A gestão de mudanças é o processo de orientar transições na forma de atuação de indivíduos, equipes ou organizações. A gestão de mudanças ajuda a minimizar interrupções quando as empresas adotam novos sistemas, táticas ou estruturas, mantendo todos alinhados com novas metas. Ela ajuda os funcionários da empresa a entender e se familiarizar com as mudanças, ao mesmo tempo em que garante a manutenção das operações diárias.

O percentual de funcionários dispostos a apoiar mudanças na organização caiu de 74% em 2016 para 38% em 2022. O trabalho de gestão de mudanças pode enfrentar essa resistência e ajudar as empresas a se adaptarem a novas iniciativas sem perder produtividade. Abaixo, explicamos por que a gestão de mudanças é importante, os diferentes modelos de gestão de mudanças e como desenvolver seu próprio plano de gestão de mudanças.

Neste artigo:

• Por que a gestão de mudanças é tão importante
  
• Diferentes modelos de gestão de mudanças
  
• Como desenvolver um plano de gestão de mudanças
  

Por que a gestão de mudanças é tão importante

Quando você opera uma empresa, qualquer mudança, seja um novo software, uma reorganização de equipes ou o atendimento de um novo mercado, afetam a forma como os funcionários trabalham. As pessoas se sentem confortáveis com suas rotinas, e qualquer interrupção pode criar ansiedade, diminuir a produtividade e levar a confusão ou retrocesso. A gestão de mudanças ajuda os funcionários a adotarem novos sistemas ou táticas enquanto superam essas reações negativas e mantêm as operações comerciais normais no caminho certo.

As estratégias de gestão da mudança preparam a equipe e orientam a transição. Isso envolve comunicar o motivo por trás das mudanças, realizar treinamentos para que a equipe esteja equipada para lidar com as mudanças e garantir que a liderança seja visível e solidária durante todo o processo. O objetivo da gestão de mudanças é reduzir incertezas, resolver preocupações e manter todos alinhados, para que a transição seja o mais bem-sucedida possível.

A gestão de mudanças também é gerenciamento de riscos. Ela gerencia o impacto emocional e cultural das mudanças em seus funcionários e pode minimizar riscos como atrasos no projeto, estouros de custos e perda de talentos. As mudanças devem ser oportunidades de crescimento e não perturbações: elas devem permitir que a empresa melhore, ajudando em sua agilidade e mantendo os funcionários engajados. A gestão de mudanças pode ajudar a criar essa experiência ideal quando uma empresa introduz novas iniciativas.

Diferentes modelos de gestão de mudanças

Diferentes modelos de gestão de mudanças têm abordagens diferentes para prever resistências, gerenciar interrupções e manter os funcionários apoiados e engajados durante todo o processo de mudança. Cada modelo tem seus pontos fortes, e a escolha certa depende da natureza específica da mudança que você está gerenciando. Alguns dos modelos mais conhecidos:

Modelo de mudança dos 8 Passos de Kotter

O modelo de John Kotter busca criar um senso de urgência e impulso para implementar mudanças. Esse modelo é particularmente útil para mudanças organizacionais em larga escala, quando há a necessidade de criar e manter energia em torno da iniciativa. Estas são as oito etapas:

• Estabelecer um senso de urgência: ajudar todos a entenderem por que a mudança é necessária.

• Formar uma coalizão orientadora: montar uma equipe de líderes para guiar a mudança.

• Criar uma visão para a mudança: desenvolver uma direção clara e convincente.

• Recrutar voluntários: convocar pessoas para buscar a visão em conjunto.

• Remover obstáculos: enfrentar as barreiras que podem retardar o progresso.

• Criar ganhos de curto prazo: buscar pequenas vitórias para manter o ímpeto.

• Manter o ímpeto: aproveite as vitórias iniciais e manter progresso contínuo.

• Reforçar a mudança: garantir que a mudança permaneça, incorporando-a à cultura da empresa e reforçando a nova abordagem com práticas de gestão.

Modelo ADKAR

O modelo ADKAR foi desenvolvido pelo programa de certificação em gestão de mudanças Prosci. Esse modelo ajuda os gerentes a se concentrarem na jornada do indivíduo durante a transição, a gerenciarem qualquer resistência e equiparem os funcionários para trabalhar com mudanças. Os cinco elementos do modelo ADKAR:

• Conscientização: garantir que os funcionários entendam a necessidade de mudança.

