Uno de los mayores desafíos que enfrenta una empresa a medida que crece es renovar sus procesos de reclutamiento e incorporación de empleados. Cuando Twitter compró mi startup, tenía apenas 90 empleados. En el momento que me fui, dos años y medio después, Twitter había crecido hasta tener cerca de 1500 personas y el 93 % de los empleados eran nuevos.

Para poder incorporar 500 personas al año, necesitas cambiar la manera en que abordas y haces crecer tu equipo de reclutamiento, reflexionar detenidamente sobre la incorporación de los empleados y mantener y desarrollar la cultura de la empresa.

Prácticas recomendadas de contratación

A medida que la empresa crece y pasas de contratar 10 personas por año a 10 personas por semana, una cantidad reducida de procesos de reclutamiento puede ser muy útil para mantener un alto estándar y acelerar la contratación de perfiles clave.

Redacción de una descripción del empleo para cada puesto

Muchas empresas comienzan a reclutar a través de redes personales para una cantidad reducida de puestos, p.ej., ingenieros y diseñadores. A medida que la empresa crece más allá de colaboradores individuales en unas pocas áreas, es importante que las personas que contratan para un puesto comprendan qué es lo importante en el candidato que buscan. Por ejemplo, si contratas a una persona para el puesto de desarrollo de negocios (BD) por primera vez (ver «Cómo contratar excelentes profesionales de BD»), ¿qué deberían buscar en esa persona y en ese puesto? Un ingeniero en el panel de entrevistas podría no saber diferenciar entre una persona de desarrollo de negocios y un vendedor. Clarificar las habilidades y el puesto es fundamental para que todos busquen el mismo tipo de candidato.

Para cada puesto, deberías redactar una descripción del empleo en la que se explique qué hará la persona en ese puesto y qué experiencia y formación se busca. También puedes enumerar lo que no se busca o lo que se considera menos importante. Debes compartir esta descripción con las personas que participan en las entrevistas del puesto vacante, junto con una nota breve en la que se explique qué busca y prioriza el gerente de contratación. Si luego surgen preguntas sobre a quién contratar para el puesto, puedes consultar la descripción del empleo original para corregir cualquier suposición incorrecta.

Formulación de las mismas preguntas para todos los candidatos

Para cada candidato a un puesto, haz las mismas preguntas o similares durante la entrevista. Esto permite evaluar y comparar a los candidatos de manera justa y uniforme.

Asignación de áreas de enfoque a los entrevistadores antes de la entrevista

A menudo, querrás entrevistar a los candidatos sobre aspectos específicos de su puesto. Por ejemplo, podrías entrevistar a un gerente de producto para obtener información sobre sus conocimientos del producto, logros anteriores, adecuación a la cultura, etc. En lugar de que todas las personas que entrevisten al candidato hagan las mismas preguntas sobre cada área, se podrían asignar tres o cuatro entrevistadores a distintas áreas antes de la entrevista, de manera que cada uno se centre en la suya. Esto permitirá obtener una visión más profunda de cada área, en lugar de un panorama superficial de todas.

Además, si vuelves a citar a la persona para una segunda ronda de entrevistas, puedes profundizar en las áreas de interés con entrevistas más específicas.

Entrevistas basadas en resultados de trabajo

Para algunos puestos, la mejor manera de evaluar a un candidato (más allá de su experiencia previa directa) es que desarrolle un producto de trabajo como parte de la entrevista. Esto puede hacerse en las instalaciones de la empresa o como tarea para realizar en casa. Por ejemplo, un ingeniero podría realizar un ejercicio de programación, un diseñador podría crear rápidamente un conjunto de diagramas funcionales o flujos de trabajo para un producto hipotético y un especialista en marketing podría elaborar un plan de marketing para un producto ficticio. En general, es recomendable evitar solicitar trabajo o resultados sobre un producto existente de la empresa para no generar la percepción de obtener trabajo gratuito del candidato.

