Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta una empresa a medida que se expande es renovar sus procesos de contratación y hacer el onboarding de los empleados. Cuando Twitter compró mi startup sólo tenía 90 empleados. Cuando me marché, dos años y medio después, Twitter había crecido hasta tener cerca de 1500 personas y el 93 % de los empleados era nuevos.

Para añadir 500 personas al año tienes que cambiar la forma de enfocar y expandir tu organización de contratación, tienes que pensar profundamente en el onboarding de los empleados y tienes que mantener y hacer evolucionar tu cultura.

Prácticas recomendadas de contratación

A medida que pases de contratar a 10 personas al año a 10 personas a la semana, un pequeño número de procesos de contratación puede contribuir en gran medida a mantener el listón alto y agilizar las contrataciones clave.

Escribe una descripción del puesto para cada función

Muchas empresas empiezan contratando a través de redes personales para un número reducido de funciones, por ejemplo, ingenieros y diseñadores. A medida que una empresa se expande más allá de los colaboradores particulares en un puñado de funciones, es importante que las personas que contratan para un puesto comprendan qué es importante en la persona que van a contratar. Por ejemplo, si es la primera vez que contrata a una persona para el desarrollo de la empresa (véase «Cómo contratar a grandes desarrolladores de empresa»), ¿qué debe buscar la gente en esa persona y en esa función? Es posible que un ingeniero del panel de entrevistadores no sepa distinguir entre una persona de desarrollo empresarial y un vendedor. Aclarar el conjunto de habilidades y la función es importante para que todos busquen el mismo tipo de candidato.

Para cada función debes escribir una descripción del puesto que explique qué hará la persona y qué experiencia y formación buscas. También puedes enumerar las cosas que no buscas o que consideras menos importantes. Esta descripción debe distribuirse a las personas que se entrevisten para la función con una breve nota en la que se explique lo que busca y a lo que da prioridad el responsable de contratación. Si posteriormente tu equipo se plantea dudas sobre a quién contratar para la función, puede remitirse a la descripción original del puesto para corregir cualquier suposición errónea.

Haz las mismas preguntas a cada candidato

Haz las mismas preguntas de la entrevista o preguntas similares a cada candidato para una función determinada. Esto te permitirá calibrar a los candidatos con preguntas idénticas.

Asigna áreas de interés a los entrevistadores antes de la entrevista

A menudo querrás entrevistar a los candidatos por aspectos específicos de su función. Por ejemplo, podrías entrevistar a un jefe de producto sobre sus conocimientos del producto, sus logros anteriores, su adecuación a la cultura, etc. En lugar de hacer que cada persona con la que se entreviste el candidato haga el mismo conjunto de preguntas para cada área, podrías hacer que tres o cuatro entrevistadores se centraran cada uno en un área diferente que les asignes antes de la entrevista. Esto dará una visión en profundidad de cada área, frente a una visión superficial de todas las áreas.

Además, si vuelves a convocar a la persona para una segunda ronda de entrevistas, puedes redoblar los aspectos que te preocupan con entrevistas más focalizadas.

Entrevistas sobre el producto de trabajo

Para algunas funciones, la mejor forma de evaluar a un candidato (al margen del conocimiento previo directo que se tenga de su trabajo) es hacer que desarrolle un producto de trabajo como parte de la entrevista. Esto podría ocurrir in situ o en casa. Por ejemplo, un ingeniero podría hacer un ejercicio de codificación, o se podría pedir a un diseñador que hiciera un conjunto rápido de esquemas visuales o flujo de trabajo para un producto hipotético. A una persona de marketing se le podría pedir que generara un plan de marketing de un producto hipotético. En general, es bueno evitar pedir trabajo o resultados sobre un producto existente de la empresa para evitar la percepción de que se obtiene trabajo gratis de un candidato.

Puntuación de los candidatos

Cuando cada entrevistador termine su entrevista, es bueno que escriba su opinión sobre el candidato antes de hablar con los demás entrevistadores. Esto evita que las personas se predispongan unas a otras y obliga a cada entrevistador a adoptar una postura por escrito sobre un candidato. También puedes adoptar un sistema de clasificación numérica (p. ej., de 1 a 5 puntos) o una escala simple de «contratar/no contratar». La clave es la coherencia, así como proporcionar a los entrevistadores una definición clara de lo que deben significar estos resultados. Una puntuación coherente puede permitirte rechazar o perseguir rápidamente a los candidatos. En general, tu sistema de puntuación impide que los entrevistadores tengan la salida fácil de una opción «neutral». De ahí que el marco «contratar/no contratar» carezca de una opción «sin opinión».

