变革管理是引导个人、团队或组织完成运营方式转型的过程。它能帮助企业在采用新系统、策略或结构时，尽量减少中断，并确保所有人一致朝着新目标努力。这一过程既帮助员工理解并适应变化，又确保日常运营平稳运行。

数据显示，愿意支持组织变革的员工比例从 2016 年的 74% 下降到 2022 年的 38%。变革管理的努力可以解决这种变革抵触情绪，帮助企业在适应新举措时不至于影响生产力。接下来，我们将解释变革管理的重要性、常见的变革管理模型，以及如何制定自己的变革管理计划。

目录

• 变革管理为何如此重要
  
• 不同的变革管理模型
  
• 如何制定变革管理计划
  

变革管理为何如此重要

经营企业时，每一次变革——无论是采用新软件、团队重组，还是切换至不同市场——都会影响员工的工作方式。人们习惯于既定的工作流程，而任何中断都可能引发焦虑、降低生产力，并导致困惑或抵触情绪。变革管理帮助员工接受新系统或策略，克服这些负面反应，同时确保日常运营正常进行。

变革管理策略可以为团队的转型做好准备并引导整个过程，包括：这包括传达任何变化背后的原因，进行培训，以便团队有能力处理变化，并确保领导层在整个过程中可见和支持。变革管理的目标是减少不确定性、解决担忧，并保持团队的一致性，从而使转型尽可能成功。

此外，变革管理也是风险管理。它管理变革对员工的情感和文化影响，尽量减少项目延误、成本超支和人才流失等风险。变革应该是成长的机会而非干扰：它应该帮助企业改进、保持敏捷性，并让员工保持参与度。通过变革管理，企业在引入新举措时能够创造这种理想的体验。

不同的变革管理模型

不同的变革管理模型各有其应对抵抗、管理中断以及在变革过程中支持和激励员工的方式。每种模型都有其优势，具体选择取决于您所管理变革的性质。以下是一些最知名的模型：

科特的八步变革管理模型

约翰·科特 (John Kotter) 的八步变革管理模型专注于创造紧迫感并建立推动变革的动力。该模型尤其适用于大规模的组织变革，当需要为变革举措创造并维持活力时尤为有效。以下是八个步骤：

• 建立紧迫感： 帮助每个人理解变革的必要性。

• 建立变革联盟： 组件一个有影响力的领导团队来倡导变革。

• 制定变革愿景： 开发一个清晰而有吸引力的方向。

• 招募志愿者： 吸引个人共同追求愿景。

• 清除障碍： 解决可能阻碍进展的障碍。

• 创造短期胜利： 通过小型胜利来维持动力。

• 维持动力： 在早期胜利的基础上继续推动进步。

• 巩固变革： 通过将变革融入公司文化并用管理实践强化新方法，确保变革持久。

ADKAR 模型

ADKAR 模型由变更管理认证计划 Prosci 开发。该模型帮助管理者直接应对抵触情绪，并为员工适应变化提供支持。以下是 ADKAR 模型的五个要素：

• 意识 (Awareness)： 确保员工了解变革的必要性。

• 愿望 (Desire)： 激发员工参与变革的意愿。

• 知识 (Knowledge)： 提供必要的信息和培训。

• 能力 (Ability)： 使员工能够在工作中应用变革。

• 强化 (Reinforcement)： 通过庆祝成功和巩固新行为来维持变革。

库尔特·勒温的变革管理模型

库尔特·勒温 (Kurt Lewin) 的变革管理模型简单明了，适用于想要进行明确、定义的更改的组织。但对于较为灵活或持续的转型可能不适用，因为该模型假定变革以相对线性的方式进行。此模型将变革分为三个阶段：

• 解冻 (Unfreeze)： 显示改变现状的必要性。

• 变革 (Change)： 实施变革，无论是新系统、新流程还是新行为。

• 再冻结 (Refreeze)： 巩固变革并将其融入组织文化。

7-S 框架

7-S 框架旨在识别不协调的领域，确定需要变革的地方，然后实施必要的调整。此框架适用于更复杂的转型，特别是当组织的多个方面需要同时转变时。该模型提出组织内的七个要素，并强调它们是相互关联的——一个领域的变革会影响其他领域。7-S 框架侧重于以下要素：

• 战略 (Strategy)： 公司的商业计划

• 结构 (Structure)： 公司的组织方式

• 系统 (Systems)： 公司的业务和技术基础设施

• 共同价值 (Shared values)： 公司的使命和价值观

• 才能 (Skills)： 员工的能力

• 风格 (Style)： 高级员工的管理风格

• 员工 (Staff)： 公司的招聘和培训体系

布里奇斯变革模型

威廉·布里奇斯 (William Bridges) 的变革模型关注变化的情感和人性方面。该模型强调，变革是从旧方式到新方式的过渡过程。尤其适用于涉及大量情感或文化变化的变革计划。该模型分为三个阶段：