Puntuación de los candidatos

A medida que cada entrevistador finaliza la entrevista, es recomendable que registre su opinión sobre el candidato antes de hablar con otros entrevistadores. Esto evitará que las opiniones se influyan entre sí y obligará a cada entrevistador a definir claramente su posición sobre el candidato. Además, puedes adoptar un sistema de puntuación numérico (p. ej., de 1 a 5 puntos) o una escala simple de «contratar/no contratar». Lo importante es ser consistente y proporcionar a los entrevistadores una guía clara sobre cómo interpretar estas evaluaciones. Un sistema de puntuación consistente permite decidir rápidamente si un candidato avanza o no y, además, evita que los entrevistadores opten por la salida fácil de una opción «neutral»; por eso, el marco de «contratar/no contratar» no debería incluir una opción de «sin opinión».

Rapidez en el proceso de contratación

Todas las empresas para las que trabajé o con las que colaboré han comprobado que uno de los factores más determinantes para que un candidato acepte una propuesta es la rapidez con la que se realizan las entrevistas y se hacen las propuestas. Más allá de la aceptación de la propuesta, un indicador clave a monitorear es cuánto tiempo pasan los candidatos en cada etapa del proceso de entrevistas. Debes optimizar los tiempos entre cada etapa y la rapidez con la que se presentan las propuestas.

Verificación de referencias de los candidatos

Las referencias suelen ser uno de los indicadores más claros sobre un candidato. Deberías verificar las referencias de todos los postulantes. Ten cuidado con los empresarios, ya que suelen dar como referencia a amigos dentro de su organización y, en general, recibirán recomendaciones muy positivas sobre ellos. He comprobado que los profesionales de ingeniería y otras funciones suelen ser más directos y honestos al dar referencias sobre sus colegas. Para compensar esto, intenta ampliar el alcance de las referencias que verifiques de los perfiles de negocios a personas de otras funciones, con el fin de garantizar la claridad sobre sus habilidades y áreas de mejora.

Diversidad de candidatos

Garantizar la diversidad (de género, raza o origen étnico, orientación sexual, clase social y trayectoria, entre otros) en la plantilla y en el proceso de entrevistas es tema de numerosos libros y blogs. Un recurso excelente para obtener información sobre este tema es el sitio web de Paradigm, de Joelle Emerson, que se centra en diversas prácticas de contratación. También puedes consultar la entrevista con Joelle más adelante en este libro.

Existen muchos detalles y matices para lograr una fuerza laboral diversa. Los puntos clave son los siguientes:

1. Asegúrate de contar con diversos perfiles de candidatos para cada puesto. Nunca tendrás una base de empleados diversa si no garantizas diversos perfiles de candidatos en tu proceso de selección. Crear un grupo de candidatos variado no solo significa buscar en un abanico más amplio de personas, sino también pensar bien cómo redactas las descripciones de los empleos, cómo los empleados aparecen en tu sitio web y otros factores que pueden influir en quiénes se postulan.

2. Concéntrate en eliminar los prejuicios de tu enfoque de entrevistas. Existen varias formas de prejuicio en los enfoques de entrevistas standard. Un ejemplo simple es evaluar si los nombres y el género de los candidatos se ocultan durante la etapa de revisión de currículums.

3. Ofrece beneficios que apoyen las necesidades de empleados poco representados Un ejemplo simple es el permiso parental remunerado. Piensa en tu amplia base de empleados potenciales y en qué beneficios los ayudarían a concentrarse en su trabajo en tu empresa.

Crecimiento del equipo de reclutamiento

El trabajo de los reclutadores en una startup cambiará considerablemente a lo largo de la vida de la empresa.

