L’un des plus grands défis auxquels une entreprise est confrontée à mesure qu’elle se développe est de réorganiser ses processus de recrutement et d’intégration. Lorsque Twitter a racheté ma jeune entreprise, elle n’avait que 90 employés. Au moment de mon départ, deux ans et demi plus tard, Twitter comptait près de 1 500 employés, et 93 % des employés étaient nouveaux.

Pour recruter 500 personnes par an, vous devez changer votre approche et adapter la taille de votre service de recrutement, réfléchir sérieusement à l’intégration des nouveaux employés et préserver et faire évoluer votre culture d’entreprise.

Les bonnes pratiques de recrutement

Lorsque vous passez de 10 embauches par an à 10 embauches par semaine, un petit nombre de processus de recrutement peut grandement contribuer à maintenir un niveau élevé et à accélérer les embauches clés.

Rédigez une description de poste pour chaque fonction

De nombreuses entreprises commencent par recruter via des réseaux personnels pour un petit nombre de postes, par exemple des ingénieurs et des concepteurs. À mesure que l’entreprise se développe et dépasse le stade des contributeurs individuels dans quelques fonctions, il est important que les personnes chargées du recrutement comprennent ce qui est important chez la personne qu’elles embauchent. Par exemple, si vous embauchez une personne du développement d’entreprise pour la première fois (voir « Comment embaucher d’excellentes personnes en développement commercial »), que devez-vous rechercher chez cette personne et dans cette fonction? Un ingénieur membre du jury d’entretien peut ne pas connaître la différence entre un responsable du développement commercial et un commercial. Il est important de clarifier les compétences et le rôle recherchés afin que tout le monde recherche le même type de candidat.

Pour chaque poste, vous devez rédiger une description de poste qui explique en quoi consiste le rôle et quelle expérience et quel parcours vous recherchez. Vous pouvez également énumérer les choses que vous ne recherchez pas ou que vous considérez comme moins importantes. Cette description doit être distribuée aux personnes qui passent un entretien pour le poste avec une courte note expliquant ce que le responsable du recrutement recherche et priorise. Si votre équipe soulève par la suite des questions sur les personnes à embaucher pour le poste, vous pouvez vous référer à la description de poste originale pour corriger toute hypothèse erronée.

Posez les mêmes questions à tous les candidats

Pour chaque candidat à un poste donné, posez les mêmes questions ou des questions similaires lors de l’entretien. Cela vous permettra d’évaluer les candidats à l’aide de questions identiques.

Attribuez des domaines d’intérêt aux recruteurs avant l’entretien

Souvent, vous souhaitez interroger des candidats sur des aspects spécifiques de leur poste. Par exemple, vous pouvez interroger un chef de produit sur ses informations sur le produit, ses réalisations passées, son adéquation culturelle, etc. Plutôt que de demander à toutes les personnes avec lesquelles le candidat passe l’entretien de poser la même série de questions pour chaque domaine, vous pourriez demander à trois ou quatre recruteurs de se concentrer chacun sur un domaine différent que vous leur attribuez avant l’entretien.Cela permettra d’avoir une vision approfondie de chaque domaine, plutôt qu’une vision superficielle de tous les domaines.

De plus, si vous faites revenir la personne pour une deuxième série d’entretiens, vous pouvez doubler les domaines de préoccupation avec des entretiens plus ciblés.

Entretiens sur les produits de travail

Pour certains postes, la meilleure façon d’évaluer un candidat (en dehors de la connaissance directe préalable du travail avec lui) est de lui demander de développer un produit dans le cadre de l’entretien. Cela peut se faire sur place ou à domicile. Par exemple, un ingénieur pourrait faire un exercice de codage, ou un designer pourrait être invité à réaliser rapidement une série de maquettes ou un flux de travail pour un produit hypothétique. Un responsable marketing pourrait être invité à élaborer un plan marketing hypothétique pour un produit. En général, il est préférable d’éviter de demander au candidat de travailler sur un produit existant de l’entreprise ou de fournir un résultat concret, afin de ne pas donner l’impression de vouloir obtenir du travail gratuit de sa part.

