Change Management ist der Prozess, Einzelpersonen, Teams oder Organisationen durch Veränderungen in der Art und Weise, wie sie arbeiten, zu führen. Change Management trägt dazu bei, Unterbrechungen zu minimieren, wenn Unternehmen neue Systeme, Taktiken oder Strukturen einführen, und gleichzeitig alle auf neue Ziele auszurichten. Es hilft den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens, Veränderungen zu verstehen und sich mit ihnen vertraut zu machen, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass der tägliche Betrieb reibungslos abläuft.

Der Anteil der Mitarbeiter/innen, die bereit sind, organisatorische Veränderungen zu unterstützen, sank von 74 % im Jahr 2016 auf 38 % im Jahr 2022. Change-Management-Bemühungen können diesen Widerstand gegen Veränderungen überwinden und Unternehmen dabei helfen, sich an neue Initiativen anzupassen, ohne an Produktivität zu verlieren. Im Folgenden erklären wir, warum Change Management wichtig ist, welche verschiedenen Arten von Change-Management-Modellen Unternehmen verwenden und wie Sie Ihren eigenen Change-Management-Plan entwickeln können.

Worum geht es in diesem Artikel?

• Warum Change Management so wichtig ist
  
• Unterschiedliche Change-Management-Modelle
  
• Entwicklung eines Change-Management-Plans
  

Warum Change Management so wichtig ist

Wenn Sie ein Unternehmen leiten, wirkt sich jede Veränderung - sei es die Einführung neuer Software, die Umstrukturierung von Teams oder der Wechsel zu einem anderen Markt - auf die Arbeitsweise der Mitarbeiter/innen aus. Mitarbeiter/innen gewöhnen sich an ihre Routinen, und jede Störung kann Angst erzeugen, die Produktivität verringern und zu Verwirrung oder Widerstand führen. Change Management hilft den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, neue Systeme oder Taktiken anzunehmen und gleichzeitig diese negativen Reaktionen zu überwinden und den normalen Geschäftsbetrieb auf Kurs zu halten.

Change-Management-Strategien bereiten das Team auf den Übergang vor und führen es durch ihn. Dazu gehört es, den Grund für alle Änderungen zu kommunizieren, Schulungen durchzuführen, damit das Team für den Umgang mit den Veränderungen gerüstet ist, und sicherzustellen, dass die Führung während des gesamten Prozesses sichtbar und unterstützend ist. Das Ziel des Veränderungsmanagements ist es, Unsicherheiten zu reduzieren, Bedenken auszuräumen und alle auf dem Laufenden zu halten, damit der Übergang so erfolgreich wie möglich ist.

Veränderungsmanagement ist auch Risikomanagement. Es verwaltet die emotionalen und kulturellen Auswirkungen von Veränderungen auf Ihre Belegschaft und kann Risiken wie Projektverzögerungen, Kostenüberschreitungen und Talentverlust minimieren. Veränderungen sollten eine Chance für Wachstum sein und keine Störung: Sie sollten es einem Unternehmen ermöglichen, sich zu verbessern, agil zu bleiben und die Mitarbeiter/innen zu motivieren. Change Management kann dazu beitragen, diese ideale Erfahrung zu schaffen, wenn ein Unternehmen neue Initiativen einführt.

Unterschiedliche Change-Management-Modelle

Verschiedene Change-Management-Modelle haben unterschiedliche Ansätze, um Widerstände zu antizipieren, Störungen zu bewältigen und die Mitarbeiter/innen während des gesamten Veränderungsprozesses zu unterstützen und einzubinden. Jedes Modell hat seine Stärken, und die richtige Wahl hängt von der spezifischen Art der Änderung ab, die Sie verwalten. Hier sind einige der bekanntesten Modelle.

Das 8-Schritte-Modell von Kotter

Das Modell von John Kotter geht es darum, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen und eine Dynamik für die Umsetzung von Veränderungen aufzubauen. Dieses Modell ist besonders nützlich für groß angelegte organisatorische Veränderungen, wenn es notwendig ist, Energie rund um die Initiative zu erzeugen und aufrechtzuerhalten. Hier sind die acht Schritte:

• Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen: Helfen Sie allen zu verstehen, warum Veränderungen notwendig sind.

• Führungskoalition bilden: Stellen Sie ein Team von Führungskräften zusammen, um sich für den Wandel einzusetzen.

