การจัดการการเปลี่ยนแปลงคือกระบวนการที่ช่วยให้บุคคล ทีม หรือองค์กรรับมือกับการเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินงานได้อย่างราบรื่น การจัดการการเปลี่ยนแปลงช่วยลดการหยุดชะงักเมื่อธุรกิจนําระบบ กลยุทธ์ หรือโครงสร้างใหม่ๆ มาใช้ ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้ทุกคนปรับการทำงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหม่ๆ อยู่เสมอ ช่วยให้พนักงานของธุรกิจเข้าใจและรับมือกับเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ง่าย ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้การดําเนินงานทั่วไปในแต่ละวันเป็นไปอย่างราบรื่น

เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่เต็มใจสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรลดลงจาก 74% ในปี 2016 เป็น 38% ในปี 2022 การจัดการการเปลี่ยนแปลงจะช่วยแก้ไขแรงต้านการเปลี่ยนแปลงนี้และช่วยให้ธุรกิจปรับตัวกับโครงการริเริ่มใหม่ๆ ได้โดยไม่ต้องสูญเสียประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ในบทความนี้ เราจะอธิบายว่าเหตุใดการจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงสําคัญ โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงแบบต่างๆ ที่ธุรกิจใช้ และวิธีจัดทำแผนจัดการการเปลี่ยนแปลงของคุณเอง

บทความนี้ให้ข้อมูลอะไรบ้าง

• เหตุใดการจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงสําคัญอย่างยิ่ง
  
• โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงแบบต่างๆ
  
• วิธีจัดทำแผนจัดการการเปลี่ยนแปลง
  

เหตุใดการจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงสําคัญอย่างยิ่ง

เมื่อคุณดําเนินธุรกิจ ทุกๆ การเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นการใช้งานซอฟต์แวร์ใหม่ การปรับโครงสร้างทีม หรือการเปลี่ยนไปยังตลาดอื่น จะส่งผลต่อการทํางานของพนักงาน คนเราคุ้นเคยกับกิจวัตรเดิมๆ ดังนั้นการหยุดชะงักใดๆ อาจสร้างความวิตกกังวล ทำให้ปริมาณการผลิตลดลง และนําไปสู่ความสับสนหรือการต่อต้าน การจัดการการเปลี่ยนแปลงช่วยให้พนักงานยอมรับระบบหรือกลยุทธ์ใหม่ๆ พร้อมกับรับมือกับปฏิกิริยาเชิงลบเหล่านี้และดําเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องได้ตามปกติ

กลยุทธ์จัดการการเปลี่ยนแปลงช่วยเตรียมทีมให้พร้อมสําหรับการเปลี่ยนผ่านและมอบแนวทางตลอดทั้งกระบวนการ โดยอาศัยการสื่อสารเหตุผลเบื้องหลังการเปลี่ยนแปลง จัดการฝึกอบรมเพื่อเตรียมทีมให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ทำให้พนักงานมองเห็นผู้บริหาร ตลอดจนการสนับสนุนของผู้บริหารได้ตลอดกระบวนการ เป้าหมายของการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือการลดความไม่แน่นอน แก้ไขข้อกังวล และทําให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงจประสบความสําเร็จที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

นอกจากนี้ การจัดการการเปลี่ยนแปลงยังถือเป็นการจัดการความเสี่ยงด้วย เนื่องจากช่วยควบคุมผลกระทบทางอารมณ์และทางวัฒนธรรมของการเปลี่ยนแปลงต่อพนักงาน รวมทั้งลดความเสี่ยงให้เหลือน้อยที่สุด เช่น ความล่าช้าของโครงการ ค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณ และการสูญเสียบุคลากร การเปลี่ยนแปลงควรเป็นโอกาสในการเติบโตแทนที่จะทำให้ธุรกิจหยุดชะงักลง กล่าวคือการเปลี่ยนแปลงควรช่วยให้ธุรกิจพัฒนา พัฒนา มีความคล่องตัว และให้พนักงานมีส่วนร่วมอยู่เสมอ ซึ่งการจัดการการเปลี่ยนแปลงจะสร้างประสบการณ์ในอุดมคติเช่นนี้เมื่อธุรกิจดำเนินการโครงการริเริ่มใหม่ๆ

