公司在扩大规模时面临的最大挑战之一，是改进招聘和员工入职流程。Twitter 收购我的初创企业时，员工仅 90 人；两年半后我离职时，Twitter 员工已增至近 1500 人，其中 93% 是新员工。

要实现每年新增 500 名员工的目标，您需要改变招聘工作的开展方式，并扩大招聘团队的规模；需要深入思考员工入职流程；还需要维护并不断发展企业文化。

招聘最佳实践

当招聘规模从每年 10 人扩大到每周 10 人时，建立少量规范的招聘流程，就能在维持高招聘标准、加快关键岗位招聘进程方面发挥重要作用。

为每个岗位撰写职位描述

许多公司在初期通过个人社交圈招聘少数几个岗位的人员，例如工程师和设计师。随着公司在少数几个职能领域的发展超出个人贡献者层级，负责招聘的人员必须明确所招聘人选应具备哪些重要条件。例如，如果你是首次招聘业务拓展人员（参见“如何招聘优秀的业务拓展人员”），那么应重点考察该人选的哪些素质，以及该岗位有哪些要求？面试小组中的工程师可能并不了解业务拓展人员与销售人员之间的区别。因此，明确技能要求和岗位职责十分重要，这样才能确保所有面试人员对候选人的要求保持一致。

应为每个岗位撰写职位描述，说明岗位职责以及所需经验与背景，也可列出无需具备或不太重要的条件。职位描述需分发给所有参与该岗位面试的人员，并附上简短说明，明确招聘经理的需求及优先考量因素。如果团队之后对该岗位的人选提出疑问，可以参照最初的职位描述，纠正任何不恰当的判断。

向每位候选人提出相同的问题

针对同一岗位的每位候选人，应提出相同或类似的面试问题。这样能基于统一标准对比不同候选人的表现。

面试前为面试官分配考察重点

通常需针对候选人职责的具体方面进行面试。例如，面试产品经理时，可以考察其产品洞察力、过往业绩、文化契合度等。与其让每位面试官都针对每个方面提出相同的问题，不如在面试前安排三至四位面试官分别考察不同的方面。这样可以深入了解每个方面，而不是对所有方面都浅尝辄止。

此外，如果邀请候选人参加第二轮面试，可以通过更有针对性的面试，进一步考察存在疑虑的方面。

工作成果面试

对于某些岗位，除直接了解候选人以往的工作表现外，评估候选人的最佳方式是将工作成果作为面试的一部分，要求候选人完成一项工作任务。这项任务可以在现场完成，也可以作为带回家完成的作业。例如，可以让工程师完成编程练习，让设计师为一个假设的产品快速绘制一组线框图或设计工作流程，也可以让营销人员制定一份假设的产品营销计划。一般而言，应避免要求候选人针对公司的现有产品完成工作或提交成果，以免给人留下公司在无偿获取候选人劳动成果的印象。

候选人评分

每位面试官完成面试后，应在与其他面试官沟通前提交候选人反馈。这能避免面试官之间相互影响，也促使每位面试官对候选人形成书面评价。公司可采用数字评分制（如 1-5 分）或简单的“录用/不录用”评级制。关键在于保持评分标准一致，并向面试官明确评分规则。统一的评分体系能帮助团队快速决定是否淘汰或推进某候选人。通常，评分体系应避免设置“中立”选项，例如“录用/不录用”体系中不应包含“无意见”选项。

高效推进

我曾任职或合作过的所有公司都意识到：候选人转化率的最大决定因素之一，是面试速度和录用决策速度。除转化率外，另一项需跟踪的关键指标是候选人在面试各环节的耗时。应优化流程，缩短各环节间隔时间，尽快发出录用通知。

核查候选人的推荐人

推荐人核查往往是了解候选人情况最清晰的依据。应对所有候选人进行推荐人核查。需谨慎对待商务人员——他们往往会提供所在组织中的朋友作为推荐人，而朋友通常会给出极高的评价。根据我的经验，工程师和其他职能部门的人员在为朋友提供推荐信息时，往往更加直接和坦诚。为此，尝试扩大对商务人员的推荐人核查范围，向其他职能部门的人员了解情况，以更清楚地评估其技能和待改进之处。

多元化候选人

确保员工团队与面试流程的多元化（涵盖性别、种族或民族、性取向、社会阶层与背景等），是众多书籍与博客的主题。Joelle Emerson 的 Paradigm 网站提供了相关的优质资源，该网站专注于多元化招聘实践。您也可在本书后续章节中阅读对 Joelle 的访谈。

打造多元化员工团队涉及诸多细节与细微差异，以下是几个关键要点：

1. 确保每个岗位都有多元化候选人。如果招聘渠道中缺乏多元化候选人，员工团队就不可能实现多元化。搭建多元化招聘渠道不仅意味着发掘更广泛的候选人资源，还需考量职位描述的措辞、公司网站上的员工形象展示等其他可能影响候选人申请意愿的因素。