• Vision für den Wandel schaffen: Entwickeln Sie eine klare, überzeugende Richtung.

• Freiwillige anwerben: Beziehen Sie Einzelpersonen mit ein, um die Vision gemeinsam zu verfolgen.

• Hindernisse beseitigen: Beseitigen Sie Hindernisse, die den Fortschritt verlangsamen könnten.

• Kurzfristige Erfolge erzielen: Streben Sie nach kleinen Erfolgen, um die Dynamik aufrechtzuerhalten.

• Dynamik aufrechterhalten: Bauen Sie auf ersten Erfolgen auf und streben Sie weitere Fortschritte an.

• Veränderung verstärken: Stellen Sie sicher, dass die Veränderung Bestand hat, indem Sie sie in die Unternehmenskultur integrieren und den neuen Ansatz durch Managementpraktiken stärken.

ADKAR-Modell

Das ADKAR-Modell wurde vom Change-Management-Zertifizierungsprogramm Prosci entwickelt. Dieses Modell hilft Managern, sich auf den Weg des Einzelnen durch den Übergang zu konzentrieren, direkt mit Widerständen umzugehen und die Mitarbeiter/innen in die Lage zu versetzen, Veränderungen zu verarbeiten. Im Folgenden werden die fünf Elemente des ADKAR-Modells vorgestellt:

• Bewusstsein: Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter/innen die Notwendigkeit von Veränderungen verstehen.

• Wunsch: Kultivieren Sie die Bereitschaft, sich an der Veränderung zu beteiligen.

• Wissen: Stellen Sie die erforderlichen Informationen und Schulungen zur Verfügung.

• Fähigkeit: Ermöglichen Sie es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Änderungen in ihren Rollen anzuwenden.

• Verstärkung: Halten Sie die Veränderung aufrecht, indem Sie Erfolge feiern und neue Verhaltensweisen verstärken.

Lewins-Change-Management-Modell

Das Modell von Kurt Lewin ist unkompliziert und eignet sich gut für Organisationen, die klare, definierte Änderungen vornehmen möchten. Dieser Ansatz eignet sich möglicherweise nicht für fließende oder fortlaufende Veränderungen, da er davon ausgeht, dass Veränderungen relativ linear verlaufen. Dieses Modell unterteilt den Wandel in drei Phasen:

• Lösen: Zeigen Sie die Notwendigkeit auf, den Status quo zu ändern.

• Ändern: Implementieren Sie die Transformation, unabhängig davon, ob es sich um ein neues System, einen neuen Prozess oder ein neues Verhalten handelt.

• Wieder einfrieren: Verankern Sie die Veränderung und integrieren Sie sie in die Organisationskultur.

7-S-Framework

Das 7-S-Framework umfasst die Identifizierung von Bereichen, die nicht aufeinander abgestimmt sind, die Entscheidung, wo Änderungen vorgenommen werden sollten, und dann die erforderlichen Änderungen. Es ist ideal für komplexere Transformationen, bei denen mehrere Facetten der Organisation gleichzeitig verändert werden müssen. Dieses Modell identifiziert sieben Elemente innerhalb einer Organisation und betont, dass sie miteinander verbunden sind - Veränderungen in einem Bereich wirken sich auf die anderen aus. Das 7-S-Framework konzentriert sich auf die folgenden Elemente:

• Strategie: Der Businessplan des Unternehmens

• Struktur: Wie ein Unternehmen organisiert ist

• Systeme: Die geschäftliche und technische Infrastruktur des Unternehmens

• Gemeinsame Werte: Die Mission und die Werte des Unternehmens

• Fertigkeiten: Die Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen

• Stil: Der Führungsstil von leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

• Mitarbeiter/innen: Die Rekrutierungs- und Schulungssysteme des Unternehmens

Das Übergangsmodell von Bridges

Das Übergangsmodell von William Bridges konzentriert sich auf die emotionale, menschliche Seite des Wandels. Es betont, dass Veränderung ein Prozess des Übergangs von einem alten Weg zu einem neuen Weg ist. Dieses Modell ist besonders nützlich bei Veränderungsinitiativen, die erhebliche emotionale oder kulturelle Veränderungen mit sich bringen. Es umfasst drei Phasen:

