Een van de grootste uitdagingen voor een bedrijf dat groeit, is het vernieuwen van de wervings- en onboardingprocessen voor werknemers. Toen Twitter mijn start-up kocht, had het slechts 90 werknemers. Toen ik tweeënhalf jaar later vertrok, was Twitter gegroeid tot bijna 1500 mensen, waarvan 93% nieuwe werknemers waren.

Om 500 mensen per jaar toe te voegen, moet je de manier waarop je je wervingsorganisatie aanpakt en opschaalt veranderen, moet je goed nadenken over de onboarding van werknemers en moet je je cultuur behouden en verder ontwikkelen.

Best practices voor recruitment

Als je van 10 mensen per jaar naar 10 mensen per week gaat, kunnen een paar goede wervingsprocessen echt helpen om de lat hoog te houden en belangrijke aanwervingen sneller te doen.

Schrijf een functieomschrijving voor elke functie

Veel bedrijven beginnen met het werven via persoonlijke netwerken voor een klein aantal functies, bijvoorbeeld ingenieurs en ontwerpers. Naarmate een bedrijf groeit en meer dan alleen individuele medewerkers in een handvol functies heeft, is het belangrijk dat mensen die voor een functie werven, begrijpen wat belangrijk is in de persoon die ze aannemen. Als je bijvoorbeeld voor het eerst iemand voor bedrijfsontwikkeling aanneemt (zie 'Hoe neem je goede BD-mensen aan?'), waar moeten mensen dan op letten bij die persoon en functie? Een ingenieur in de sollicitatiecommissie weet misschien niet het verschil tussen iemand voor bedrijfsontwikkeling en een verkoper. Het is belangrijk om de vaardigheden en functie duidelijk te maken, zodat iedereen naar hetzelfde type kandidaat zoekt.

Voor elke functie moet je een functieomschrijving schrijven waarin staat wat de functie inhoudt en welke ervaring en achtergrond je zoekt. Je kunt ook aangeven wat je niet zoekt of minder belangrijk vindt. Deze omschrijving moet worden verspreid onder de mensen die sollicitatiegesprekken voeren voor de functie, met een korte toelichting over wat de rekruteringsmanager zoekt en wat zijn prioriteiten zijn. Als je team vervolgens vragen heeft over wie ze voor de functie moeten aannemen, kun je teruggrijpen op de oorspronkelijke functieomschrijving om eventuele verkeerde aannames te corrigeren.

Stel elke kandidaat dezelfde vragen

Stel elke kandidaat voor een bepaalde functie dezelfde of vergelijkbare sollicitatievragen. Zo kun je kandidaten op basis van identieke vragen met elkaar vergelijken.

Geef interviewers voorafgaand aan het sollicitatiegesprek aandachtsgebieden mee

Vaak wil je kandidaten interviewen over specifieke aspecten van hun functie. Je kunt bijvoorbeeld een productmanager interviewen over zijn productinzichten, eerdere prestaties, culturele fit, enz. In plaats van dat elke persoon die de kandidaat interviewt dezelfde vragen stelt over elk gebied, kun je drie of vier interviewers elk laten focussen op een ander gebied dat je hen voorafgaand aan het interview toewijst. Dit zorgt voor een diepgaand inzicht in elk gebied, in plaats van een oppervlakkig inzicht in alle gebieden.

Als je de persoon terugvraagt voor een tweede ronde sollicitatiegesprekken, kun je bovendien extra aandacht besteden aan aandachtspunten met meer gerichte vragen.

Werkproductgesprekken

Voor sommige functies is de beste manier om een kandidaat te beoordelen (behalve als je al met hem of haar hebt gewerkt) om hem of haar tijdens het sollicitatiegesprek een werkproduct te laten maken. Dit kan ter plekke of thuis gebeuren. Een ingenieur kan bijvoorbeeld een programmeeroefening doen, of een ontwerper kan gevraagd worden om snel een paar wireframes of een workflow voor een denkbeeldig product te maken. Een marketingmedewerker kan gevraagd worden om een denkbeeldig productmarketingplan te maken. Over het algemeen is het goed om te vermijden dat je werk of output vraagt voor een bestaand bedrijfsproduct, om te voorkomen dat het lijkt alsof je gratis arbeid van een kandidaat krijgt.