Muévete rápido

Todas las empresas para las que he trabajado, o con las que he trabajado, se han dado cuenta de que uno de los mayores determinantes de la conversión de los candidatos es la rapidez con la que se les entrevista y con la que se les puede hacer una oferta. Más allá de la conversión, un indicador clave que hay que seguir es cuánto tiempo pasan los candidatos en cada paso del proceso de entrevista. Debes optimizar para acortar los tiempos entre cada paso y para hacer llegar rápidamente las ofertas.

Comprueba las referencias de los candidatos

La comprobación de referencias suele ser la señal más clara sobre un candidato. Deberías comprobar las referencias de todo el mundo. Ten cuidado con los empresarios: tienden a proporcionar como referencias a amigos de su empresa y, en general, obtendrán recomendaciones elogiosas de ellos. He comprobado que los ingenieros y otras funciones son más directos y honestos a la hora de proporcionar referencias de sus amigos. Para compensar esto, intenta ampliar el alcance de las referencias que compruebas para los empresarios a otras funciones para garantizar la claridad de sus habilidades y áreas de mejora.

Candidatos diversos

Garantizar la diversidad (de género, raza u origen étnico, orientación sexual, clase social y procedencia, etc.) en tu base de empleados y en el proceso de entrevistas es el tema de numerosos libros y blogs. Un recurso excelente para ello es el sitio web Paradigm de Joelle Emerson, cuyo tema central son las prácticas de contratación de candidatos diversos. También puedes leer la entrevista con Joelle más adelante.

Hay muchos detalles y matices para lograr a una plantilla diversa. Algunos puntos clave:

1. Asegúrate de contar con candidatos diversos para cada función. Nunca tendrás una base de empleados diversa si no te aseguras de contar con candidatos diversos en la reserva. Construir una reserva diverso significa no sólo abastecerse de un espectro más amplio de candidatos, sino también pensar en el lenguaje de las descripciones de sus puestos, en cómo se representa a los empleados en tu sitio web y en otros factores que influirán en quién se presenta al puesto.

2. Céntrate en eliminar los sesgos de tu enfoque de la entrevista. Existen varios sesgos en los enfoques estándar de la entrevista. Un ejemplo sencillo sería si se ocultan los nombres y el sexo de los candidatos en la fase de revisión del currículum.

3. Ofrece prestaciones que cubran las necesidades de los empleados menos represntados. El permiso parental retribuido es un ejemplo sencillo. Piensa en tu grupo de empleados potenciales más amplio y en qué beneficios podrían ayudar con su capacidad para centrarse en el trabajo en tu empresa.

Implementa una organización de reclutamiento

El uso de reclutadores por parte de una startup cambiará drásticamente a lo largo de la vida de la empresa.

En una startup pequeña (p. ej., de 3 a 10 personas), recurrir a un reclutador no suele ser tan útil como la creación directa de redes de fundadores o empleados mediante LinkedIn y otras herramientas. Por el contrario, cuando yo estaba en Twitter, la empresa creció de ~90 a ~1500 personas en un periodo de dos años y medio. A medida que tu empresa se expanda hasta los cientos y miles de personas, querrás incorporar internamente reclutadores especializados, buscadores de fuentes, gestores de programas universitarios, etc. y, posiblemente, recurrir a reclutadores externos contratados para las contrataciones de ejecutivos.

Los primeros días: tu equipo como reclutador

Al principio, el mejor enfoque para la contratación es que la gente de tu equipo recomiende activamente a personas de su red. Del mismo modo, muchos fundadores y primeros empleados dedican hasta un 30-50 % de su tiempo al principio (p. ej., cuando amplían de 3 a 15 personas) a la contratación. No existe una solución fácil para evitarlo. Tienes que machacar a un gran número de personas (a través de tu red de contactos, LinkedIn, amigos, etc.) para encontrar a las que se unan a tu equipo.

Algunas startups que conozco contratan con éxito a alguien que es una mezcla de director de oficina y responsable de redes sociales o coordinador de contratación. Esta persona suele dedicar mucho tiempo a quedar a los candidatos recomendados y a ponerse en contacto con los candidatos pasivos a través del correo electrónico y LinkedIn. Una vez que el candidato expresa su interés, se lo pasa a un fundador o a un responsable de contratación.

Ampliación inicial: el reclutador interno

Una vez que una empresa alcanza una cierta expansión y está creciendo lo suficientemente rápido (añadiendo 15-20 personas al año o más), contratar reclutadores internos tiene mucho sentido. Al principio, el reclutador desempeña unas cuantas funciones diferentes que, en las empresas de mayor tamaño, se dividirán, entre:

• Subcontratación.
  
