Una delle sfide più grandi che un'azienda deve affrontare quando si espande è quella di rinnovare i propri processi di reclutamento e inserimento dei dipendenti. Quando Twitter ha acquistato la mia start-up, contava solo 90 dipendenti. Quando ho lasciato l'azienda due anni e mezzo dopo, Twitter era cresciuta fino a raggiungere quasi 1.500 dipendenti, di cui il 93% erano nuovi assunti.

Per aggiungere 500 persone all'anno è necessario cambiare il modo di approcciare ed espandere la propria organizzazione di reclutamento, riflettere attentamente sull'inserimento dei dipendenti e mantenere e far evolvere la propria cultura aziendale.

Best practice di reclutamento

Quando si passa dall'assunzione di 10 persone all'anno a 10 persone alla settimana, un numero ridotto di processi di reclutamento può contribuire notevolmente a mantenere standard elevati e ad accelerare le assunzioni chiave.

Scrivi una descrizione del lavoro per ogni ruolo

Molte aziende iniziano a reclutare personale tramite reti personali per un numero limitato di ruoli, ad esempio ingegneri e designer. Man mano che un'azienda si espande oltre i singoli collaboratori in una manciata di funzioni, è importante che chi assume per un determinato ruolo comprenda cosa conta per la persona che assume. Ad esempio, se si sta assumendo per la prima volta un addetto allo sviluppo del business (vedere “Come assumere ottimi addetti allo sviluppo del business”), cosa si dovrebbe cercare in quella persona e in quel ruolo? Un ingegnere che fa parte della commissione esaminatrice potrebbe non conoscere la differenza tra un addetto allo sviluppo del business e un venditore. È importante chiarire le competenze e il ruolo, in modo che tutti cerchino lo stesso tipo di candidato.

Per ogni ruolo dovresti scrivere una descrizione del lavoro che spieghi quali saranno le mansioni da svolgere e quale esperienza e background stai cercando. Puoi anche elencare le caratteristiche che non stai cercando o che consideri meno importanti. Questa descrizione dovrebbe essere distribuita alle persone che partecipano al colloquio per il ruolo, accompagnata da una breve nota che spieghi cosa sta cercando e quali sono le priorità del responsabile delle assunzioni. Se il tuo team dovesse successivamente sollevare domande su chi assumere per il ruolo, potrai fare riferimento alla descrizione originale del lavoro per correggere eventuali supposizioni errate.

Poni a tutti i candidati le stesse domande

Per ogni candidato a un determinato ruolo, poni domande identiche o simili durante il colloquio. Ciò ti consentirà di valutare i candidati sulla base di domande identiche.

Assegna le aree di interesse agli intervistatori prima del colloquio

Spesso si desidera intervistare i candidati su aspetti specifici del loro ruolo. Ad esempio, potresti intervistare un product manager sulle sue conoscenze del prodotto, sui risultati ottenuti in passato, sulla sua compatibilità con la cultura aziendale, ecc. Anziché chiedere a ogni persona che intervista il candidato di porre la stessa serie di domande per ogni area, potresti avere tre o quattro intervistatori, ciascuno dei quali si concentra su un'area diversa che gli viene assegnata prima del colloquio. Ciò consentirà una visione approfondita di ciascuna area, anziché una visione superficiale di tutte le aree.

Inoltre, se inviti la persona a un secondo colloquio, potrai approfondire gli aspetti che ti preoccupano con domande più mirate.

Colloqui sul prodotto del lavoro

Per alcuni ruoli, il modo migliore per valutare un candidato (oltre alla conoscenza diretta derivante dalla precedente collaborazione con lui) è quello di chiedergli di sviluppare un prodotto di lavoro come parte del colloquio. Ciò può avvenire sia in sede che a casa. Ad esempio, un ingegnere potrebbe svolgere un esercizio di codifica, oppure a un designer potrebbe essere chiesto di realizzare rapidamente una serie di wireframe o un flusso di lavoro per un prodotto ipotetico. A un addetto al marketing potrebbe essere chiesto di elaborare un piano di marketing ipotetico per un prodotto. In generale, è bene evitare di chiedere un lavoro o un risultato su un prodotto aziendale esistente per evitare la percezione di ottenere manodopera gratuita da un candidato.