Notation des candidats

À la fin de chaque entretien, il est bon que les recruteurs saisissent leurs commentaires sur le candidat avant de discuter avec les autres recruteurs. Cela évite les influences mutuelles et oblige chaque recruteur à prendre position par écrit sur un candidat. Vous pouvez également adopter un système de notation numérique (par exemple, 1 à 5 points) ou une simple échelle « à embaucher/à ne pas embaucher ». La clé réside dans la cohérence, ainsi que dans la fourniture aux recruteurs d’une définition claire de la signification de ces résultats. Une notation cohérente vous permet de rejeter ou de retenir rapidement les candidats. En général, votre système de notation empêche les recruteurs de choisir facilement l’option « neutre ». Par conséquent, le cadre « à embaucher/à ne pas embaucher » ne comporterait pas d’option « sans opinion ».

Agissez rapidement

Toutes les entreprises pour lesquelles j’ai travaillé ou avec lesquelles j’ai travaillé ont réalisé que l’un des principaux déterminants de la conversion des candidats est la rapidité avec laquelle vous les interviewez et la rapidité avec laquelle vous pouvez faire une offre. Au-delà de la conversion, un indicateur clé à suivre est le temps passé par les candidats à chaque étape du processus d’entretien. Vous devez optimiser ces étapes afin de réduire les délais entre chacune d’elles et de faire rapidement des offres.

Vérifiez les références des candidats

La vérification des références est souvent le signal le plus clair sur un candidat. Vous devriez vérifier les références de tout le monde. Soyez prudent avec les hommes d’affaires – ils ont tendance à fournir des amis dans leur organisation comme références, et en général, ils recevront des recommandations élogieuses de leurs amis. J’ai constaté que les ingénieurs et autres professionnels sont plus directs et honnêtes lorsqu’ils fournissent des références pour leurs amis. Pour compenser cela, essayez d’élargir la portée des références que vous vérifiez pour les hommes d’affaires à d’autres fonctions afin d’assurer la clarté de leurs compétences et des domaines à améliorer.

Des candidats diversifiés

Assurer la diversité (de sexe, de race ou d’origine ethnique, d’orientation sexuelle, de classe sociale et d’origine, etc.) dans votre base d’employés et votre processus d’entretien fait l’objet de nombreux livres et blogs. Une excellente ressource pour cela est le site Web Paradigm de Joelle Emerson, qui se concentre sur les pratiques d’embauche diversifiées. Vous pouvez également lire l’interview de Joëlle plus loin dans ce livre.

Il y a beaucoup de détails et de nuances dans le fait d’obtenir une main-d’œuvre diversifiée. Quelques éléments clés :

1. Assurez-vous d’avoir des candidats diversifiés pour chaque poste. Vous n’aurez jamais une main-d’œuvre diversifiée si vous ne vous assurez pas d’avoir des candidats diversifiés dans votre processus de recrutement. Pour mettre en place un processus de recrutement diversifié, il ne suffit pas de rechercher un éventail plus large de candidats, il faut également réfléchir à la formulation de vos offres d’emploi, à la manière dont les employés sont représentés sur votre site web et à d’autres facteurs qui auront une incidence sur les candidats.

2. Concentrez-vous sur l’élimination des préjugés dans votre approche des entretiens. Un certain nombre de biais existent dans les approches des entretiens standard. Un exemple simple serait de savoir si les noms et le sexe des candidats sont masqués à l’étape de la vérifier du CV.

3. Offrez des avantages sociaux qui répondent aux besoins des employés sous-représentés. Le congé parental payé en est un exemple simple. Réfléchissez à l’ensemble de vos employés potentiels et aux avantages sociaux qui leur permettraient de se concentrer sur leur travail dans votre entreprise.

Développez une organisation de recrutement

L’utilisation des recruteurs par une jeune entreprise changera radicalement au cours de la vie de l’entreprise.