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงแบบต่างๆ

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงแบบต่างๆ มีแนวทางที่แตกต่างกันในการคาดการณ์แรงต้าน จัดการการหยุดชะงัก และทำให้พนักงานอยากสนับสนุนและมีส่วนร่วมตลอดกระบวนการเปลี่ยนแปลง แต่ละโมเดลมีจุดแข็งของตัวเอง และการเลือกโมเดลที่เหมาะสมจะต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องจัดการ ต่อไปนี้คือตัวอย่างโมเดลที่ได้รับความนิยมมากที่สุด

โมเดลการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ Kotter

โมเดลของ John Kotter เน้นการสร้างความรู้สึกเร่งด่วนและโมเมนตัมในการปรับใช้การเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีประโยชน์อย่างยิ่งสําหรับการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กรขนาดใหญ่เมื่อมีความจําเป็นต้องสร้างและรักษาความกระตือรือร้นเกี่ยวกับโครงการไว้ตลอดเวลา 8 ขั้นตอนมีดังนี้

• สร้างความรู้สึกเร่งด่วน: ช่วยให้ทุกคนเข้าใจว่าเหตุใดจึงจําเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง

• สร้างทีมที่เข้มแข็ง: จัดตั้งทีมที่ประกอบด้วยผู้นํามาช่วยกันส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง

• กำหนดวิสัยทัศน์สำหรับการเปลี่ยนแปลง: วางทิศทางที่ชัดเจนและน่าสนใจ

• รับสมัครอาสาสมัคร: ให้สมาชิกองค์กรมาร่วมดำเนินการตามวิสัยทัศน์ร่วมกัน

• กําจัดสิ่งกีดขวาง: กำจัดอุปสรรคที่อาจขัดขวางความคืบหน้า

• สร้างชัยชนะระยะสั้น: มุ่งเป้าไปที่ชัยชนะเล็ก ๆ เพื่อรักษาโมเมนตัมเอาไว้

• รักษาโมเมนตัม: สร้างชัยชนะในระยะแรกและผลักดันให้เกิดความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง

• เสริมประสิทธิภาพให้กับการเปลี่ยนแปลง: ทำให้การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมบริษัท และเสริมสร้างประสิทธิภาพให้กับแนวทางใหม่ด้วยการวางแนวทางการจัดการ

โมเดล ADKAR

โมเดล ADKAR พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการรับรองการจัดการการเปลี่ยนแปลง โมเดลนี้ช่วยให้ผู้จัดการโฟกัสกับพัฒนาการของบุคคลตลอดกระบวนการเปลี่ยนผ่าน จัดการกับแรงต้านได้โดยตรง และช่วยให้พนักงานรับมือกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ ต่อไปนี้คือองค์ประกอบ 5 อย่างของโมเดล ADKAR

• การรับรู้: ช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงความจําเป็นในการเปลี่ยนแปลง

• ความปรารถนา: ส่งเสริมให้เกิดความเต็มใจที่จะเข้าร่วมการเปลี่ยนแปลงนี้

• ความรู้: ให้ข้อมูลและจัดฝึกอบรมที่จําเป็น

• ความสามารถ: อนุญาตให้พนักงานปรับใช้การเปลี่ยนแปลงในบทบาทการทำงานของตน

• การเสริมสร้าง: สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้ด้วยการเฉลิมฉลองความสําเร็จและส่งเสริมพฤติกรรมใหม่ๆ

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin

โมเดลของ Kurt Lewin จะตรงไปตรงมาและเหมาะกับองค์กรที่ต้องการทําการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนและแน่นอน แต่อาจไม่เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงที่มีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลาและต้องดำเนินต่อเนื่อง เนื่องจากโมเดลนี้สันนิษฐานว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเป็นแนวเส้นตรง โมเดลนี้แบ่งออกเป็น 3 ระยะ ได้แก่

• ละลายพฤติกรรม: แสดงให้เห็นความจําเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เป็นอยู่

• เปลี่ยนแปลง: นําการเปลี่ยนแปลงมาใช้ ไม่ว่าจะเป็นระบบ กระบวนการ หรือพฤติกรรมแบบใหม่ก็ตาม

• สร้างพฤติกรรมใหม่: ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงและปลูกฝังไว้ในวัฒนธรรมขององค์กร