Punteggio dei candidati

Una volta terminato il colloquio, è bene che ogni intervistatore fornisca un feedback sul candidato prima di parlare con gli altri intervistatori. Ciò evita che le persone si influenzino a vicenda e costringe ogni intervistatore a esprimere un parere scritto su un candidato. È anche possibile adottare un sistema di classificazione numerico (ad esempio, da 1 a 5 punti) o una semplice scala "assumere/non assumere". La chiave è la coerenza, oltre a fornire agli intervistatori una definizione chiara del significato di questi risultati. Un punteggio coerente consente di scartare o valutare rapidamente i candidati. In generale, il sistema di punteggio impedisce agli intervistatori di scegliere facilmente l'opzione "neutrale". Pertanto, il quadro "assumere/non assumere" non prevede l'opzione "nessuna opinione".

Muoviti velocemente

Tutte le aziende per cui ho lavorato, o con cui ho collaborato, hanno capito che uno dei fattori determinanti per la conversione dei candidati è la rapidità con cui vengono intervistati e con cui viene fatta loro un'offerta. Oltre alla conversione, un parametro chiave da monitorare è il tempo che i candidati impiegano in ciascuna fase del processo di selezione. È necessario ottimizzare i tempi tra una fase e l'altra e velocizzare la presentazione delle offerte.

Verifica le referenze dei candidati

La verifica delle referenze è spesso il segnale più chiaro su un candidato. È opportuno verificare le referenze di tutti. Presta attenzione agli uomini d'affari: tendono a fornire come referenze amici della loro organizzazione e, in generale, ricevono ottime raccomandazioni da loro. Ho riscontrato che gli ingegneri e altre figure professionali sono più diretti e onesti quando forniscono referenze per i loro amici. Per compensare questo aspetto, prova ad ampliare l'ambito delle referenze che verifichi per gli uomini d'affari ad altre figure professionali, al fine di garantire chiarezza sulle loro competenze e sulle aree di miglioramento.

Candidati diversificati

Garantire la diversità (di genere, razza o etnia, orientamento sessuale, classe sociale e background, e altro ancora) nella base dei dipendenti e nel processo di selezione è argomento di numerosi libri e blog. Una risorsa eccellente in questo senso è il sito web Paradigm di Joelle Emerson, incentrato sulle pratiche di assunzione diversificate. È inoltre possibile leggere l'intervista a Joelle più avanti in questo libro.

Ci sono molti dettagli e sfumature da considerare quando si vuole ottenere una forza lavoro diversificata. Ecco alcuni punti chiave:

1. Assicurati di avere candidati diversificati per ogni ruolo. non potrai mai avere una base di dipendenti diversificata se non garantisci la diversità dei candidati nel tuo funnel. Costruire un funnel diversificato significa non solo reperire uno spettro più ampio di candidati, ma anche riflettere attentamente sul linguaggio utilizzato nelle descrizioni dei lavori, sul modo in cui i dipendenti sono rappresentati sul tuo sito web e su altri fattori che influenzeranno chi si candiderà.

2. Concentrati sull'eliminazione dei pregiudizi dal tuo approccio al colloquio. esistono numerosi pregiudizi negli approcci standard ai colloqui. Un semplice esempio potrebbe essere l'omissione dei nomi e del sesso dei candidati durante la fase di revisione dei curriculum.

3. Offri benefit che supportino le esigenze dei dipendenti sottorappresentati. il congedo parentale retribuito è un semplice esempio. Pensa al tuo pool di potenziali dipendenti più ampio e a quali benefit fornirebbero assistenza alla loro capacità di concentrarsi sul lavoro nella tua azienda.

Espansione di un'organizzazione di reclutamento

L'utilizzo dei reclutatori da parte di una start-up subirà un cambiamento radicale nel corso della vita dell'azienda.