2. 着力消除面试中的偏见。常规面试流程中存在多种偏见。在简历筛选阶段，是否对候选人的姓名、性别等信息进行匿名处理，就是一个典型例子。

3. 提供满足代表性不足群体员工需求的福利。带薪育儿假就是一个简单例子。应全面考虑潜在员工群体的构成，以及哪些福利有助于他们专注于在您公司的工作。

扩大招聘团队规模

在初创企业的整个发展历程中，招聘人员的使用方式会发生巨大变化。

对于规模较小的初创企业（例如，只有 3 至 10 名员工），与其聘请招聘人员，不如由创始人或员工直接利用 LinkedIn 等工具拓展人脉，通常会更有效。相比之下，我在 Twitter 任职期间，公司在两年半的时间里，员工人数从约 90 人增长到约 1500 人。当公司规模扩大到数百人乃至数千人时，您就需要将专业招聘人员、人才寻访人员、大学招聘项目经理等岗位纳入内部团队，并可以考虑聘请按约定收取费用的外部招聘机构来协助招聘高管。

初创阶段：团队成员兼任招聘人员

创业初期，最佳招聘方式是让团队成员积极推荐社交圈中的人才。同样，许多创始人与早期员工在创业初期（如从 3 人扩大到 15 人时）会将 30%-50% 的时间用于招聘。这一过程没有捷径，需通过社交圈、LinkedIn、朋友推荐等渠道接触大量候选人，最终筛选出少数合适的人才。

我了解到部分初创企业会聘请一名复合型员工，同时承担行政经理、社交媒体经理、招聘协调员的职责。此人通常会花费大量时间为内推候选人安排面试，并通过电子邮件和 LinkedIn 联系被动求职者。一旦候选人表示有兴趣，就会将其转交给创始人或招聘经理。

初步扩张阶段：内部招聘人员

当公司发展到一定规模，且增长速度足够快（如每年增加 15-20 名员工或更多）时，聘请内部招聘人员就很有必要。初期，招聘人员需承担多项职责，这些职责在大公司会被拆分成以下几项：

• 人才寻访
  
• 统筹招聘流程（安排面试、整理反馈、与招聘经理协调等）
  
• 在某些情况下负责发出录用通知（尽管我认为通常由招聘经理或创始人负责更合适）
  

这取决于招聘人员的能力，以及一个同样重要的因素：公司在候选人心中的品牌形象。一名招聘人员每月能够招聘 1 至 4 名工程师。随着公司规模扩大、岗位类型日益多样化，这一数字也会发生变化（详见下文）。

这意味着，如果每年招聘工程师不足 15 人，或许可以采用兼职招聘人员或由其他岗位分担该职责，通过公司内部推荐实现人员自然增长，或与外部招聘机构建立合作机制。

对于非技术类岗位（例如销售岗位），一名招聘人员每月可能招聘更多人。这在一定程度上是因为销售岗位的招聘很大程度上依赖推荐，同时也因为可供销售、市场营销和业务拓展人员选择的高速增长型公司较少。相比之下，每家初创企业都在努力招聘工程师和设计师。

影响招聘人员工作效率的因素包括：

• 初创企业在候选人心中的品牌形象
  
• 招聘经理和高管团队的招聘能力。如果他们积极参与并投入其中，招聘工作就会更加顺利，也有助于发掘和成功录用更多合适的候选人。
  
• 公司员工社交圈的广度
  

无论招聘团队多么强大，招聘经理及其他高管参与招聘流程（通过非正式交流、发出录用通知、共进午餐等）的重要性都不可忽视。候选人始终希望接触公司关键职位的人员。（Facebook 的马克·扎克伯格以与中层候选人散步、争取促成其接受录用而闻名。）

高速增长期：招聘团队的多个细分岗位

在公司飞速发展的过程中，招聘团队的岗位会逐渐细分，需要开始对招聘团队中的人员进行专业化分工。

1. 人才寻访专员。人才寻访专员通过调研、主动致电、发送电子邮件等方式，设法接触被动求职者。在某些情况下，他们会将候选人转交给招聘人员，由后者安排候选人进入协调有序的面试流程。有些人才寻访专员会跟进候选人直至现场面试，但很少继续跟进后续环节。

2. 招聘人员。招聘人员负责协调候选人流程，包括安排各类面试（电话筛选、现场面试、高管面试等），随后与团队或招聘经理沟通，以确定是否发出录用通知。在某些公司，招聘人员可直接发出录用通知；而在其他公司，则由招聘经理负责此项工作。