• Ejecutar el proceso de contratación (programar, cotejar los comentarios, coordinarse con el responsable de contratación, etc.).
  
• En algunos casos se hacen ofertas (aunque creo que a menudo los directores de contratación o los fundadores pueden hacerlo).
  

Dependiendo de la fuerza del reclutador (y, lo que es más importante, de la imagen de marca de la empresa con tus candidatos), éste podrá contratar de uno a cuatro ingenieros al mes. Esto cambia a medida que la empresa se expande y añade funciones más diferenciadas (véase a continuación).

Esto significa que si estás contratando menos de 15 ingenieros al año, quizá te convenga tener un reclutador a tiempo parcial o con funciones divididas, crecer orgánicamente a través de las referencias de la empresa o encontrar una estructura alternativa con reclutadores externos.

Para funciones no relacionadas con la ingeniería (p. ej., ventas), un solo reclutador puede contratar a un mayor número de personas al mes. Esto se debe, en parte, a que la contratación de personal de ventas se basa sobre todo en las referencias, así como al hecho de que hay menos empresas de alto crecimiento a las que acudir en busca de personal de ventas, marketing y desarrollo empresarial. Por el contrario, todas las startups intentan contratar ingenieros y diseñadores.

Entre las cosas que influyen en la capacidad del reclutador para ser eficaz se incluyen:

• Marca de la startup con candidatos.
  
• La fuerza del director de contratación y del equipo ejecutivo como reclutadores. Si son activos y están comprometidos, la contratación será más fluida y ayudará a encontrar y cerrar más candidaturas.
  
• La amplitud de la red de empleados de la empresa.
  

Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de que el director de contratación y otros ejecutivos participen en el proceso de contratación (a través de conversaciones informales, ampliación de ofertas, reuniones para comer, etc.), por muy fuerte que sea la organización de reclutamiento con la que cuentes. Los candidatos siempre querrán conocer a personas que desempeñan funciones clave en la empresa. (Mark Zuckerberg en Facebook es famoso por sus «paseos de cierre» con candidatos de nivel medio).

Alto crecimiento: múltiples funciones en la organización de reclutamiento

Cuando una empresa crece muy deprisa, el conjunto de funciones del equipo de contratación tiende a fragmentarse y hay que empezar a especializar los tipos de personas de tu equipo de contratación.

1. Abastecedores.Los abastecedores investigan, hacen llamadas en frío, envían correos electrónicos y abren el camino a los candidatos pasivos. En algunos casos, transfieren a los candidatos a los reclutadores, que los introducirán en un proceso coordinado de entrevistas. Algunos abastacedores gestionan a los candidatos hasta una entrevista in situ, pero rara vez más allá.

2. Reclutadores. Los reclutadores gestionan el proceso de coordinación del candidato a través de la programación de diversas entrevistas (telefónicas, in situ, ejecutivas, etc.) y luego dan vueltas con el equipo o el director de contratación para determinar si se hará una oferta. En algunas empresas, el reclutador puede ampliar la oferta; en otras, lo hace el director de contratación.

Tus primeros reclutadores internos también deberían tener experiencia en la búsqueda de personal. Esto ayuda de varias maneras:

• Es probable que el reclutador sea más eficaz en la búsqueda y contratación de funciones especializadas de ingeniería.
  
• Habrá menos traspasos entre personas del equipo (p. ej., abastecedor, reclutador, responsable de contratación, etc.), lo que significa menos dificultades para el candidato y menos personas que se queden en el camino.
  

Dividir las funciones de reclutador y abastecedor suele funcionar mejor cuando se contrata a un gran número de personas de un tipo específico. Por ejemplo, si necesitas contratar a 50 ingenieros de back end, 30 ingenieros de front end y 20 gestores de producto, empezar a segmentar las funciones de reclutamiento supone una gran diferencia.

3. Buscadores de candidatos.Estas personas pueden buscar en LinkedIn a todos los ingenieros de Google, priorizarlos, incluirlos en una hoja de cálculo y, a continuación, pasar la hoja de cálculo a los responsables de la búsqueda de candidatos para que realicen la búsqueda y presenten a los candidatos para la entrevista.

Por lo general, estas personas sólo se incorporan realmente al equipo cuando éste se expande de más de 100 a más de 1000 personas y estás contratando a un gran número de personas para la misma función.