Per una piccola start-up (ad esempio, 3-10 persone), ricorrere a un reclutatore non è solitamente utile quanto il networking diretto tra fondatori o dipendenti tramite LinkedIn e altri strumenti. Al contrario, quando lavoravo presso Twitter, l'azienda è cresciuta da circa 90 a circa 1.500 dipendenti in un periodo di due anni e mezzo. Man mano che la tua azienda si espande fino a raggiungere centinaia e migliaia di dipendenti, ti consigliamo di assumere reclutatori specializzati, sourcer, responsabili di programmi universitari, ecc. interni e di ricorrere eventualmente a reclutatori esterni per l'assunzione di dirigenti.

I primi giorni: il tuo team come reclutatori

All'inizio, l'approccio migliore al reclutamento è quello di chiedere ai membri del proprio team di segnalare attivamente persone della loro rete. Allo stesso modo, molti fondatori e primi dipendenti dedicano fino al 30-50% del loro tempo iniziale (ad esempio, quando si passa da 3 a 15 persone) al reclutamento. Non esiste una soluzione facile. È necessario vagliare un gran numero di persone (tramite networking, LinkedIn, amici, ecc.) per trovare quelle poche che entreranno a far parte del proprio team.

Alcune start-up che conosco assumono con successo una persona che ricopre il ruolo di responsabile d'ufficio/responsabile dei social media/coordinatore del reclutamento. Questa persona spesso dedica molto tempo a programmare i colloqui con i candidati segnalati e a contattare i candidati passivi tramite email e LinkedIn. Una volta che il candidato manifesta il proprio interesse, lo passa al fondatore o al responsabile delle assunzioni.

Espansione iniziale: il reclutatore interno

Quando un'azienda raggiunge una certa dimensione e cresce abbastanza rapidamente (aggiungendo 15-20 persone all'anno o più), assumere reclutatori interni ha molto senso. Il reclutatore inizialmente svolge diversi ruoli che nelle aziende di dimensioni maggiori verranno suddivisi, tra cui:

• Sourcing
  
• Gestione del processo di reclutamento (programmazione, raccolta dei feedback, coordinamento con il responsabile delle assunzioni, ecc.)
  
• In alcuni casi, presentazione delle offerte (anche se penso che spesso possano farlo i responsabili delle assunzioni o i fondatori)
  

A seconda della forza del reclutatore (e, cosa importante, del branding aziendale con i candidati), il reclutatore sarà in grado di assumere da uno a quattro ingegneri al mese. Questo dato varia man mano che l'azienda si espande e aggiunge ruoli più differenziati (vedi sotto).

Ciò significa che se assumi meno di 15 ingegneri all'anno, potresti optare per un reclutatore part-time o con ruolo ibrido, crescere organicamente tramite segnalazioni interne all'azienda o trovare una struttura alternativa con reclutatori esterni.

Per i ruoli non ingegneristici (ad esempio, le vendite), un singolo reclutatore può essere in grado di assumere un numero maggiore di persone al mese. Ciò è dovuto in parte alla natura fortemente basata sul passaparola delle assunzioni nel settore delle vendite, nonché al fatto che ci sono meno aziende in forte crescita a cui possono rivolgersi i professionisti delle vendite, del marketing e dello sviluppo del business. Al contrario, ogni start-up sta cercando di assumere ingegneri e designer.

I fattori che influiscono sull'efficacia del reclutatore includono:

• Brand della start-up con i candidati
  
• Competenza del responsabile delle assunzioni e del team esecutivo in qualità di reclutatori. Se sono attivi e coinvolti, il processo di reclutamento sarà più agevole e contribuirà a trovare e assumere un maggior numero di candidati.
  
• Ampiezza della rete dei dipendenti dell'azienda
  

L'importanza del coinvolgimento del responsabile delle assunzioni e di altri dirigenti nel processo di reclutamento (attraverso conversazioni informali, offerte di lavoro, incontri a pranzo, ecc.) non può essere sottovalutata, indipendentemente dall'efficacia della tua organizzazione di reclutamento. I candidati vorranno sempre entrare in contatto con le persone che ricoprono ruoli chiave nell'azienda. (Mark Zuckerberg di Facebook è famoso per le sue "passeggiate conclusive" con i candidati di livello intermedio).