• 结束、失去和放下 (Endings)： 放弃旧方式的不适与挑战

• 中性区 (Neutral Zone)： 在旧与新之间过渡的困惑和不确定阶段

• 新的开始 (New Beginnings)： 拥抱新方向并巩固变革

库伯勒-罗斯变革曲线

由伊丽莎白-库伯勒-罗斯 (Elisabeth Kübler Ross) 的悲伤阶段理论改编而成，库伯勒-罗斯关注变革过程中人们的情感旅程。此模型特别适用于理解员工面对变革的情感反应，并帮助领导者用同理心应对这些情绪。变革曲线包括以下阶段：

• 震惊 (Shock)： 员工难以相信变革正在发生。

• 否认 (Denial)： 员工假装变革没有发生。

• 愤怒 (Anger)： 员工感到过渡带来的挫败。

• 讨价还价 (Bargaining)： 员工试图谈判以维持现状。

• 抑郁 (Depression)： 员工进入士气低落或生产力下降的阶段，面对变革的现实。

• 接受 (Acceptance)： 员工开始适应并接受变革。

• 问题解决 (Problem solving)： 员工找到使变革成功的方法。

如何制定变革管理计划

制定变革管理计划需要明确变革的具体内容，预测可能遇到的阻力，并制定策略来支持组织在变革过程中的过渡。一个强有力的变革管理计划既是路线图，也需要足够灵活，以应对现实条件的变化。为了创建可持续、减少干扰并推动长期成果的计划，既要规划技术实施，也要考虑变革对人员的影响。以下是逐步指南：

明确变革内容

首先确定具体要改变的内容以及变革的原因。例如，是否涉及新技术的引入、岗位调整或核心流程的变动？明确变革目标：是为了提高效率、改善协作还是节约成本？并将这些目标与全局联系起来：此变革如何支持长期目标或增强竞争力？

绘制利益相关方图

考虑变革将影响到哪些人，包括从一线员工到中层管理者的所有层级。识别那些可能成为变革推动者的人，以及可能抵触并需要更多时间解决顾虑的人。

评估当前情况

了解团队对变革的准备程度。与关键团队交流，回顾以往的变革项目，并识别潜在问题。例如，如果引入新软件，需考虑员工是否具备必要的数字技能，或是否存在陡峭的学习曲线。

定制沟通策略

明确需要与团队沟通的内容，以及沟通的方式和时间。不同群体需要不同的信息。高管们需要听到高层的愿景，而组织的其他成员应该知道这种变化如何影响他们的日常工作。对于重大变革，可以通过领导层和管理层层层传递信息，而非单纯发送群发邮件。保持交流风格真实、平易近人、诚实可信。

设计培训计划

考虑员工的最佳学习方式，并长期支持这种方式。例如，可以通过创建试点小组先行测试新流程或工具。提供同伴学习机会、教程、问答会等资源，并确保培训节奏循序渐进，以便员工充分消化。后续跟进也很重要——对复杂变革而言，一次性培训远远不够。

建立支持网络

变革开始后，员工需要持续帮助。设置专门的支持系统，例如帮助台、Slack 频道，或线下“办公时间”供员工提问。确保管理者定期检查团队情况。同伴支持也可以提供帮助。如果您有早期采用者，可以让他们来指导其他人。

提前应对阻力

在计划阶段，预测阻力可能来自哪些方面及其原因，可能是由于失业恐惧、额外工作量或对变革的天然抗拒。根据具体问题制定策略，例如额外培训、与团队负责人一对一会议，以及发布数据或试点项目成果以展示变革带来的实际好处。利用调查或非正式反馈机制，及时发现问题并防止升级。

庆祝小胜利

确定可以在早期显示进展并保持势头的小胜利。无论是成功推出新软件的特定部门，还是达到项目里程碑的部门，这些成功都会产生积极的影响，并有助于在整个组织中建立认同。通过内部简讯、团队会议上的大声疾呼或领导的快速致谢来突出这些胜利。

巩固变革

将变革嵌入组织文化中。更新职位描述、调整绩效评估，或通过激励措施强化新行为。持续沟通：上线后的更新与最初的发布同样重要，提醒员工变革的意义以及它带来的积极变化。

评估并调整

跟踪变革的长期进展。员工是否有效使用新系统或流程？数据中是否体现出预期的收益？如果没有，找出原因并做好调整准备。使用关键绩效指标 (KPI)，如采用率、员工反馈和财务指标，评估计划的执行效果并识别需要改进的地方。必要时提供更多支持、增加培训或根据反馈优化流程。