您最初聘请的几名内部招聘人员，最好也具备人才寻访经验。这将在多方面带来帮助：

• 这类招聘人员在发掘和招聘专业技术岗位时，效率可能更高。
  
• 团队成员（如人才寻访专员、招聘人员、招聘经理等）之间的工作交接会减少，与候选人的接触更顺畅，也能避免候选人流失。
  

在需要大量招聘某一特定岗位的人员时，将招聘人员与人才寻访专员的职责拆分，往往效果最佳。例如，如果需招聘 50 名后端工程师、30 名前端工程师和 20 名产品经理，对招聘岗位进行细分，就能显著提升招聘成效。

3. 候选人研究员。这类人员可能会在 LinkedIn 上搜集 Google 的所有工程师，对他们进行优先级排序，将他们整理到电子表格中，然后把电子表格交给人才寻访专员，由后者实际联系这些候选人，并争取说服他们参加面试。

通常只有当公司规模从 100 人以上扩大到 1000 人以上，且需要大量招聘同一岗位人员时，才会在团队中增设这类岗位。

4. 招聘营销人员。这类人员负责制作营销材料与网站内容、投放广告，以及组织招聘活动、黑客马拉松等，以吸引应聘者主动投递申请。在初创企业，这项工作通常由招聘目标部门的人员主导（例如，招聘工程师时由工程经理负责）。此外，初创企业的营销团队也可能将其纳入整体营销工作，承担这部分职责。通常只有当公司规模扩大到数百人或以上时，才有可能设立统筹招聘营销工作的独立岗位。

5. 校园招聘项目人员。由于应届生和实习生招聘有特定的时间节点与节奏，部分公司会安排专门的人才寻访专员和招聘人员，负责统筹和招聘应届生。当初创企业规模尚小时，无需招聘专职的校园招聘项目人员，可在校园招聘需求最集中的那几个月里，安排现有招聘团队成员临时兼顾这部分工作。

高管招聘：委托猎头公司

招聘高管时，通过猎头公司进行委托招聘可能是不错的选择。尽管您仍会通过投资者和员工挖掘潜在候选人，但专业猎头公司拥有精准的社交圈，能精准匹配总法律顾问、首席财务官等超出创始人社交圈的高级职位。

在委托招聘模式下，您可能需要向外部猎头支付前期费用或预付金以获取候选人资源。通常这种模式更适用于高管招聘而非普通员工招聘，原因在于高管人选往往超出核心社交圈，且知名猎头公司比起不太知名的初创企业，更容易获得与高管接触的机会。

您的天使投资人、风险投资人 (VC) 或顾问，可为您引荐一些知名猎头公司。

新员工入职

许多企业常犯的错误是耗费数月构建人才招聘渠道以招揽顶尖人才，却在入职引导环节投入不足，未能确保新人顺利融入。

在新员工入职时，办公室经理或人事主管可以尝试以下一些简单的方法。

发送欢迎信

向新员工发送欢迎信，并抄送其即将密切合作的所有团队。信中需说明新员工的岗位、直属上级、本季度目标，以及新员工愿意分享的个人趣闻。这样做是为了让新员工明确自身岗位与职责，同时让公司其他成员也了解这些信息。而个人趣闻能为同事与新员工开启对话提供话题切入点。

入职礼包

制定一份清单，列出每位新员工入职第一天到公司时应收到的物品。清单不应局限于笔记本电脑、电子邮箱地址等事务性安排，还应包括一本介绍公司希望效仿的管理类书籍、一件 T 恤或连帽衫；如果新员工家中有新生儿，还可以为宝宝准备一件连体衣。您也可以准备一张手写（或签名）的欢迎卡，欢迎这位新员工加入公司。

伙伴制度

高速增长的公司往往有其独特的行话、内部工具和各种特有流程。可以为每位新员工安排一位“伙伴”——这位伙伴与新员工之间不存在汇报关系，可以带新员工共进午餐、介绍同事，更重要的是，解答新员工可能提出的任何“看似简单”的问题。通常“伙伴关系”会持续 1 至 3 个月。

确保新员工拥有真正的职责归属

阻碍员工顺利入职的两大障碍：(1) 管理者与员工关系不佳；(2) 员工对所负责领域缺乏主人翁意识。项目原负责人可能会为了让自己之前完成的工作得到认可，而继续参与项目，迟迟不退出。您应认可其贡献，但需在合理范围内要求其尽快交接，让新员工逐步适应新环境。如果时间窗口较短（两周内上线），可由原负责人完成产品发布或收尾工作；如果周期较长（两个月），则应将项目正式交接给新员工。

设定目标

每位管理者可为新员工设定 30 天、60 天和 90 天目标。这能让新员工明确方向、了解背景并建立工作框架，同时突出需要完成的重要事项以及该员工的工作重点。