La gestión del cambio es el proceso de guiar a personas, equipos u organizaciones a través de transiciones en su forma de operar. La gestión del cambio ayuda a minimizar las interrupciones cuando las empresas adoptan nuevos sistemas, tácticas o estructuras y mantiene a todos en sintonía con los nuevos objetivos. Ayuda a los empleados de una empresa a comprender y sentirse cómodos con el cambio y garantiza que las operaciones diarias se desarrollen sin problemas.

El porcentaje de empleados dispuestos a apoyar el cambio organizacional cayó del 74 % en 2016 al 38 % en 2022. Los esfuerzos de gestión del cambio pueden abordar esta resistencia al cambio y ayudar a las empresas a adaptarse a nuevas iniciativas sin perder productividad. A continuación, explicaremos por qué es importante la gestión del cambio, los diferentes tipos de modelos de gestión del cambio que usan las empresas y cómo desarrollar tu propio plan de gestión del cambio.

¿Qué contiene este artículo?

• Por qué la gestión del cambio es tan importante
  
• Diferentes modelos de gestión del cambio
  
• Cómo desarrollar un plan de gestión del cambio
  

Por qué la gestión del cambio es tan importante

Cuando diriges una empresa, cada cambio, ya sea la adopción de un software nuevo, la reorganización de equipos o el cambio a un mercado diferente, afecta la forma de trabajar de los empleados. Las personas se sienten cómodas con sus rutinas, y cualquier interrupción puede crear ansiedad, disminuir la productividad y provocar confusión o rechazo. La gestión del cambio ayuda a los empleados a adoptar sistemas o tácticas nuevos y, al mismo tiempo, a superar estas reacciones negativas y mantener las operaciones comerciales normales en marcha.

Las estrategias de gestión del cambio preparan al equipo para la transición y lo guían a través de ella. Esto implica comunicar la razón detrás de cualquier cambio, realizar capacitaciones para que el equipo esté equipado para manejar los cambios y garantizar que el liderazgo sea visible y brinde apoyo durante todo el proceso. El objetivo de la gestión del cambio es reducir la incertidumbre, abordar las preocupaciones y mantener a todos en sintonía, para que la transición sea lo más exitosa posible.

La gestión del cambio también es gestión de riesgos. Gestiona el impacto emocional y cultural de los cambios en la fuerza laboral y puede minimizar riesgos como retrasos en los proyectos, sobrecostos y pérdida de talento. El cambio debe ser una oportunidad de crecimiento en lugar de una interrupción: debe permitir que una empresa mejore, ayudarla a mantenerse ágil y mantener a los empleados comprometidos. La gestión del cambio puede ayudar a crear esta experiencia ideal cuando una empresa presenta nuevas iniciativas.

Diferentes modelos de gestión del cambio

Los diferentes modelos de gestión del cambio tienen diferentes enfoques para anticipar la resistencia, gestionar las interrupciones y mantener el apoyo y el compromiso de los empleados durante todo el proceso de cambio. Cada modelo tiene sus fortalezas, y la elección correcta depende de la naturaleza específica del cambio que estés gestionando. Estos son algunos de los modelos más conocidos.

El modelo de cambio de 8 pasos de Kotter

El modelo de John Kotter consiste en crear un sentido de urgencia y ganar impulso para implementar el cambio. Este modelo es particularmente útil para cambios organizacionales a gran escala, cuando hay una necesidad de crear y mantener energía en torno a la iniciativa. Los ocho pasos son los siguientes:

• Establece un sentido de urgencia: Ayuda a todos a comprender por qué el cambio es necesario.

• Forma una coalición de guía: Reúne un equipo de líderes para defender el cambio.

• Crea una visión para el cambio: Desarrolla una dirección clara y convincente.

• Recluta voluntarios: Involucra a las personas para perseguir la visión juntos.

• Elimina los obstáculos: Aborda las barreras que pueden retrasar el progreso.

• Crea triunfos a corto plazo: Apunta a las pequeñas victorias para mantener el impulso.

• Mantén el impulso: Aprovecha los primeros triunfos y esfuérzate para seguir progresando.

• Refuerza el cambio: Asegúrate de que el cambio se mantenga, incorporándolo a la cultura de la empresa y reforzando el nuevo enfoque con prácticas de gestión.

El modelo ADKAR

El modelo ADKAR fue desarrollado por Prosci, el programa de certificación de gestión del cambio. Este modelo ayuda a los gerentes a enfocarse en el viaje de las personas a través de la transición, manejar directamente cualquier resistencia y equipar a los empleados para afrontar los cambios. Los cinco elementos del modelo ADKAR son los siguientes:

• Consciencia (awareness): Asegúrate de que los empleados comprendan la necesidad de cambio.