En tant que petite jeune entreprise (par exemple, 3 à 10 personnes), le recours à un recruteur n’est généralement pas aussi utile que le réseautage direct des fondateurs ou des employés à l’aide de LinkedIn et d’autres outils. En revanche, lorsque j’étais chez Twitter, l’entreprise est passée de ~90 à ~1 500 personnes sur une période de deux ans et demi. Au fur et à mesure que votre entreprise se développe et compte des centaines et des milliers de personnes, vous voudrez faire appel à des recruteurs spécialisés, des sourceurs, des gestionnaires de programmes universitaires, etc. en interne et éventuellement utiliser des recruteurs externes retenus pour l’embauche de cadres.

Les débuts : votre équipe en tant que recruteurs

Dès le début, la meilleure approche pour recruter est de faire en sorte que les membres de votre équipe recommandent activement des personnes de leur réseau. De même, de nombreux fondateurs et employés de la première heure consacrent jusqu’à 30 à 50 % de leur temps au début (par exemple, lorsqu’ils passent de 3 à 15 personnes) au recrutement. Il n’y a pas de solution facile à ce problème. Il vous suffit de passer par un grand nombre de personnes (via le réseautage, LinkedIn, des amis, etc.) pour trouver la poignée de personnes qui rejoindront votre équipe.

Certaines jeunes entreprises que je connais réussissent à embaucher quelqu’un qui est un mélange de chef de bureau, de gestionnaire de médias sociaux et de coordinateur du recrutement. Cette personne passe souvent beaucoup de temps à planifier les entretiens des candidats recommandés et à contacter les candidats passifs par courriel et via LinkedIn. Une fois que le candidat exprime son intérêt, il le transmet à un fondateur ou à un responsable du recrutement.

Échelle initiale : le recruteur interne

Une fois qu’une entreprise atteint une certaine taille et connaît une croissance suffisamment rapide (avec 15 à 20 nouveaux employés par an ou plus), il devient très judicieux d’embaucher des recruteurs en interne. Au départ, le recruteur joue plusieurs rôles différents qui, dans les entreprises plus importantes, seront répartis entre plusieurs personnes, notamment :

• Recherche
  
• Gestion du processus de recrutement (planification, collecte des commentaires, coordination avec le responsable du recrutement, etc.)
  
• Dans certains cas, remise des offres (même si je pense que les responsables du recrutement ou les fondateurs peuvent souvent s’en charger)
  

En fonction de la force du recruteur (et, surtout, de l’image de marque de l’entreprise auprès de vos candidats), le recruteur sera en mesure d’embaucher entre un et quatre ingénieurs par mois. Cela évolue à mesure que l’entreprise se développe et ajoute des rôles plus différenciés (voir ci-dessous).

Cela signifie que si vous embauchez moins de 15 ingénieurs par an, vous voudrez peut-être avoir un recruteur à temps partiel ou à double fonction, vous développer de manière organique grâce à des recommandations d’entreprise ou trouver une structure alternative avec des recruteurs externes.

Pour les postes non liés à l’ingénierie (par exemple, les ventes), un seul recruteur peut être en mesure d’embaucher un plus grand nombre de personnes par mois. Cela s’explique en partie par la nature lourde de l’embauche dans les ventes, ainsi que par le fait qu’il y a moins d’entreprises à forte croissance vers lesquelles les commerciaux, le marketing et le développement des entreprises peuvent se tourner. En revanche, chaque jeune entreprise essaie d’embaucher des ingénieurs et des designers.

Les facteurs qui influent sur l’efficacité du recruteur sont notamment les suivants :

• Marque de la jeune entreprise auprès des candidats
  
• Force du responsable du recrutement et de l’équipe de direction en tant que recruteurs. S’ils sont actifs et engagés, le recrutement se déroule plus facilement et aidera à trouver et à recruter davantage de candidats.
  
• Étendue du réseau des employés de l’entreprise
  

On ne saurait trop insister sur l’importance de l’implication du responsable du recrutement et des autres cadres dans le processus de recrutement (par le biais de conversations informelles, de propositions d’offres, de réunions pour le déjeuner, etc.), quelle que soit la force de votre organisation de recrutement. Les candidats voudront toujours être exposés à des personnes occupant des postes clés dans l’entreprise. (Mark Zuckerberg sur Facebook est célèbre pour ses « promenades de clôture » avec des candidats de niveau intermédiaire.)

