Som ett litet startup (t.ex. 3–10 personer) är det vanligtvis inte lika användbart att använda en rekryterare som direktnätverkande från grundare eller anställda via LinkedIn och andra verktyg. När jag arbetade på Twitter växte företag däremot från cirka 90 till cirka 1 500 personer under två och ett halvt år. När ditt företag växer till hundratals personer vill du ta in specialiserade rekryterare, sourcers, chefer för universitetsprogram, osv., internt och potentiellt använda externa rekryterare för chefsrekrytering på retainers.

Tidigt skede: Ditt team som rekryterare

Tidigt är det bästa sättet att rekrytera att låta personer i ditt team aktivt hänvisa till personer från sitt nätverk. På samma sätt lägger många grundare och tidiga anställda så mycket som 30–50 % av sin tid i ett tidigt skede (t.ex. när de skalar upp från 3 till 15 personer) på rekrytering. Det är ingen enkel lösning. Du behöver bara bläddra igenom ett stort antal personer (via nätverk, LinkedIn, vänner osv.) för att hitta en handfull personer som kan gå med i ditt team.

Vissa startup-företag jag känner anställer framgångsrikt någon som är en blandning av kontorschef/chef för sociala medier/rekryteringssamordnare. Denna person kommer ofta att lägga mycket tid på att schemalägga hänvisade kandidater och kontakta passiva kandidater via e-post och LinkedIn. När kandidaten uttrycker intresse vidarebefordrar de dem till en grundare eller rekryteringschef.

Inledande uppskalning: Den interna rekryteraren

När ett företag väl har nått en viss skala och växer tillräckligt snabbt (med 15–20 personer per år eller mer) är det vettigt att anlita interna rekryterare. Rekryteraren har inledningsvis några olika roller som i större företag delas upp inom bland annat:

• Sourcing
  
• Driver rekryteringsprocessen (schemaläggning, insamling av feedback, samordning med rekryteringschefen osv.)
  
• I vissa fall överlämna erbjudanden (även om jag tror rekryteringschefer eller grundare ofta kan göra detta)
  

Beroende på rekryterarens styrka (och, vilket är viktigt, företagets profilering med dina kandidater) kan rekryteraren anställa en till fyra ingenjörer per månad, vilket förändras i takt med att företaget växer och får mer differentierade roller (se nedan).

Det innebär att om du anställer färre än 15 ingenjörer per år kanske du vill ha en deltidsrekryterare eller rekryterare med delad roll, växa organiskt genom företagsvärvningar eller hitta en alternativ struktur med externa rekryterare.

För icke-ingenjörsjobb (t.ex. försäljning) kan en enskild rekryterare anställa ett större antal personer per månad. Detta beror delvis på att rekryteringen av säljare är mycket krävande och att det finns färre snabbväxande företag för som säljare, marknadsförare och affärsutvecklare kan gå till. Däremot försöker varje startup anställa ingenjörer och designers.

Saker som påverkar rekryterarens förmåga att vara effektiv inkluderar:

• Startup-företagets varumärke med kandidater
  
• Styrkan hos rekryteringschefen och ledningsgruppen som rekryterare. Om de är aktiva och engagerade går rekryteringen smidigare och bidrar till att hitta och få in fler kandidater.
  
• Bredden på nätverket av anställda på företaget
  

Det är viktigt att rekryteringschefen och andra chefer är involverade i hur rekryteringsprocessen behandlas (genom informella samtal, överlämna erbjudanden, lunchmöten osv.), oavsett hur stark rekryteringsorganisationen är. Kandidaterna kommer alltid att vilja exponeras för personer i nyckelpositioner i företaget. (Mark Zuckerberg på Facebook är känd för sina ”avslutande promenader” med kandidater på mellannivå.)

Hög tillväxt: Flera rekryteringsroller i organisationer

När ett företag växer riktigt snabbt tenderar rollerna i rekryteringsteamet att fragmenteras och du måste börja specialisera dig på de olika rolltyperna i ditt rekryteringsteam.

1. Sourcers. Sourcers hittar, ringer upp, skickar e-post och skapar på annat sätt en kontakt med passiva kandidater. I vissa fall överför de sedan kandidaterna till rekryterare som matar in kandidaten i en samordnad intervjuprocess. Vissa sourcers hanterar kandidater fram till en intervju på plats, men sällan därefter.

2. Rekryterare. Rekryterare behandlar samordningen av den sökande genom att boka in olika intervjuer (telefonskärmar, på plats, chefsintervjuer osv.) och sedan ringa runt med teamet eller rekryteringschefen för att avgöra om ett erbjudande ska överlämnas. Hos vissa företag kan rekryteraren överlämna erbjudandet, hos andra gör rekryteringschefen det.

Dina första interna rekryterare bör också ha erfarenhet av sourcing. Detta bidrar på flera sätt:

• Rekryteraren kommer sannolikt att vara mer effektiv när det gäller att hitta och rekrytera specialiserade ingenjörsroller.
  
• Det blir färre överlämningar mellan personer i teamet (t.ex. sourcer, rekryterare, rekryteringschef osv.), vilket innebär mindre friktion för kandidaten och färre som faller mellan stolarna.
  

Att dela upp rekryterar- och sourcer-roller fungerar oftast bäst när du anställer ett stort antal personer av en viss typ. Om du till exempel behöver anställa 50 backend-ingenjörer, 30 frontend-ingenjörer och 20 produktchefer gör det stor skillnad att börja segmentera rekryteringsroller.