• Desejo: cultive a vontade de participar da mudança.

• Conhecimento: fornecer as informações e treinamentos necessários.

• Habilidade: permitir que os funcionários apliquem as alterações em suas funções.

• Reforço: sustentar a mudança, celebrando sucessos e reforçando novos comportamentos.

Modelo de gestão de mudanças de Lewin

O modelo de Kurt Lewin é simples e funciona bem para organizações que desejam fazer mudanças claras e definidas. Pode não se adequar a transformações mais fluidas ou contínuas, porque pressupõe que a mudança acontece de forma relativamente linear. Esse modelo divide a mudança em três estágios:

• Descongelar: mostrar a necessidade de mudar o status quo.

• Mudar: implementar a transformação, seja um novo sistema, processo ou comportamento.

• Recongelar: solidificar a mudança e incorporá-la à cultura da organização.

Estrutura 7-S

A estrutura 7-S envolve a identificação de áreas que não estão alinhadas, a decisão sobre onde devem ser introduzidas alterações e, em seguida, a realização das alterações necessárias. É ideal para transformações mais complexas, onde várias facetas da organização precisam mudar simultaneamente. Esse modelo identifica sete elementos dentro de uma organização e enfatiza que eles estão interconectados - a mudança em uma área afetará as outras. A estrutura 7-S concentra-se nos seguintes elementos:

• Estratégia: plano de negócios da empresa

• Estrutura: como a empresa se organiza

• Sistemas: infraestrutura técnica e de negócios da empresa

• Valores compartilhados: missão e valores da empresa

• Competências: as capacidades dos funcionários

• Estilo: o estilo de gestão dos funcionários seniores

• Pessoal: sistemas de recrutamento e treinamento da empresa

Modelo de transição de Bridges

O Modelo de Transição de William Bridges se concentra no lado emocional e humano da mudança. Enfatiza que a mudança é um processo de transição de costumes antigos para um novo caminho. Esse modelo é especialmente útil em iniciativas de mudança que envolvem mudanças emocionais ou culturais substanciais. São três etapas:

• Finalização: o desconforto de deixar velhos costumes para trás

• Zona Neutra: a fase confusa e incerta de estar preso entre o velho e o novo

• Novos começos: adotar a nova direção, solidificando a mudança

Curva de mudança de Kübler-Ross

Adaptada dos estágios da teoria do luto por Elisabeth Kübler-Ross, a Curva de Mudança de Kübler-Ross reconhece a jornada emocional que as pessoas experimentam durante a mudança. É um modelo particularmente útil para entender as reações emocionais à mudança e preparar a liderança para aceitar com empatia esses sentimentos. Estas são as etapas:

• Choque: os funcionários não conseguem acreditar que a mudança está acontecendo.

• Negação: os funcionários fingem que a mudança não está acontecendo.

• Raiva: os funcionários irritam-se ao sentirem o impacto da transição.

• Negociação: os funcionários tentam negociar para manter o status quo.

• Depressão: os funcionários entram em um período de baixa moral ou produtividade com o estabelecimento da mudança.

• Aceitação: os funcionários começam a se adaptar e aceitar a mudança.

• Resolução de problemas: os funcionários encontram maneiras de fazer a mudança funcionar.

Como desenvolver um plano de gestão de mudanças

Para criar um plano de gestão de mudanças, é preciso esclarecer exatamente quais mudanças você vai fazer, prever a resistência que pode surgir e traçar estratégias para melhor apoiar a organização à medida que as mudanças ocorrem. Um forte plano de gestão de mudanças funciona como um roteiro e é flexível o suficiente para se ajustar quando as condições do mundo real mudam. Para criar um plano de mudança sustentável com um mínimo de perturbações e que gere resultados de longo prazo, planeje a implantação técnica, e tenha em conta as pessoas que serão afetadas pela mudança. Passo a passo do processo.