Kandidaten beoordelen

Als elke interviewer klaar is met zijn sollicitatiegesprek, is het handig om feedback over de kandidaat te geven voordat je met andere interviewers praat. Zo voorkom je dat mensen elkaar beïnvloeden en moet elke interviewer een duidelijk standpunt over een kandidaat innemen. Je kunt ook een cijferbeoordeling gebruiken (bijvoorbeeld 1-5 punten) of gewoon 'aannemen/niet aannemen'. Het belangrijkste is dat je consistent bent en dat je interviewers duidelijk maakt wat de resultaten betekenen. Door consistent te scoren, kun je snel beslissen of je kandidaten wilt afwijzen of verder wilt nemen. Over het algemeen zorgt je scoresysteem ervoor dat interviewers niet makkelijk voor de 'neutrale' optie kunnen kiezen. Daarom heeft het 'aannemen/niet aannemen'-systeem geen 'geen mening'-optie.

Handel snel

Elk bedrijf waar ik ooit voor of mee heb gewerkt, heeft ingezien dat een van de belangrijkste dingen die bepalen of een kandidaat ja zegt, is hoe snel je ze interviewt en hoe snel je een aanbod kunt doen. Naast het aantal ja-zeggers, is het ook belangrijk om bij te houden hoe lang kandidaten in elke stap van het sollicitatieproces zitten. Probeer de tijd tussen elke stap te verkorten en snel een aanbod te doen.

Controleer de referenties van kandidaten

Referentiecontroles geven vaak het duidelijkste beeld van een kandidaat. Je moet iedereen controleren. Wees voorzichtig met zakenmensen: zij geven vaak vrienden binnen hun organisatie als referentie op en krijgen over het algemeen lovende aanbevelingen van hun vrienden. Ik heb gemerkt dat ingenieurs en andere functies directer en eerlijker zijn wanneer ze referenties voor hun vrienden geven. Probeer dit te compenseren door de reikwijdte van de referenties die je voor zakenmensen controleert uit te breiden naar andere functies, zodat je een duidelijk beeld krijgt van hun vaardigheden en verbeterpunten.

Diverse kandidaten

Het zorgen voor diversiteit (in geslacht, ras of etnische achtergrond, seksuele geaardheid, sociale klasse en achtergrond, en meer) in je personeelsbestand en sollicitatieproces is het onderwerp van veel boeken en blogs. Een supergoede bron hiervoor is de website Paradigm van Joelle Emerson, die zich richt op diverse wervingspraktijken. Je kunt later in dit boek ook het interview met Joelle lezen.

Er zijn veel details en nuances bij het realiseren van een divers personeelsbestand. Een paar belangrijke punten:

1. Zorg ervoor dat je voor elke functie diverse kandidaten hebt. Je krijgt nooit een divers personeelsbestand als je niet zorgt voor diverse kandidaten in je wervingsproces. Het opbouwen van een divers wervingsproces betekent niet alleen dat je een breder spectrum aan kandidaten moet zoeken, maar ook dat je moet nadenken over de taal in je functieomschrijvingen, hoe werknemers op je website worden weergegeven en andere factoren die van invloed zijn op wie er solliciteert.

2. Probeer vooroordelen uit je sollicitatiegesprekken te halen. Er zijn nogal wat vooroordelen in standaard sollicitatiegesprekken. Een simpel voorbeeld is of de namen en het geslacht van kandidaten verborgen blijven tijdens het bekijken van cv's.

3. Zorg voor secundaire arbeidsvoorwaarden die aansluiten bij de behoeften van ondervertegenwoordigde werknemers. Betaald ouderschapsverlof is een simpel voorbeeld. Denk na over je bredere potentiële werknemerspool en welke secundaire arbeidsvoorwaarden hen zouden helpen om zich op hun werk bij je bedrijf te concentreren.

Een wervingsorganisatie opschalen

Het gebruik van rekruteerders door een start-up zal tijdens de levensduur van het bedrijf drastisch veranderen.