3. Kandidatforskare. Dessa personer kan skrubba LinkedIn för alla ingenjörer på Google, prioritera dem, lägga in dem i ett kalkylblad och sedan lämna över kalkylbladet till sourcers för att faktiskt göra uppsökande verksamhet och pitcha kandidaterna till intervju.

Dessa personer blir vanligtvis bara tillagda i teamet när det växer från över 100 till över 1 000 personer och du anställer ett stort antal personer i samma roll.

4. Marknadsföring för rekrytering. Det här är de personer som utvecklar marknadsföringsmaterial och webbplatsens innehåll, kör annonser och organiserar rekryteringsevenemang, hackathons osv. för att skapa en pipeline av kandidater. I ett startup drivs detta vanligtvis av någon i teamet du rekryterar för (t.ex. en teknikchef för ingenjörskandidater). Alternativt kan marknadsföringsteamet på startupen vara ansvariga för detta som en del av sina övergripande marknadsföringsinsatser. Endast när ett företag växer till några hundra personer eller mer uppstår möjligheten till en fristående samordnande roll som marknadsföringsansvarig för rekrytering.

5. Universitetsprogram. Med den specifika tidpunkten och frekvensen för anställning av nyutexaminerade och praktikanter i åtanke kommer vissa företag att specialisera sig på sourcers och rekryterare specifikt för samordning och anställning av nyutexaminerade. När din startup fortfarande är liten kan du istället för att anställa dedikerade personer för universitetsprogram låta din befintliga rekryteringspersonal täcka detta område under de månader då det är som mest relevant.

Chefsrekrytering: Rekryterare som stannar kvar

När det gäller chefsrekrytering kan det vara bra att anlita ett rekryteringsföretag. Även om du kommer att fortsätta leta efter leads från dina investerare och anställda har specialiserade rekryteringsföretag nätverk som är skräddarsydda för att fylla rollen som din chefsjurist, CFO eller annan roll som helt enkelt ligger utanför grundarens nätverk.

För en längre sökning kan du betala en extern rekryterare en avgift eller retainer för att hitta kandidater åt dig. I allmänhet fungerar den här typen av sökningar bäst om du anställer en chef för företaget jämfört med någon på lägre nivå. En anledning är att chefsanställningar kan ligga utanför ditt kärnnätverk eller att cheferna kan vara mer villiga att prata med rekryterare från ett känt företag än med någon från en mindre känd startup.

Det finns ett antal kända chefsrekryterare som dina änglar, venturekapitalbolag eller rådgivare kan koppla ihop dig med.

Onboarding av anställda

Många företag gör misstaget att lägga månader på att bygga en pipeline för att rekrytera de allra bästa personerna, men lägger sedan lite tid på onboarding för att se till att de lyckas.

Här är några enkla idéer som din kontorschef eller personalchef kan prova när du genomför onboarding av nya personer.

Skicka ut ett välkomstbrev

Skicka ett välkomstbrev till den nyanställde – och CC:a alla team som personen kommer att ha ett nära samarbete med. Brevet kommer att förklara personens roll, vem de kommer att rapportera till, vad de har för mål för kvartalet och eventuellt ett intressant faktum om dem som de är villiga att dela med sig av. Tanken är att varje ny person ska ha en tydlig roll och ett tydligt ansvar och att resten av organisationen är medveten om dessa saker. Det intressanta faktumet skapar en isbrytare för deras medarbetare så att de kan inleda ett samtal med den nyanställde.

Välkomstpaket

Skapa en checklista med saker som varje ny person får när de dyker upp första dagen på företaget. Den bör sträcka sig längre än till nyttoartiklar som bärbar dator och e-post. Inkludera en bok om ledningsmodellen som företaget strävar efter, en T-shirt eller huvtröja, och om de har en bebis hemma passar en onesie bra. Du kan också ha en handskriven (eller undertecknad) lapp som välkomnar personen till företaget.

Kompissystem

Företag med snabb tillväxt har ofta en egen jargong, interna verktyg och slumpmässiga processer som är unika för dem. Para ihop en ny anställd med en ”kompis” – någon som inte är i rapporteringskedjan med dem som kan bjuda dem på lunch, presentera dem för människor och – viktigast av allt – svara på eventuella ”dumma” frågor de kan ha. Kompisar tenderar att paras ihop i en till tre månader.

Se till att de har ett verkligt ägarskap

De största hindren för en lyckad onboarding av anställda tenderar att vara 1) en dålig relation mellan chef och anställd och 2) en bristande känsla av ägarskap för det område de anställdes för att utföra. Den tidigare ägaren av ett projekt kan dröja sig kvar längre än vad som krävs för att få beröm för det tidigare arbetet. Erkänn deras arbete men offrampa dem så snabbt som är rimligt möjligt så att den nya medarbetaren kan hitta sin plats. Om det är en kort tidsperiod (två veckor till lansering) kan du be den ursprungliga ägaren att lansera produkten eller göra arbetet. Om det är en längre tidsram (två månader) bör du flytta över projektet.

Sätt upp mål

Varje chef kan sätta upp 30-, 60- och 90-dagarsmål för nyanställda. Detta ger en känsla av riktning, sammanhang och struktur för den nya medarbetaren. Det betonar också vad som är viktigt att få gjort och personens prioriteringar.