• Deseo (desire): Cultiva la voluntad de participar en el cambio.

• Conocimiento (knowledge): Proporciona la información y la capacitación necesarias.

• Habilidad (ability): Permite que los empleados apliquen los cambios en sus funciones.

• Reforzamiento (reinforcement): Mantén el cambio celebrando los éxitos y reforzando los nuevos comportamientos.

El modelo de gestión del cambio de Lewin

El modelo de Kurt Lewin es sencillo y funciona bien para las organizaciones que desean realizar cambios claros y definidos. Es posible que no se adapte a transformaciones más fluidas o continuas, porque asume que el cambio ocurre de una manera relativamente lineal. Este modelo divide el cambio en las siguientes tres etapas:

• Descongelación: Muestra la necesidad de cambiar el statu quo.

• Cambio: Implementa la transformación, ya sea que se trate de un nuevo sistema, proceso o comportamiento.

• Recongelación: Solidifica el cambio e intégralo en la cultura de la organización.

Marco de las 7-S

El marco de las 7-S implica identificar las áreas que no están alineadas, decidir dónde se deben realizar los cambios y luego hacer los cambios necesarios. Es ideal para transformaciones más complejas, en las que varias facetas de la organización deben cambiar simultáneamente. Este modelo identifica siete elementos dentro de una organización y enfatiza que están interconectados: el cambio en un área afectará a las demás. El marco de las 7-S se centra en los siguientes elementos:

• Estrategia (strategy): El plan de negocio de la empresa

• Estructura (structure): Cómo se organiza una empresa

• Sistemas (systems): La infraestructura comercial y técnica de la empresa

• Valores compartidos (shared values): La misión y los valores de la empresa

• Habilidades (skills): Las capacidades de los empleados

• Estilo (style): El estilo de gestión de los empleados sénior

• Personal (staff): Los sistemas de contratación y capacitación de la empresa

Modelo de transición de Bridges

El modelo de transición de William Bridges se centra en el lado emocional y humano del cambio. Enfatiza que el cambio es un proceso de transición de una forma vieja a una nueva. Este modelo es especialmente útil en iniciativas de cambio que implican cambios emocionales o culturales sustanciales. Incluye las siguientes tres etapas:

• Finalización: La incomodidad de dejar atrás la forma vieja

• Zona neutral: La fase confusa e incierta de estar atrapado entre lo viejo y lo nuevo

• Nuevos comienzos: Una aceptación de la nueva dirección que consolida el cambio

La curva de cambio de Kübler-Ross

Adaptada de la teoría de las etapas del duelo por Elisabeth Kübler-Ross, la curva de cambio de Kübler-Ross reconoce el viaje emocional que experimentan las personas durante el cambio. Este modelo es particularmente útil para comprender las reacciones emocionales hacia el cambio y preparar el liderazgo para abordar estos sentimientos con empatía. Las etapas son las siguientes:

• Conmoción: Los empleados no pueden creer que el cambio está sucediendo.

• Negación: Los empleados fingen que el cambio no está sucediendo.

• Ira: Los empleados expresan frustración al sentir el impacto de la transición.

• Negociación: Los empleados intentan negociar para mantener el statu quo.

• Depresión: Los empleados entran en un período de baja moral o productividad a medida que asimilan la realidad del cambio.

• Aceptación: Los empleados comienzan a adaptarse y aceptar el cambio.

• Resolución de problemas: Los empleados encuentran formas de hacer que el cambio funcione.

Cómo desarrollar un plan de gestión del cambio

La creación de un plan de gestión del cambio implica aclarar exactamente qué cambios estás realizando, anticipar la resistencia que puede provocar y elaborar estrategias sobre la mejor manera de apoyar a la organización a medida que los cambios suceden. Un plan de gestión del cambio sólido funciona como una hoja de ruta y es lo suficientemente flexible como para ajustarse cuando cambian las condiciones del mundo real. Para crear un plan de cambio que sea sostenible, minimice las interrupciones e impulse los resultados a largo plazo, planifica la tanto la implementación técnica como la forma en que las personas serán afectadas por el cambio. A continuación, te presentamos una guía paso a paso del proceso.