Forte croissance : plusieurs postes à pourvoir dans le domaine du recrutement

Lorsqu’une entreprise se développe très rapidement, l’ensemble des rôles de l’équipe de recrutement a tendance à se fragmenter et vous devez commencer à spécialiser les types de personnes de votre équipe de recrutement.

1. Sourceurs. Les sourceurs effectuent des recherches, passent des appels à froid, envoient des courriels et créent ainsi un chemin vers les candidats passifs. Dans certains cas, ils transfèrent ensuite les candidats à des recruteurs qui les intègrent dans un processus d’entretien coordonné. Certains sourceurs gèrent les candidats jusqu’à l’entretien sur place, mais rarement au-delà.

2. Recruteurs. Les recruteurs gèrent le processus de coordination du candidat en planifiant diverses entretiens (téléphoniques, sur site, avec la direction, etc.), puis en faisant le tour de l’équipe ou du responsable du recrutement pour déterminer si une offre sera retenue. Dans certaines entreprises, c’est le recruteur qui fait l’offre, dans d’autres, c’est le responsable du recrutement.

Vos premiers recruteurs internes doivent également avoir de l’expérience dans le domaine du sourcing. Cela présente plusieurs avantages :

• Le recruteur sera probablement plus efficace dans la recherche et le recrutement de postes d’ingénierie spécialisés.
  
• Il y aura moins de transferts entre les membres de l’équipe (par exemple, sourceur, recruteur, responsable du recrutement, etc.), ce qui signifie moins de frictions pour le candidat et moins de personnes passant entre les mailles du filet.
  

La séparation des rôles de recruteur et de sourceur a tendance à mieux fonctionner lorsque vous embauchez un grand nombre de personnes d’un type spécifique. Par exemple, si vous devez embaucher 50 ingénieurs backend, 30 ingénieurs front-end et 20 chefs de produit, commencer à segmenter les rôles de recrutement fait une grande différence.

3. Chercheurs de candidat. Ces personnes peuvent rechercher sur LinkedIn tous les ingénieurs de Google, les classer par ordre de priorité, les inscrire dans un tableau Excel, puis transmettre ce tableau aux recruteurs afin qu’ils prennent contact avec les candidats et leur proposent un entretien.

Ces personnes ne sont généralement vraiment ajoutées à l’équipe que lorsqu’elle passe de plus de 100 à plus de 1 000 personnes et que vous embauchez un grand nombre de personnes dans le même poste.

4. Marketing de recrutement. Ce sont les personnes qui développent des supports de marketing et des contenu de sites Web, diffusent des publicités et organisent des événements de recrutement, des hackathons, etc. pour créer un pipeline entrant de candidats. Dans une jeune entreprise, cela est généralement piloté par un membre de l’équipe pour laquelle vous recrutez (par exemple, un responsable de l’ingénierie pour les candidats en ingénierie). Alternativement, l’équipe marketing de la jeune entreprise peut être responsable de cela dans le cadre de ses efforts de marketing globaux. Ce n’est que lorsqu’une entreprise compte quelques centaines de personnes ou plus que la possibilité d’un poste de marketing de recrutement autonome et de coordination se présente.

5. Programmes universitaires.Compte tenu du calendrier et du rythme spécifiques au recrutement des nouveaux diplômés et stagiaires, certaines entreprises emploient des sourceurs et des recruteurs spécialisés dans la coordination et le recrutement des nouveaux diplômés. Lorsque votre jeune entreprise est encore petite, au lieu d’embaucher des personnes dédiées aux programmes universitaires, vous pouvez demander à votre personnel de recrutement existant de se consacrer à ce domaine pendant les quelques mois où cela est le plus pertinent.

Embauches de cadres : recruteur retenu

Pour le recrutement de cadres supérieurs, faire appel à un cabinet de recrutement spécialisé peut s’avérer efficace. Même si vous continuerez à solliciter vos investisseurs et vos employés pour obtenir des pistes, les cabinets de recrutement spécialisés disposent de réseaux adaptés pour pourvoir les postes de directeur juridique, directeur financier ou autres fonctions qui ne font tout simplement pas partie de votre réseau de fondateurs.