En una startup pequeña (p. ej., de 3 a 10 personas), contar con un reclutador no suele ser tan útil como que los fundadores o empleados aprovechen directamente sus redes de contacto a través de LinkedIn y otras herramientas. Por el contrario, cuando trabajaba en Twitter, la empresa creció de unas 90 a aproximadamente 1500 personas en un periodo de dos años y medio. A medida que la empresa crece hasta alcanzar cientos o miles de empleados, querrás incorporar a la plantilla reclutadores especializados, especialistas en búsqueda de candidatos, gerentes de programas universitarios, etc. y, posiblemente, contratar reclutadores externos para cubrir cargos ejecutivos.

Los primeros días: tu equipo como reclutadores

Al inicio, la mejor estrategia de reclutamiento es que los miembros del equipo refieran activamente personas de sus redes. De manera similar, muchos fundadores y primeros empleados dedican entre un 30 y 50 % de su tiempo a reclutar en las etapas iniciales (p. ej., al crecer de 3 a 15 personas). No hay una solución rápida: simplemente debes trabajar de manera constante y contactar a muchas personas (a través de redes, LinkedIn, amigos, etc.) hasta encontrar a quienes se unirán a tu equipo.

Algunas startups que conozco contratan con éxito a una persona que combina los puestos de coordinador de oficina, gerente de redes sociales y coordinador de reclutamiento. Esta persona suele dedicar gran parte de su tiempo a programar entrevistas con personas referidas y contactar a candidatos pasivos por correo electrónico o LinkedIn. Una vez que el candidato muestra interés, lo remiten a un fundador o al gerente de contratación.

Etapa inicial de crecimiento: el reclutador interno

Cuando una empresa alcanza cierto tamaño y crece lo suficiente (con la incorporación de entre 15 a 20 personas al año o más), tiene mucho sentido contratar reclutadores internos. Al principio, el reclutador desempeña varias funciones que, en empresas más grandes, suelen dividirse de la siguiente manera:

• Búsqueda de candidatos
  
• Gestión del proceso de reclutamiento (programación de entrevistas, recopilación de comentarios, coordinación con el gerente de contratación, etc.)
  
• En algunos casos, presentación de propuestas (aunque creo que a menudo los directores de contratación o los fundadores pueden hacerlo)
  

Dependiendo de la capacidad del reclutador (y, lo que es más importante, de la imagen de marca de la empresa ante los candidatos), este podrá contratar de uno a cuatro ingenieros por mes. Esta cifra cambia a medida que la empresa crece y se incorporan puestos más diferenciados (ver más abajo).

Esto significa que, si contratas a menos de 15 ingenieros por año, tal vez te convenga contar con un reclutador a tiempo parcial o con funciones compartidas, fomentar un crecimiento orgánico mediante referencias de la empresa o buscar una estructura alternativa con reclutadores externos.

Para los puestos que no están relacionados con el área de ingeniería (p. ej., ventas), un solo reclutador puede llegar a contratar a un mayor número de personas por mes. Esto se debe, en parte, a que las contrataciones en el área de ventas suelen basarse en gran medida en referencias, así como al hecho de que existen menos empresas en rápido crecimiento que demanden personal de ventas, marketing y desarrollo comercial. En cambio, todas las startups buscan contratar ingenieros y diseñadores.

Entre los factores que influyen en la eficacia de un reclutador se incluye lo siguiente:

• La marca de la startup ante los candidatos.
  
• La capacidad del gerente de contratación y del equipo ejecutivo como reclutadores. Si son activos y participan en el proceso de contratación, este será más fluido y contribuirá a encontrar y contratar a más candidatos.
  
• Amplitud de la red de empleados en la empresa
  

Es muy importante que el gerente de contratación y otros ejecutivos participen en el proceso de reclutamiento (mediante conversaciones informales, extensiones de propuestas, reuniones para almorzar, etc.), sin importar cuán sólido sea el equipo de reclutamiento. Los candidatos siempre querrán tener contacto con personas en funciones clave dentro de la empresa. (Mark Zuckerberg, en Facebook, es famoso por sus «paseos de cierre» con candidatos de nivel intermedio).