Crescita elevata: diversi ruoli nell'organizzazione di reclutamento

Quando un'azienda cresce molto rapidamente, i ruoli all'interno del team di reclutamento tendono a frammentarsi ed è necessario iniziare a specializzare i membri del team.

1. Sourcer. i sourcer effettuano ricerche, chiamate a freddo, inviano email e creano in altro modo un percorso verso candidati passivi. In alcuni casi trasferiscono poi i candidati ai reclutatori, che li inseriscono in un processo di colloquio coordinato. Alcuni sourcer gestiscono i candidati fino al colloquio in sede, ma raramente oltre.

2. Reclutatori. i reclutatori gestiscono il processo di coordinamento dei candidati programmando vari colloqui (telefonici, in sede, con i dirigenti, ecc.) e poi consultandosi con il team o il responsabile delle assunzioni per decidere se fare un'offerta. In alcune aziende è il reclutatore a fare l'offerta, in altre è il responsabile delle assunzioni.

I primi reclutatori interni dovrebbero avere anche esperienza nel sourcing. Questo è utile per diversi motivi:

• Il reclutatore sarà probabilmente più efficace nel sourcing e nel reclutamento di ruoli specializzati nel settore ingegneristico.
  
• Ci saranno meno passaggi di consegne tra i membri del team (ad esempio, sourcer, reclutatore, responsabile delle assunzioni, ecc.), il che significa meno attriti per il candidato e meno persone che vengono trascurate.
  

Dividere i ruoli di reclutatore e sourcer tende a funzionare meglio quando si assume un numero elevato di persone di un tipo specifico. Ad esempio, se è necessario assumere 50 ingegneri back-end, 30 ingegneri front-end e 20 product manager, iniziare a segmentare i ruoli di reclutamento fa una grande differenza.

3. Ricercatori di candidati. queste persone possono setacciare LinkedIn alla ricerca di tutti gli ingegneri di Google, classificarli in ordine di priorità, inserirli in un foglio di calcolo e poi consegnarlo ai reclutatori affinché contattino i candidati e li invitino a sostenere un colloquio.

Queste persone di solito vengono aggiunte al team solo quando questo si espande da più di 100 a più di 1.000 persone e si assumono un sacco di persone per lo stesso ruolo.

4. Marketing per il reclutamento. si tratta delle persone che sviluppano materiali di marketing e contenuti per il sito web, pubblicano annunci e organizzano eventi di reclutamento, hackathon, ecc. per creare una pipeline in entrata di candidati. In una start-up, questo compito è solitamente svolto da qualcuno del team per cui si sta reclutando (ad esempio, un responsabile tecnico per i candidati ingegneri). In alternativa, il team di marketing della start-up può essere responsabile di questo aspetto nell'ambito delle sue attività di marketing generali. Solo quando un'azienda si espande fino ad alcune centinaia di dipendenti o più, emerge la possibilità di creare un ruolo autonomo di coordinamento del marketing per il reclutamento.

5. Programmi universitari. considerando i tempi e la frequenza specifici dell'assunzione di neolaureati e stagisti, alcune aziende assumono sourcer e reclutatori specializzati proprio per il coordinamento e l'assunzione dei neolaureati. Quando la tua start-up è ancora piccola, invece di assumere personale dedicato ai programmi universitari, puoi chiedere al tuo staff di reclutamento esistente di occuparsi di questo settore per i pochi mesi in cui è più rilevante.

Assunzioni dirigenziali: reclutatore incaricato

Per le assunzioni dirigenziali, può essere utile ricorrere a una società di reclutamento incaricata. Anche se continuerai a chiedere consigli ai tuoi investitori e dipendenti, le società di reclutamento incaricate dispongono di reti su misura per ricoprire ruoli quali quello di consulente legale, direttore finanziario o altri che potrebbero semplicemente non rientrare nella tua rete di fondatori.