• Beendigungen: Das Unbehagen, den alten Weg hinter sich zu lassen

• Neutrale Zone: Die verwirrende, unsichere Phase des Übergangs zwischen Alt und Neu

• Neuanfänge: Aufbruch in eine neue Richtung, die den Wandel festigt

Kübler-Ross-Veränderungskurve

In Anlehnung an die Theorie der Trauerphasen von Elisabeth Kübler-Ross erkennt die Kübler-Ross-Veränderungskurve die emotionale Reise an, die Mitarbeiter/innen während einer Veränderung erleben. Dieses Modell ist besonders nützlich, um die emotionalen Reaktionen auf Veränderungen zu verstehen und Führungskräfte darauf vorzubereiten, diesen Gefühlen mit Empathie zu begegnen. Dies sind die Phasen:

• Schock: Die Mitarbeiter/innen können nicht glauben, dass die Veränderung stattfindet.

• Verleugnung: Die Mitarbeiter/innen tun so, als würde die Veränderung nicht stattfinden.

• Wut: Die Mitarbeiter/innen sind frustriert, wenn sie die Auswirkungen des Übergangs spüren.

• Verhandlung: Die Mitarbeiter/innen versuchen zu verhandeln, um den Status quo aufrechtzuerhalten.

• Depressionen: Die Mitarbeiter/innen treten in eine Phase niedriger Moral oder Produktivität ein, wenn die Realität des Wandels einsetzt.

• Akzeptanz: Die Mitarbeiter/innen beginnen, sich anzupassen und die Veränderung zu akzeptieren.

• Problemlösung: Die Mitarbeiter/innen finden Wege, um die Veränderung umzusetzen.

Entwicklung eines Change-Management-Plans

Bei der Erstellung eines Change-Management-Plans müssen Sie genau klären, welche Änderungen Sie vornehmen, mit welchem Widerstand Sie rechnen müssen und wie Sie die Organisation bei der Umsetzung der Änderungen am besten unterstützen können. Ein starker Change-Management-Plan fungiert als Roadmap und ist gleichzeitig flexibel genug, um sich anzupassen, wenn sich die realen Bedingungen ändern. Um einen Plan für Veränderungen zu erstellen, der nachhaltig ist, Störungen minimiert und langfristige Ergebnisse erzielt, planen Sie die technische Einführung sowie die Auswirkungen der Veränderung auf die Mitarbeiter/innen. Hier finden Sie eine schrittweise Anleitung für den Prozess.

Änderungen klären

Finden Sie heraus, was sich ändert und warum. Führen Sie neue Technologien ein, wechseln Sie die Rollen oder passen Sie Kernprozesse an? Spezifizieren Sie, was die Änderung bewirken soll - sind Sie auf der Suche nach Effizienzsteigerungen, besserer Zusammenarbeit oder Kosteneinsparungen? Seien Sie darauf vorbereitet, diese Ergebnisse mit dem Gesamtbild zu verknüpfen: Wie wird diese Veränderung langfristige Ziele unterstützen oder dem Unternehmen helfen, wettbewerbsfähig zu bleiben?

Projektbeteiligte erfassen

Überlegen Sie, wen diese Änderung betreffen wird. Beziehen Sie alle Ebenen der Organisation ein, von der Basis bis zur mittleren Führungsebene. Identifizieren Sie, wer für die Veränderung am besten geeignet ist und den Prozess vorantreiben kann, und wer sich möglicherweise sträubt und zusätzliche Zeit benötigt, um Bedenken auszuräumen.

Ausgangslage ermitteln

Bekommen Sie ein Gefühl dafür, wie bereit die Mitarbeiter/innen für Veränderungen sind. Sprechen Sie mit wichtigen Teams, schauen Sie sich vergangene Veränderungsinitiativen an und verstehen Sie alle zugrunde liegenden Probleme. Wenn Sie beispielsweise eine neue Software einführen, überlegen Sie, ob die Mitarbeiter/innen über die digitalen Fähigkeiten verfügen, um sie zu nutzen, oder ob es eine steile Lernkurve geben wird.

Maßgeschneiderte Kommunikationsstrategie entwickeln

Planen Sie genau, was Sie Ihrem Team sagen und wie und wann Sie es kommunizieren. Unterschiedliche Gruppen benötigen unterschiedliche Botschaften. Führungskräfte müssen die übergeordnete Vision hören, während der Rest der Organisation wissen sollte, wie sich die Veränderung auf ihren Alltag auswirkt. Bei großen Veränderungen sollten Sie in Erwägung ziehen, Informationen über Führungskräfte und Manager/innen zu verbreiten, anstatt Massen-E-Mails zu versenden. Bleiben Sie gesprächig, menschlich und ehrlich.