เฟรมเวิร์ก 7-S

เฟรมเวิร์ก 7-S เน้นการมองหาสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร ตัดสินใจว่าจะทําการเปลี่ยนแปลงตรงไหน จากนั้นจึงทําการเปลี่ยนแปลงที่จําเป็น เหมาะสําหรับการเปลี่ยนแปลงที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งหลายส่วนขององค์กรต้องดําเนินการเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกัน โมเดลนี้มองว่าองค์กรแบ่งออกเป็น 7 องค์ประกอบและเน้นว่าองค์ประกอบเหล่านี้สัมพันธ์กัน กล่าวคือการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งจะส่งผลต่อส่วนอื่นๆ ด้วย เฟรมเวิร์ก 7-S เน้นที่องค์ประกอบต่อไปนี้

• กลยุทธ์: แผนธุรกิจของบริษัท

• โครงสร้าง: โครงสร้างขององค์กรเป็นอย่างไร

• ระบบ: โครงสร้างพื้นฐานทางเทคนิคและธุรกิจของบริษัท

• คุณค่าส่วนรวม: พันธกิจและคุณค่าของบริษัท

• ทักษะ: ความสามารถของพนักงาน

• รูปแบบ: รูปแบบการบริหารพนักงานระดับสูง

• พนักงาน: ระบบการสรรหาบุคลากรและการฝึกอบรมของบริษัท

โมเดลการเปลี่ยนผ่านของ Bridges

โมเดลการเปลี่ยนผ่านของ William Bridges พิจารณาการเปลี่ยนแปลงในแง่ของอารมณ์และความเป็นมนุษย์เป็นหลัก โดยเน้นว่าการเปลี่ยนแปลงคือกระบวนการเปลี่ยนจากวิธีเก่าไปเป็นวิธีใหม่ โมเดลนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งกับการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางอารมณ์หรือทางวัฒนธรรมอย่างมาก โมเดลประกอบด้วย 3 ระยะ ได้แก่

• การสิ้นสุด: ความรู้สึกไม่สบายใจเมื่อต้องทิ้งแนวทางแบบเก่า

• ช่วงกลาง: ระยะแห่งความสับสนและไม่มั่นคง เนื่องจากอยู่ระหว่างแนวทางแบบเก่าและแบบใหม่

• การเริ่มต้นใหม่: ยอมรับทิศทางใหม่และทําให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างมั่นคง

กราฟเส้นโค้งแสดงเปลี่ยนแปลงของ Kübler-Ross

กราฟเส้นโค้งแสดงเปลี่ยนแปลงของ Kübler-Ross ดัดแปลงมาจากระยะต่างๆ ของภาวะการสูญเสียของ Elisabeth Kübler-Ross และแสดงให้เห็นภาวะอารมณ์ของผู้คนเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง โมเดลนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งในการทําความเข้าใจปฏิกิริยาทางอารมณ์ที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงและเตรียมพร้อมผู้นําให้รับมือกับความรู้สึกเหล่านี้ด้วยความเข้าอกเข้าใจ ระยะดังกล่าว ได้แก่

• ช็อค: พนักงานไม่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

• ปฏิเสธ: พนักงานแกล้งทําเป็นว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้น

• โกรธ: พนักงานแสดงความไม่พอใจเนื่องจากรู้สึกถึงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง

• ต่อรอง: พนักงานพยายามเจรจาต่อรองเพื่อรักษาสถานการณ์แบบเดิมเอาไว้

• ซึมเศร้า: พนักงานเสียขวัญกำลังใจหรือประสิทธิภาพการทำงานลดลง เนื่องจากรับรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง

• ยอมรับ: พนักงานเริ่มต้นปรับตัวและยอมรับการเปลี่ยนแปลง

• แก้ไขปัญหา: พนักงานหาวิธีมาทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ

วิธีจัดทำแผนจัดการการเปลี่ยนแปลง

ในการสร้างแผนจัดการการเปลี่ยนแปลงนั้น คุณต้องแจกแจงอย่างชัดเจนว่าคุณจะเปลี่ยนแปลงสิ่งใด คาดการณ์แรงต้านที่อาจเกิดขึ้น รวมทั้งวางกลยุทธ์ที่ช่วยสนับสนุนองค์กรได้ดีที่สุดระหว่างที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น แผนจัดการการเปลี่ยนแปลงที่รัดกุมเป็นเสมือนแผนกลยุทธ์ ในขณะเดียวกันก็ต้องมีความยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อสถานการณ์จริงมีการเปลี่ยนแปลง ในการสร้างแผนการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน ลดการหยุดชะงัก และขับเคลื่อนผลลัพธ์ในระยะยาวนั้น คุณควรวางแผนสําหรับการเปิดตัวในทางเทคนิค รวมถึงผลกระทบที่ผู้คนจะได้รับจากการเปลี่ยนแปลงด้วย ต่อไปนี้คือคําแนะนําอย่างละเอียดเกี่ยวกับการจัดทำแผนจัดการการเปลี่ยนแปลง

อธิบายสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง

ระบุว่าจะมีอะไรเปลี่ยนไปบ้างและเพราะอะไร คุณกําลังเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่ ปรับเปลี่ยนบทบาทการทำงาน หรือปรับกระบวนการหลักหรือไม่ ระบุวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง เช่น คุณต้องการเพิ่มประสิทธิภาพ ปรับปรุงการทํางานร่วมกัน หรือประหยัดต้นทุน จากนั้นเตรียมตัวเชื่อมโยงผลลัพธ์เหล่านี้เข้ากับภาพรวม กล่าวคือการเปลี่ยนแปลงนี้จะสนับสนุนเป้าหมายในระยะยาวหรือช่วยให้องค์กรแข่งขันในตลาดได้อย่างไร

ทำแผนผังผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง

พิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จะส่งผลต่อใครบ้าง ควรระบุบุคลากรทุกระดับในองค์กร ตั้งแต่พนักงานแนวหน้าไปจนถึงผู้จัดการระดับกลาง โดยระบุว่าใครบ้างที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้โดยปริยาย และช่วยขับเคลื่อนโมเมนตัม และใครบ้างที่อาจไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและต้องใช้เวลาเพิ่มเติมในการจัดการกับข้อกังวล

ประเมินจุดเริ่มต้น

สำรวจว่าบุคลากรพร้อมจะเปลี่ยนแปลงมากแค่ไหน พูดคุยกับทีมหลัก ตรวจสอบโครงการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงในอดีต และทําความเข้าใจปัญหาพื้นฐานต่างๆ ตัวอย่างเช่น หากคุณเปิดตัวซอฟต์แวร์ใหม่ ลองพิจารณาว่าพนักงานมีทักษะทางดิจิทัลที่จะใช้ซอฟต์แวร์นั้นหรือไม่ หรือต้องใช้เวลานานในการเรียนรู้

สร้างกลยุทธ์การสื่อสารที่เหมาะกับสถานการณ์

วางแผนว่าคุณจะพูดอะไรกับทีม วิธีการที่คุณจะนำมาใช้ในการสื่อสาร และจังหวะเวลาในการสื่อสาร คนแต่ละกลุ่มต้องใช้การสื่อสารที่แตกต่างกัน ผู้บริหารต้องทราบวิสัยทัศน์ในระดับสูง ในขณะที่บุคลากรกลุ่มอื่นๆ ในองค์กรควรทราบว่าการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลอย่างไรกับการทำงานของพวกเขาในแต่ละวันบ้าง หากมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ คุณควรสื่อสารข้อมูลผ่านผู้บริหารและผู้จัดการ แทนที่จะส่งอีเมลจํานวนมากให้กับบุคลากรทั้งหมดในองค์กร นอกจากนี้ควรพูดคุยด้วยภาษาที่เข้าใจง่ายและอิงตามความจริง

จัดทำโปรแกรมการฝึกอบรม

คิดหาวิธีที่ผู้คนเรียนรู้ได้ดีที่สุดและวิธีการสนับสนุนความต้องการดังกล่าวในระยะยาว ตัวอย่างเช่น คุณจะสร้างกลุ่มนําร่องที่ลงมือปฏิบัติจริงเพื่อทดสอบกระบวนการหรือเครื่องมือใหม่ก่อนได้หรือไม่ สร้างโอกาสในการเรียนรู้ระหว่างบุคลากร เปิดโอกาสให้ผู้คนเข้าถึงแหล่งข้อมูลต่างๆ เช่น บทแนะนําการใช้งานและเซสชันการถามตอบ และทำให้การฝึกอบรมมีลักษณะค่อยเป็นค่อยไปเพื่อให้พนักงานค่อยๆ ซึมซับข้อมูลได้ วางแผนติดตามผล การดำเนินการแบบครั้งเดียวจบไม่เพียงพอสําหรับการเปลี่ยนแปลงที่มีความซับซ้อน