Per una ricerca su incarico, potresti pagare a un reclutatore esterno una commissione anticipata o un anticipo per trovare candidati per te. In generale, questo tipo di ricerca funziona meglio se stai assumendo un dirigente per l'azienda piuttosto che un singolo collaboratore. Uno dei motivi è che le assunzioni di dirigenti potrebbero essere al di fuori della tua rete principale, oppure che i dirigenti potrebbero essere più disposti a parlare con reclutatori di un'azienda rinomata piuttosto che con qualcuno di una start-up meno conosciuta.

Ci sono diversi reclutatori di dirigenti di brand con cui i tuoi angel, VC o consulenti possono metterti in contatto.

Inserimento dei dipendenti

Molte aziende commettono l'errore di dedicare mesi alla creazione di una pipeline per reclutare i migliori talenti, ma poi dedicano poco tempo al loro effettivo inserimento per assicurarsi che abbiano successo.

Ecco alcune semplici idee che il responsabile d'ufficio o il responsabile del personale possono provare quando si assumono nuovi dipendenti.

Invio di una lettera di benvenuto

Invia una lettera di benvenuto al nuovo dipendente e metti in copia tutti i team con cui lavorerà a stretto contatto. La lettera spiegherà il ruolo della persona, a chi dovrà riferirsi, quali sono i suoi obiettivi per il trimestre ed, eventualmente, un fatto interessante su di lei che è disposta a condividere. L'idea è quella di garantire che ogni nuovo arrivato abbia un ruolo e delle responsabilità chiari e che il resto dell'organizzazione ne sia a conoscenza. Il fatto interessante crea un'occasione per rompere il ghiaccio e consentire ai colleghi di avviare una conversazione con il nuovo assunto.

Pacchetto di benvenuto

Crea una checklist degli articoli che ogni nuovo dipendente riceve il primo giorno di lavoro in azienda. Questa lista dovrebbe andare oltre gli articoli di utilità pratica come il computer portatile e l'indirizzo email. Includi un libro sulla gestione aziendale che l'azienda aspira a emulare, una maglietta o una felpa con cappuccio e, se il nuovo dipendente ha un neonato, lascia un body. Puoi anche aggiungere un biglietto scritto a mano (o firmato) per dare il benvenuto alla persona in azienda.

Sistema di affiancamento

Le aziende in forte crescita tendono ad avere un proprio gergo, strumenti interni e processi casuali che sono unici per loro. Affianca a un nuovo assunto un "buddy", qualcuno che non fa parte della catena gerarchica, che possa portarlo a pranzo, presentarlo alle persone e, soprattutto, rispondere a qualsiasi domanda "stupida" possa avere. I buddy tendono ad affiancare i nuovi assunti per un periodo che va da uno a tre mesi.

Assicurati che abbiano una reale titolarità

I maggiori ostacoli a un inserimento positivo dei dipendenti tendono ad essere (1) un cattivo rapporto tra manager e dipendente e (2) la mancanza del senso di titolarità nell'area per cui sono stati assunti. Il precedente titolare di un progetto potrebbe rimanere più a lungo del necessario per ottenere il merito del lavoro svolto in precedenza. Riconosci il suo lavoro, ma riduci il suo ruolo il più rapidamente possibile, in modo che il nuovo dipendente possa trovare il proprio equilibrio. Se si tratta di un periodo di tempo breve (due settimane al lancio), puoi chiedere al titolare originale di lanciare il prodotto o di svolgere il lavoro. Se si tratta di un periodo di tempo più lungo (due mesi), dovresti trasferire il progetto.

Stabilisci gli obiettivi

Ogni manager può fissare obiettivi a 30, 60 e 90 giorni per i nuovi dipendenti. Questo dà un senso di direzione, contesto e struttura al nuovo dipendente. Inoltre, sottolinea ciò che è importante portare a termine e le priorità di quella persona fisica.