Aclara qué cambiará

Establece exactamente qué cambiará y por qué. ¿Estás implementando nuevas tecnologías, cambiando funciones o ajustando procesos centrales? Especifica lo que logrará el cambio: ¿estás buscando ganancias de eficiencia, una mejor colaboración o ahorro de costos? Prepárate para vincular estos resultados con el panorama general: ¿cómo este cambio apoyará los objetivos a largo plazo o ayudará a la organización a competir?

Traza un mapa de las partes interesadas

Piensa a quién afectará este cambio. Incluye todos los niveles de la organización, desde los trabajadores de primera línea hasta los gerentes intermedios. Identifica quién puede ser un defensor natural del cambio y ayudar a impulsar el cambio y quién puede oponerse y necesitar tiempo adicional para abordar las inquietudes.

Evalúa el punto de partida

Hazte una idea de qué tan preparadas están las personas para el cambio. Habla con los equipos clave, analiza las iniciativas de cambio anteriores y comprende los problemas subyacentes. Por ejemplo, si introducirás un nuevo software, considera si las personas tienen las habilidades digitales para usarlo o si habrá una curva de aprendizaje pronunciada.

Construye una estrategia de comunicación personalizada

Planifica exactamente lo que le dirás a tu equipo y cómo y cuándo lo comunicarás. Cada grupo necesitará un mensaje diferente. Los ejecutivos deben conocer la visión estratégica, mientras que el resto de la organización debe saber cómo el cambio afecta a su día a día. Para los cambios grandes, considera la posibilidad de transmitir la información en cascada a través de los líderes y los gerentes, en lugar de enviar correos electrónicos masivos. Mantén una conversación humana y honesta.

Crea un programa de capacitación

Piensa en cómo las personas aprenden mejor y cómo apoyar esa preferencia a largo plazo. Por ejemplo, ¿puedes crear un grupo piloto práctico para probar el nuevo proceso o herramienta primero? Crea oportunidades de aprendizaje entre pares, brinda a las personas acceso a recursos como tutoriales y sesiones de preguntas y respuestas, y asegúrate de que la capacitación se realice gradualmente para que las personas puedan asimilarla. Planifica los seguimientos, un enfoque único no es suficiente para los cambios complicados.

Establece una red de apoyo

Una vez que las cosas comiencen a cambiar, las personas necesitarán asistencia continua. Implementa un sistema de apoyo dedicado, como un servicio técnico, un canal de Slack o un «horario de atención» en persona para que las personas hagan preguntas. Asegúrate de que los gerentes controlen activamente a sus equipos. El apoyo entre pares también puede ayudar. Si tienes primeros usuarios, úsalos para guiar a los demás.

Adelántate a la resistencia

Durante la fase de planificación, determina de dónde es probable que provenga la mayor resistencia y por qué, ya sea por miedo a perder el trabajo, a la carga de trabajo adicional o simplemente un rechazo natural al cambio. Una vez que identifiques estos problemas, crea estrategias específicas para abordarlos, como capacitaciones adicionales, reuniones individuales con los líderes del equipo y publicaciones de datos o resultados del programa piloto para mostrar beneficios tangibles. Usa encuestas o comentarios informales para detectar problemas antes de que se intensifiquen.

Celebra los pequeños triunfos

Identifica los triunfos rápidos que puedan mostrar progreso desde el principio y mantener el impulso. Ya sea un departamento específico que lanza el nuevo software con éxito o uno que logra un hito en el proyecto, estos triunfos crean un entusiasmo positivo y ayudan a generar aceptación en toda la organización. Destaca estas victorias a través de boletines internos, menciones en las reuniones de equipo o un rápido agradecimiento del liderazgo.

Haz que el cambio perdure

Integra el cambio en la estructura de la organización. Actualiza las descripciones de los puestos, ajusta las evaluaciones de desempeño u ofrece incentivos para reforzar nuevos comportamientos. Sigue comunicándote: las actualizaciones posteriores al lanzamiento son tan importantes como la implementación inicial para recordarles a las personas por qué el cambio es importante y cómo marca la diferencia.

Evalúa y ajusta

Haz un seguimiento del progreso del cambio a lo largo del tiempo. ¿Las personas usan los nuevos sistemas o procesos de manera efectiva? ¿Los beneficios esperados aparecen en los datos? Si no es así, averigua por qué y prepárate para cambiar de rumbo. Usa indicadores clave de rendimiento (KPIs), como las tasas de adopción, los comentarios de los empleados y las métricas financieras para ver dónde debe ajustarse el plan. A veces, es posible que debas ofrecer más apoyo, realizar capacitaciones adicionales o ajustar el proceso en función de los comentarios.