4. Marketing de contratación. Estas son las personas que desarrollan los materiales de marketing y el contenido del sitio web, publican anuncios y organizan eventos de reclutamiento, hackathons, etc. para crear un flujo entrante de candidatos. En una startup, esto suele estar dirigido por alguien del equipo para el que se recluta (p. ej., un director de ingeniería para los candidatos de ingeniería). Por otro lado, el equipo de marketing de la startup puede ser responsable de esto como parte de sus esfuerzos generales de marketing. Sólo cuando una empresa se expande a unos cientos de personas o más surge la posibilidad de una función independiente de coordinación del marketing de contratación.

5. Programas universitarios. Dado el calendario y la frecuencia específicos de la contratación de recién licenciados y becarios, algunas empresas especializan a los encargados de la búsqueda de recursos y a los reclutadores concretamente para la coordinación y contratación de recién licenciados. Cuando tu startup aún es pequeña, en lugar de contratar a personas dedicadas a los programas universitarios, puedes hacer que tu personal de contratación existente se dedique también a cubrir esta área durante los pocos meses en los que es más relevante.

Contratación de ejecutivos: Reclutador contratado

Para la contratación de ejecutivos, puede funcionar bien una búsqueda contratada con una empresa de contratación de ejecutivos. Aunque seguirás buscando pistas entre tus inversores y empleados, las empresas de contratación especializadas disponen de redes adaptadas para cubrir los puestos de asesor general, director financiero u otras funciones que simplemente pueden quedar fuera de tu red de fundadores.

Para una búsqueda contratada, puedes pagar a un reclutador externo alguna comisión o anticipo para que encuentre candidatos por ti. En general, este tipo de búsquedas funcionan mejor si estás contratando a un ejecutivo para la empresa frente a un colaborador particular. Una de las razones es que las contrataciones de ejecutivos pueden estar fuera de tu red principal o que los ejecutivos pueden estar más dispuestos a hablar con los reclutadores de una empresa de marca que con alguien de una startup menos conocida.

Hay una serie de reclutadores de ejecutivos de marca con los que tus ángeles, sociedades de capital riesgo o asesores pueden ponerte en contacto.

Onboarding del empleado

Muchas empresas cometen el error de hacer el onboarding durante meses para contratar a los mejores, pero dedican poco tiempo a asegurarse de que tienen éxito.

Aquí van algunas ideas sencillas que tu director de oficina o jefe de personal puede poner en práctica al hacer el onboarding.

Envía una carta de bienvenida

Envía una carta de bienvenida al nuevo empleado y pon en copia a todos los equipos con los que esa persona trabajará estrechamente. La carta explicará la función de la persona, a quién tendrá que informar, cuáles son sus objetivos para el trimestre, así como algún hecho interesante sobre ella que esté dispuesto a compartir. La idea es asegurarse de que cada nueva persona tiene una función y unas responsabilidades claras y que el resto de la organización está al corriente de estas cosas. El hecho interesante sirve para romper el hielo con sus compañeros de trabajo y que puedan iniciar una conversación con el recién contratado.

Paquete de bienvenida

Elabora una lista de comprobación de los artículos que cada persona nueva recibe al presentarse a su primer día en la empresa. Esto debería ir más allá de los artículos utilitarias de ordenador portátil y dirección de correo electrónico. Incluye un libro sobre la gestión que la empresa aspira a imitar, una camiseta o sudadera con capucha y, si tienen un recién nacido, dales un body. También puedes tener una nota manuscrita (o firmada) de bienvenida a la empresa para esta persona.

Sistema de compañeros

Las empresas de gran crecimiento suelen tener su propia jerga, herramientas internas y procesos aleatorios que les son propios. Empareja a un recién contratado con un «compinche», alguien que no esté en la cadena de mando con él y que pueda llevarle a comer, presentarle a la gente y, lo que es más importante, responder a cualquier pregunta «estúpida» que pueda tener. Los compañeros suelen estar emparejados de uno a tres meses.

Asegúrate de que sienten una pertenencia real

Los mayores obstáculos para hacer un onboarding exitoso suelen ser (1) una mala relación jefe/empleado y (2) la falta de sentimiento de pertenencia del área para la que fueron contratados. El trabajador anterior de un proyecto puede demorarse más de lo necesario con el fin de obtener crédito por el trabajo previo realizado. Reconoce su trabajo, pero redúcelo tan rápido como sea razonable para que el nuevo empleado pueda encontrar su lugar. Si se trata de un plazo corto (dos semanas para el lanzamiento), puedes hacer que el propietario original lance el producto o realice el trabajo. Si se trata de un plazo más largo (dos meses), debes realizar la transición del proyecto.

Establece los objetivos:

Cada directivo puede fijar objetivos a 30, 60 y 90 días para los nuevos empleados. Esto da un sentido de dirección, contexto y estructura para el nuevo empleado. También destaca qué importante hacer y las prioridades de ese individuo en particular.