Alto crecimiento: varias funciones en el equipo de reclutamiento

Cuando una empresa crece muy rápido, las funciones del equipo de reclutamiento tienden a fragmentarse y es necesario comenzar a especializar a los miembros del equipo.

1. Especialistas en búsqueda de candidatos. Los especialistas en búsqueda de candidatos investigan, realizan llamadas en frío, envían correos electrónicos y crean otras vías para llegar a candidatos pasivos. En algunos casos, transfieren a los candidatos a los seleccionadores, quienes los incorporan a un proceso de entrevistas coordinado. Algunos de ellos gestionan el proceso de búsqueda hasta la entrevista presencial, pero rara vez participan después de ese punto.

2. Reclutadores. Los reclutadores gestionan el proceso de coordinación del candidato mediante la programación de varias entrevistas (telefónicas, presenciales, con ejecutivos, etc.) y, luego, consultan con el equipo o el gerente de contratación para determinar si se le realizará una propuesta. En algunas empresas, el reclutador puede hacer la propuesta; en otras, lo hace el gerente de contratación.

Los primeros reclutadores internos también deben tener experiencia en la búsqueda de candidatos, ya que esto contribuye al proceso de reclutamiento de las siguientes maneras:

• El reclutador probablemente será más eficaz en la búsqueda de candidatos y el reclutamiento de puestos especializados en ingeniería.
  
• Habrá menos traspasos entre los miembros del equipo (p. ej., el especialista en búsqueda de candidatos, el reclutador, el gerente de contratación, etc.), lo que significa que habrá menos fricciones para el candidato y menos personas se quedarán fuera del proceso.
  

Dividir las funciones del reclutador y del especialista en búsqueda de candidatos suele ser más efectivo cuando se contrata a una gran cantidad de personas de un tipo de puesto específico. Por ejemplo, si necesitas contratar a 50 ingenieros de back-end, 30 ingenieros de front-end y 20 gerentes de producto, comenzar a segmentar las funciones de reclutamiento marca una gran diferencia.

3. Investigadores de candidatos. Estas personas pueden buscar en LinkedIn a todos los ingenieros de Google, establecer un orden de prioridad, incluirlos en una hoja de cálculo y, luego, entregar este documento a los especialistas en búsqueda de candidatos para que se pongan en contacto con ellos y coordinen entrevistas.

En general, estas personas solo se incorporan al equipo cuando la empresa crece y supera los 100 o 1000 empleados y se contrata a una gran cantidad de personas para el mismo puesto.

4. Marketing de reclutamiento. Son las personas que desarrollan materiales de marketing y contenido para el sitio web, gestionan anuncios y organizan eventos de reclutamiento, hackatones, etc., para generar un flujo de candidatos interesados. En una startup, esto suele estar a cargo de un miembro del equipo que está en proceso de búsqueda de personal (p. ej., un gerente de ingeniería en el caso de candidatos para puestos de ingeniería). Alternativamente, en la startup, el equipo de marketing puede encargarse de esto como parte de sus actividades generales. Solo cuando una empresa crece hasta alcanzar unos cientos de empleados o más surge la posibilidad de crear un puesto independiente dedicado a coordinar el marketing de reclutamiento.

5. Programas universitarios. Debido al momento y la frecuencia específicos de la contratación de los recién graduados y pasantes, algunas empresas asignan especialistas en búsqueda de candidatos y reclutadores específicamente para la coordinación y contratación de nuevos graduados. Cuando tu startup todavía es pequeña, en lugar de contratar personal dedicado a programas universitarios, tu equipo de reclutamiento existente puede adaptarse temporalmente para cubrir esta área durante los meses en que es más relevante.