Dans le cadre d’une recherche avec mandat, vous pouvez verser à un recruteur externe des honoraires initiaux ou une provision afin qu’il trouve des candidats pour vous.En général, ce type de recherche fonctionne mieux si vous recrutez un cadre pour votre entreprise plutôt qu’un simple collaborateur. L’une des raisons est que les cadres peuvent se trouver en dehors de votre réseau principal, ou qu’ils peuvent être plus disposés à discuter avec des recruteurs d’une entreprise de renom qu’avec quelqu’un d’une jeune entreprise moins connue.

Il existe un certain nombre de recruteurs de cadres de renom auxquels vos investisseurs providentiels, vos investisseurs en capital-risque ou vos conseillers peuvent vous mettre en relation.

Intégration des nouveaux employés

De nombreuses entreprises font l’erreur de passer des mois à mettre en place un processus de recrutement pour trouver les meilleures personnes, mais consacrent ensuite peu de temps à leur intégration pour s’assurer qu’ils réussissent.

Voici quelques idées simples que votre chef de bureau ou votre responsable du personnel peut essayer lorsque vous inscrivez de nouvelles personnes.

Envoyez une lettre de bienvenue

Envoyez une lettre de bienvenue au nouvel employé et mettez en copie toutes les équipes avec lesquelles cette personne travaillera étroitement. La lettre expliquera le rôle de la personne, à qui elle rendra compte, quels sont ses objectifs pour le trimestre, ainsi qu’un fait intéressant à son sujet qu’elle est prête à partager. L’idée est de s’assurer que chaque nouvelle personne a un rôle et des responsabilités clairs, et que le reste de l’organisation est conscient de ces choses. Le fait intéressant permet de briser la glace et permet à ses collègues d’engager la conversation avec la nouvelle recrue.

Paquet de bienvenue

Créez une liste des articles que chaque nouvelle recrue reçoit lors de son premier jour dans l’entreprise. Celle-ci ne doit pas se limiter aux articles utilitaires tels qu’un ordinateur portable et une adresse de courriel. Ajoutez-y un livre sur le management que l’entreprise aspire à imiter, un t-shirt ou un sweat à capuche, et si la recrue vient d’avoir un bébé, offrez-lui un body. Vous pouvez également joindre une note manuscrite (ou signée) pour souhaiter la bienvenue à la recrue dans l’entreprise.

Système de parrainage

Les entreprises à forte croissance ont tendance à avoir leur propre jargon, leurs propres outils internes et leurs propres processus. Associez un nouvel employé à un « parrain », une personne qui ne fait pas partie de la chaîne hiérarchique, qui peut l’emmener déjeuner, le présenter à d’autres personnes et, surtout, répondre à toutes les questions « stupides » qu’il pourrait se poser. Les parrainages durent généralement entre un et trois mois.

Assurez-vous qu’ils s’approprient réellement le projet

Les principaux obstacles à une intégration réussie des employés sont généralement (1) une mauvaise relation entre le manager et l’employé et (2) un manque d’appropriation du domaine pour lequel ils ont été embauchés. L’ancien responsable d’un projet peut s’attarder plus longtemps que nécessaire afin de s’attribuer le mérite du travail accompli précédemment. Reconnaissez son travail, mais réduisez progressivement son implication dès que possible afin que le nouvel employé puisse prendre ses marques. Si le délai est court (deux semaines avant le lancement), vous pouvez demander à l’ancien responsable de lancer le produit ou d’effectuer le travail. Si le délai est plus long (deux mois), vous devez assurer la transition du projet.

Fixez-vous des objectifs

Chaque manager peut fixer des objectifs de 30, 60 et 90 jours pour les nouveaux employés. Cela donne un sens de l’orientation, du contexte et de la structure pour le nouvel employé. Il met également l’accent sur ce qui est important à faire et sur les priorités de chaque individu.