Voor een kleine start-up (bijvoorbeeld 3-10 mensen) is het inhuren van een rekruteerder meestal niet zo handig als het directe netwerk van de oprichter of werknemers via LinkedIn en andere tools. Toen ik bij Twitter werkte, groeide het bedrijf in tweeënhalf jaar tijd van ongeveer 90 naar ongeveer 1500 mensen. Naarmate je bedrijf groeit tot honderden of duizenden mensen, wil je gespecialiseerde rekruteerders, sourcers, managers van universitaire programma's enz. in huis halen en mogelijk externe rekruteerders inhuren voor het aannemen van leidinggevenden.

De beginperiode: je team als rekruteerders

In het begin is de beste manier om mensen te vinden dat je teamleden actief mensen uit hun netwerk aanbrengen. Veel oprichters en eerste medewerkers besteden in het begin (bijvoorbeeld als ze van 3 naar 15 mensen gaan) zo'n 30 tot 50% van hun tijd aan rekruteren. Er is geen makkelijke oplossing voor. Je moet gewoon heel veel mensen benaderen (via netwerken, LinkedIn, vrienden, enz.) om een handvol mensen te vinden die je team kunnen versterken.

Sommige start-ups die ik ken, nemen met succes iemand aan die een combinatie is van officemanager/socialemediamanager/wervingscoördinator. Deze persoon besteedt vaak veel tijd aan het plannen van sollicitatiegesprekken met doorverwezen kandidaten en het benaderen van passieve kandidaten via e-mail en LinkedIn. Zodra een kandidaat interesse toont, wordt deze doorverwezen naar een oprichter of wervingsmanager.

Eerste schaalvergroting: de interne rekruteerder

Zodra een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt en snel genoeg groeit (met 15 tot 20 nieuwe medewerkers per jaar of meer), is het zinvol om interne rekruteerders aan te nemen. De rekruteerder vervult in eerste instantie een aantal verschillende rollen die in grotere bedrijven worden opgesplitst, waaronder:

• Sourcing
  
• Het wervingsproces regelen (afspraken maken, feedback verzamelen, samenwerken met de rekruteringsmanager, enz.)
  
• In sommige gevallen aanbiedingen doen (hoewel ik denk dat rekruteringsmanagers of oprichters dit vaak zelf kunnen doen)
  

Afhankelijk van hoe goed de rekruteerder is (en, belangrijk, hoe het bedrijf bij je kandidaten overkomt), kan de rekruteerder één tot vier engineers per maand aannemen. Dit verandert naarmate het bedrijf groeit en meer verschillende functies toevoegt (zie hieronder).

Dit betekent dat als je minder dan 15 ingenieurs per jaar aanneemt, je misschien een parttime of gedeeltelijke rekruteerder wilt hebben, organisch wilt groeien via verwijzingen binnen het bedrijf, of een alternatieve structuur met externe rekruteerders wilt vinden.

Voor niet-technische functies (bijvoorbeeld sales) kan één rekruteerder misschien wel meer mensen per maand aannemen. Dit komt deels door het feit dat salesmedewerkers vaak via aanbevelingen worden aangenomen en dat er minder snelgroeiende bedrijven zijn waar sales-, marketing- en business development-medewerkers terecht kunnen. Daarentegen probeert elke start-up ingenieurs en ontwerpers aan te nemen.

Dingen die invloed hebben op hoe effectief een rekruteerder kan zijn, zijn onder andere:

• Het imago van de start-up bij sollicitanten
  
• Hoe goed zijn de rekruteringsmanager en het managementteam in het werven van mensen? Als ze actief en betrokken zijn, gaat het werven makkelijker en kun je meer kandidaten vinden en binnenhalen.
  
• Hoe groot het netwerk van de medewerkers bij het bedrijf is
  

Het belang van de betrokkenheid van de rekruteringsmanager en andere leidinggevenden bij het wervingsproces (via informele gesprekken, het doen van aanbiedingen, lunchafspraken, enz.) kan niet genoeg worden benadrukt, ongeacht hoe sterk je wervingsorganisatie is. Kandidaten willen altijd in contact komen met mensen in sleutelfuncties binnen het bedrijf. (Mark Zuckerberg van Facebook is beroemd om zijn "closing walks" met kandidaten uit het middenkader.)