Schulungsprogramm erstellen

Denken Sie darüber nach, wie Mitarbeiter/innen am besten lernen und wie Sie diese Präferenz langfristig unterstützen können. Können Sie zum Beispiel eine praktische Pilotgruppe bilden, um den neuen Prozess oder das neue Tool zuerst zu testen? Schaffen Sie Möglichkeiten für gemeinsames Lernen, bieten Sie den Mitarbeiter/innen Zugang zu Ressourcen wie Tutorials und Frage-und-Antwort-Sitzungen und stellen Sie sicher, dass die Schulung schrittweise erfolgt, damit die Mitarbeiter/innen sie aufnehmen können. Planen Sie Folgeaktivitäten ein - ein einmaliger Ansatz reicht bei komplizierten Änderungen nicht aus.

Support-Netzwerk aufbauen

Sobald sich die Dinge ändern, werden die Mitarbeiter/innen weiterhin Hilfe benötigen. Richten Sie ein spezielles Support-System ein, z. B. einen Helpdesk, einen Slack-Channel oder persönliche „Sprechzeiten“, in denen die Mitarbeiter/innen Fragen stellen können. Stellen Sie sicher, dass Manager/innen sich aktiv nach dem Befinden ihrer Teams erkundigen. Auch gegenseitige Unterstützung kann helfen. Wenn Sie Early Adopters haben, nutzen Sie diese, um andere anzuleiten.

Widerstände überwinden

Bestimmen Sie während der Planungsphase, woher der größte Widerstand kommen wird und warum, sei es aus Angst vor Arbeitsplatzverlust, zusätzlicher Arbeitsbelastung oder einfach aus einer natürlichen Abneigung gegen Veränderungen. Sobald Sie diese Probleme identifiziert haben, entwickeln Sie spezifische Strategien, um sie anzugehen, z. B. zusätzliche Schulungen, Einzelgespräche mit der Teamleitung und die Veröffentlichung von Daten oder Ergebnissen von Pilotprogrammen, um greifbare Vorteile zu zeigen. Nutzen Sie Umfragen oder informelles Feedback, um Probleme zu erkennen, bevor sie eskalieren.

Kleine Erfolge feiern

Identifizieren Sie schnelle Erfolge, die frühzeitig Fortschritte zeigen und die Dynamik aufrechterhalten können. Ob es sich um eine bestimmte Abteilung handelt, die die neue Software erfolgreich einführt, oder um eine Abteilung, die einen Meilenstein in einem Projekt erreicht: Diese Erfolge sorgen für positive Resonanz und tragen dazu bei, die Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu fördern. Heben Sie diese Erfolge in internen Rundschreiben, in Team-Meetings oder mit einem kurzen Dankeschön der Geschäftsführung hervor.

Dafür sorgen, dass die Änderung Bestand hat

Betten Sie die Änderung in die Struktur der Organisation ein. Aktualisieren Sie Stellenbeschreibungen, optimieren Sie Leistungsbeurteilungen oder bieten Sie Anreize, um neue Verhaltensweisen zu verstärken. Bleiben Sie in der Kommunikation: Updates nach der Veröffentlichung sind genauso wichtig wie der erste Rollout, um die Leute daran zu erinnern, warum die Änderung wichtig ist und wie sie einen Unterschied macht.

Evaluieren und anpassen

Verfolgen Sie den Fortschritt der Veränderung auf lange Sicht. Nutzen die Mitarbeiter/innen die neuen Systeme oder Prozesse effektiv? Zeigen sich die erwarteten Vorteile in den Daten? Wenn nicht, finden Sie heraus, warum, und seien Sie bereit, den Kurs zu ändern. Verwenden Sie Key Performance Indicators (KPIs) wie Akzeptanzraten, Feedback von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Finanzkennzahlen, um zu sehen, wo der Plan angepasst werden muss. Manchmal müssen Sie möglicherweise mehr Unterstützung anbieten, zusätzliche Schulungen durchführen oder den Prozess auf der Grundlage von Feedback optimieren.