สร้างเครือข่ายการสนับสนุน

เมื่อสิ่งต่าง ๆ เริ่มเปลี่ยนไป ผู้คนจะต้องการความช่วยเหลืออย่างต่อเนื่อง ดังนั้นควรมีระบบสนับสนุนเฉพาะทางเช่น บริการให้ความช่วยเหลือ ช่องทาง Slack หรือ "เวลาทําการ" ที่ให้พนักงานถามคําถาม ผู้จัดการจะต้องคอยตรวจสอบทีมของตนเองอย่างขยันขันแข็ง การสนับสนุนระหว่างพนักงานก็มีประโยชน์เช่นกัน หากคุณมีผู้เริ่มใช้งานระยะแรก โปรดขอพวกเขาแนะนําคนอื่นๆ

ก้าวทันแรงต้าน

ในระหว่างระยะวางแผน ให้พิจารณาว่าแรงต้านน่าจะมาจากไหนมากที่สุดและเพราะเหตุใด ไม่ว่าจะเป็นเพราะความกลัวที่จะสูญเสียงาน ปริมาณงานเพิ่มขึ้น หรือเพียงแค่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติ เมื่อคุณระบุปัญหาเหล่านี้แล้ว ให้สร้างกลยุทธ์เฉพาะมาแก้ไขปัญหาเหล่านั้น เช่น จัดฝึกอบรมเพิ่มเติม ประชุมแบบตัวต่อตัวกับหัวหน้าทีม และเผยแพร่ข้อมูลหรือผลลัพธ์ของโปรแกรมนําร่องเพื่อแสดงประโยชน์ที่จับต้องได้ ใช้แบบสํารวจหรือขอความคิดเห็นอย่างไม่เป็นทางการเพื่อให้ตรวจพบปัญหาก่อนที่ปัญหาจะร้ายแรง

ฉลองชัยชนะเล็กๆ

มองหาผลลัพธ์ที่รวดเร็ว ซึ่งแสดงให้เห็นความคืบหน้าตั้งแต่เนิ่นๆ และรักษาโมเมนตัมต่อไปได้ ไม่ว่าจะเป็นแผนกที่เปิดตัวซอฟต์แวร์ใหม่ได้อย่างประสบความสําเร็จหรือแผนกที่ทำตามเป้าหมายย่อยของโครงการได้สำเร็จ ผลลัพธ์เหล่านี้จะสร้างบรรยากาศเชิงบวกและทำให้เกิดความเห็นชอบทั่วทั้งองค์กร ตอกย้ำชัยชนะเหล่านี้ผ่านจดหมายข่าวภายในองค์กร แจ้งข้อมูลในระหว่างการประชุมทีม หรือให้ผู้บริหารกล่าวขอบคุณอย่างคร่าวๆ

ทําการเปลี่ยนแปลง

ผสานการเปลี่ยนแปลงเข้ากับการดำเนินงานขององค์กร อัปเดตคําอธิบายงาน ปรับเปลี่ยนการตรวจสอบประสิทธิภาพ หรือเสนอรางวัลจูงใจเพื่อส่งเสริมพฤติกรรมใหม่ สื่อสารเป็นประจำ: ข้อมูลอัปเดตหลังเปิดตัวมีความสําคัญพอๆ กับการเปิดตัวครั้งแรกเพื่อย้ำเตือนว่าการเปลี่ยนแปลงนี้มีความสําคัญอย่างไรและจะสร้างความแตกต่างได้อย่างไร

ประเมินและปรับ

ติดตามความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาต่างๆ บุคลากรในองค์กรใช้ระบบหรือกระบวนการใหม่อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ข้อมูลบอกว่าการเปลี่ยนแปลงให้ประโยชน์อย่างที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ ถ้าไม่ ควรหาคำตอบว่าเป็นเพราะเหตุใดและเตรียมปรับเปลี่ยน ใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (KPI) เช่น อัตราการนําไปใช้ คําติชมจากพนักงาน และเมตริกทางการเงิน เพื่อดูว่าแผนนั้นจําเป็นต้องปรับเปลี่ยนอย่างไรบ้าง บางครั้งคุณอาจต้องให้การสนับสนุนเพิ่มเติม จัดฝึกอบรมเพิ่มเติม หรือปรับเปลี่ยนขั้นตอนตามคําติชมที่ได้รับ