Hoge groei: meerdere functies binnen de wervingsorganisatie

Als een bedrijf snel groeit, worden de rollen binnen het recruitmentteam vaak meer gespecialiseerd en moet je de mensen in je recruitmentteam gaan specialiseren.

1. Sourcers. Sourcers doen onderzoek, bellen mensen op, sturen e-mails en zoeken op andere manieren naar passieve kandidaten. Soms geven ze de kandidaten door aan rekruteerders, die ze dan in een gecoördineerd sollicitatieproces stoppen. Sommige sourcers begeleiden kandidaten tot aan een sollicitatiegesprek op locatie, maar zelden verder dan dat.

2. Rekruteerders. Rekruteerders regelen het coördinatieproces van de kandidaat door verschillende sollicitatiegesprekken te plannen (telefonisch, ter plaatse, met leidinggevenden, enz.) en vervolgens met het team of de rekruteringsmanager te overleggen om te bepalen of er een aanbod wordt gedaan. Bij sommige bedrijven doet de rekruteerder dat, bij andere de rekruteringsmanager.

Je eerste paar interne rekruteerders moeten ook ervaring hebben met sourcing. Dit helpt op een aantal manieren:

• De rekruteerder zal waarschijnlijk effectiever zijn in het zoeken en werven van gespecialiseerde technische functies.
  
• Er zullen minder overdrachten zijn tussen mensen in het team (bijvoorbeeld sourcer, rekruteerder, rekruteringsmanager, enz.), wat betekent dat er minder wrijving is voor de kandidaat en dat er minder mensen tussen wal en schip vallen.
  

Het scheiden van de rollen van rekruteerder en sourcer werkt meestal het beste als je veel mensen van een bepaald type zoekt. Als je bijvoorbeeld 50 backend-engineers, 30 frontend-engineers en 20 productmanagers nodig hebt, maakt het een groot verschil om de recruitmentrollen te verdelen.

3. Kandidatenonderzoekers. Deze mensen kunnen LinkedIn doorzoeken naar alle engineers bij Google, ze prioriteren, ze in een spreadsheet zetten en die spreadsheet vervolgens doorgeven aan de sourcers om daadwerkelijk contact op te nemen met de kandidaten en ze uit te nodigen voor een sollicitatiegesprek.

Deze mensen worden meestal pas echt aan het team toegevoegd als het groeit van 100+ naar 1.000+ mensen en je veel mensen voor dezelfde functie aanneemt.

4. Recruitingmarketing. Dit zijn de mensen die marketingmateriaal en website-inhoud ontwikkelen, advertenties plaatsen en recruitment-evenementen, hackathons enz. organiseren om een inkomende stroom van kandidaten te creëren. Bij een start-up wordt dit meestal gedaan door iemand uit het team waarvoor je mensen zoekt (bijvoorbeeld een engineeringmanager voor engineeringkandidaten). Het kan ook zijn dat het marketingteam van de start-up hiervoor verantwoordelijk is als onderdeel van hun algemene marketinginspanningen. Pas als een bedrijf groeit tot een paar honderd mensen of meer, ontstaat de mogelijkheid van een aparte coördinerende functie voor recruitmentmarketing.

5. Universitaire programma's. Gezien het specifieke tijdstip en het ritme van de aanwerving van pas afgestudeerden en stagiaires, zullen sommige bedrijven sourcers en rekruteerders specifiek inzetten voor de coördinatie en aanwerving van pas afgestudeerden. Als je start-up nog klein is, kun je in plaats van speciale mensen voor universitaire programma's aan te nemen, je bestaande recruitmentmedewerkers deze taak laten uitvoeren gedurende de paar maanden dat dit het meest relevant is.