Contratación de puestos ejecutivos: reclutador externo

Para la contratación de puestos ejecutivos, puede ser conveniente recurrir a una búsqueda externa a través de una firma especializada en selección de personal ejecutivo. Aunque seguirás recurriendo a la red de inversores y empleados para obtener contactos, estas firmas cuentan con redes enfocadas en cubrir posiciones como director legal, director financiero u otros puestos que podrían estar fuera del alcance de la red de los fundadores.

En el caso de una búsqueda externa, es posible que debas pagar a un reclutador externo una tarifa inicial o un anticipo para que realice la búsqueda de candidatos por ti. En general, este tipo de búsqueda funciona mejor si se trata de contratar a un ejecutivo para la empresa, en lugar de seleccionar a un colaborador individual. Una de las razones es que es posible que los candidatos a puestos ejecutivos se encuentren fuera de tu red principal, o que estén más dispuestos a hablar con reclutadores de una empresa de renombre que con alguien de una startup menos conocida.

Hay numerosos reclutadores de prestigio para puestos ejecutivos a los que tus ángeles, inversores de capital de riesgo o asesores pueden conectarte.

Incorporación de empleados

Muchas empresas cometen el error de pasar meses en crear una cartera de candidatos con los mejores talentos, pero luego dedican poco tiempo a integrarlos correctamente para garantizar que tengan éxito en su puesto.

Aquí mencionamos algunas ideas simples que el gerente de la oficina o el jefe de personal pueden poner en práctica al incorporar nuevas personas.

Envío de carta de bienvenida

Envía una carta de bienvenida al nuevo empleado y copia a todos los equipos con los que trabajará de cerca. La carta debe explicar el puesto que ocupará la persona, a quién reportará, cuáles son sus objetivos para el trimestre y, posiblemente, un dato curioso sobre ella que quiera compartir. La idea es que cada nuevo integrante conozca con claridad su función y responsabilidades y que el resto de la organización también las tenga presentes. El dato curioso sirve como rompehielos para que sus compañeros puedan iniciar una conversación con el nuevo empleado.

Paquete de bienvenida

Crea una lista de verificación con los elementos que cada nuevo empleado recibe en su primer día en la empresa. Esto debe ir más allá de los artículos básicos, como la computadora portátil o la dirección de correo electrónico. Incluye un libro sobre gestión que la empresa aspire a seguir como ejemplo, una camiseta o un buzo, y, si tienen un bebé recién nacido, regala un enterito. Además, puedes añadir una nota de bienvenida escrita a mano (o firmada) para recibir a la persona en la empresa.

Asignación de compañero

Las empresas de gran crecimiento suelen tener su propia jerga, herramientas internas y procesos aleatorios que son únicos. Asigna a cada nuevo empleado un «compañero», alguien que no esté en su cadena de mando, que pueda invitarlo a almorzar, presentarlo a otras personas y, lo más importante, responder cualquier pregunta «tonta». En general, los compañeros trabajan juntos de uno a tres meses.

Asignación de responsabilidad real de la función

Los mayores obstáculos para una incorporación exitosa suelen ser (1) una mala relación entre el gerente y el empleado y (2) la falta de sensación de responsabilidad sobre el área para la que fueron contratados. La persona anterior responsable de un proyecto puede quedarse más tiempo del necesario para obtener reconocimiento por el trabajo previo. Reconoce su aporte, pero transfiere rápidamente las responsabilidades de manera razonable para que el nuevo empleado pueda asumir su función con autonomía. Si el plazo es corto (dos semanas para el lanzamiento), el responsable original puede encargarse de lanzar el producto o realizar la tarea. Si el plazo es más largo (dos meses), se debe hacer la transición del proyecto al nuevo empleado.

Establecimiento de objetivos

Cada gerente puede establecer objetivos a 30, 60 y 90 días para los nuevos empleados. Esto les proporciona un sentido de dirección, contexto y estructura y también resalta la importancia de cumplir con los objetivos y las prioridades de cada persona.