Aanstellen van leidinggevenden: vaste rekruteerder

Voor het aannemen van leidinggevenden kan het inhuren van een executive recruitmentbureau een goede optie zijn. Hoewel je je investeerders en werknemers blijft benaderen voor leads, hebben gespecialiseerde recruitmentbureaus netwerken die zijn afgestemd op het invullen van functies als algemeen juridisch adviseur, CFO of andere functies die misschien buiten je netwerk van oprichters vallen.

Voor een retained search betaal je een externe rekruteerder een voorschot of een vast bedrag om kandidaten voor je te vinden. Over het algemeen werkt dit soort zoekopdrachten het beste als je een leidinggevende voor het bedrijf zoekt in plaats van een individuele medewerker. Een van de redenen hiervoor is dat leidinggevenden mogelijk buiten je kernnetwerk vallen, of dat leidinggevenden eerder bereid zijn om met rekruteerders van een bekend bureau te praten dan met iemand van een minder bekende start-up.

Er zijn een aantal bekende executive rekruteerders waarmee je angel investors, durfkapitalisten of adviseurs je in contact kunnen brengen.

Onboarding van werknemers

Veel bedrijven maken de fout om maandenlang te werken aan een plan om de allerbeste mensen te vinden, maar besteden vervolgens weinig tijd aan hun onboarding om ervoor te zorgen dat ze succesvol zijn.

Hier zijn een paar simpele ideeën die je officemanager of personeelschef kan proberen bij het inwerken van nieuwe mensen.

Stuur een welkomstbrief

Stuur een welkomstbrief naar de nieuwe medewerker en stuur een kopie naar alle teams waarmee die persoon nauw zal samenwerken. In de brief staat wat de rol van de persoon is, aan wie hij of zij rapporteert, wat de doelen voor het kwartaal zijn en eventueel een interessant feitje over hem of haar dat hij of zij wil delen. Het idee is om ervoor te zorgen dat elke nieuwe medewerker een duidelijke rol en verantwoordelijkheden heeft en dat de rest van de organisatie hiervan op de hoogte is. Het interessante feitje is een ijsbreker voor collega's om een gesprek met de nieuwe medewerker te beginnen.

Welkomstpakket

Maak een lijstje met spullen die elke nieuwe medewerker krijgt als ze voor het eerst op hun werk komen. Dit moet meer zijn dan alleen praktische dingen zoals een laptop en een e-mailadres. Doe er ook een boek bij over het soort management dat het bedrijf nastreeft, een t-shirt of hoodie, en als ze net een baby hebben, een rompertje. Je kunt ook een handgeschreven (of ondertekend) briefje toevoegen om de nieuwe medewerker welkom te heten bij het bedrijf.

Buddy-systeem

Snelgroeiende bedrijven hebben vaak hun eigen jargon, interne tools en willekeurige processen die uniek zijn voor hen. Koppel een nieuwe medewerker aan een 'buddy' – iemand die niet in de hiërarchische lijn zit, die met hem of haar kan lunchen, hem of haar aan mensen kan voorstellen en, heel belangrijk, alle 'domme' vragen kan beantwoorden die hij of zij heeft. Buddies worden meestal voor een periode van één tot drie maanden aan elkaar gekoppeld.

Geef ze verantwoordelijkheidsgevoel

De grootste obstakels voor een succesvolle introductie van nieuwe medewerkers zijn meestal (1) een slechte relatie tussen manager en medewerker en (2) een gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel voor het gebied waarvoor ze zijn aangenomen. De vorige eigenaar van een project kan langer blijven hangen dan nodig is om erkenning te krijgen voor het eerder verrichte werk. Erken hun werk, maar laat ze zo snel mogelijk afbouwen, zodat de nieuwe medewerker zijn draai kan vinden. Als het om een korte periode gaat (twee weken tot de lancering), kun je de oorspronkelijke eigenaar het product laten lanceren of het werk laten doen. Als het om een langere periode gaat (twee maanden), moet je het project overdragen.

Stel doelen

Elke manager kan doelen voor 30, 60 en 90 dagen stellen voor nieuwe medewerkers. Dit geeft de nieuwe medewerker richting, context en structuur. Het benadrukt ook wat belangrijk is om gedaan te krijgen en wat de prioriteiten van die persoon zijn.