Esclareça o que vai mudar

Estabeleça exatamente o que vai mudar e por quê. São novas tecnologias, mudanças de função ou ajustes de processos essenciais? Especifique o que a mudança alcançará — você procura ganhos de eficiência, melhor colaboração ou economia de custos? Esteja preparado para vincular esses resultados de volta ao quadro geral: como essa mudança apoiará as metas de longo prazo ou ajudará a organização a competir?

Mapeie as partes interessadas

Pense em quem essa mudança vai impactar. Inclua todos os níveis da organização, da linha de frente aos gerentes intermediários. Identifique os funcionários que podem ser defensores naturais da mudança e ajudar a manter o impulso, e quem pode resistir e precisar de mais tempo para resolver suas questões.

Avalie seu ponto de partida

Sinta se as pessoas estão prontas para a mudança. Converse com as principais equipes, analise as iniciativas de mudança anteriores e entenda os problemas. Por exemplo, se você estiver introduzindo um novo software, considere se as pessoas têm as habilidades digitais para usá-lo ou se a curva de aprendizado será longa.

Crie uma estratégia de comunicação personalizada

Planeje exatamente o que você vai dizer à equipe e como e quando fará a comunicação. Cada grupo pode precisar de mensagens diferentes. Os executivos precisam ouvir a visão de alto nível, enquanto o resto da organização deve saber como a mudança afeta seu dia-a-dia. Para grandes mudanças, uma possibilidade é comunicar as informações em cascata por meio de lideranças e gerentes, em vez de enviar e-mails em massa. Mantenha o diálogo, de forma humana e sincera.

Crie um programa de treinamento

Pense em como as pessoas aprendem melhor e como apoiar essa preferência no longo prazo. Por exemplo, é possível criar um grupo piloto prático para testar o novo processo ou ferramenta primeiro? Crie oportunidades para que os colegas aprendam uns com os outros, ofereça recursos como tutoriais e sessões de perguntas e respostas e garanta que o treinamento seja acelerado gradualmente para que as pessoas possam absorvê-lo. Planeje reciclagens. Mudanças complicadas exigem várias fases.

Estabeleça uma rede de apoio

Quando as coisas começarem a mudar, as pessoas precisarão de ajuda contínua. Implemente um sistema de suporte exclusivo, como um canal de atendimento, canal do Slack ou um "horário comercial" presencial para que as pessoas façam perguntas. Certifique-se de que os gerentes estejam acompanhando ativamente suas equipes. O apoio entre colegas também pode ajudar. Se houver early adopters, use-os para orientar outras pessoas.

Preveja a resistência

Durante a fase de planejamento, descubra qual área deve resistir mais e por quê, se é devido ao medo de perda de emprego, carga de trabalho adicional ou simplesmente uma aversão natural à mudança. Depois de identificar esses problemas, crie estratégias específicas para resolvê-los, como treinamento extra, reuniões individuais com líderes de equipe e publicação de dados ou resultados do programa piloto para mostrar vantagens concretas. Use pesquisas ou feedback informal para identificar problemas antes que eles se agravem.

Comemore pequenas vitórias

Identifique vitórias rápidas que possam mostrar progresso no início e manter o ímpeto. Seja um departamento específico que implementa o novo software com sucesso ou um que atinge um marco do projeto, essas vitórias criam ruído positivo e ajudam a adesão em toda a organização. Destaque essas vitórias em boletins internos, menções em reuniões de equipe ou um agradecimento rápido da liderança.

Faça as mudanças “pegarem”

Incorpore a mudança à estrutura da organização. Atualize descrições de cargos, ajuste avaliações de desempenho ou ofereça incentivos para reforçar novos comportamentos. Mantenha a comunicação: as atualizações pós-lançamento são tão importantes quanto o lançamento inicial para as pessoas lembrarem por que a mudança é importante e como ela está fazendo a diferença.

Avaliar e ajustar

Acompanhe o progresso das alterações ao longo do tempo. As pessoas estão usando os novos sistemas ou processos de forma eficaz? Os benefícios esperados estão aparecendo nos dados? Se não, descubra o porquê e esteja preparado para mudar de rumo. Use indicadores-chave de desempenho (KPIs), como taxas de adoção, feedback dos funcionários e métricas financeiras para ver onde o plano precisa ser ajustado. Às vezes, você pode precisar oferecer mais suporte, mais treinamento ou ajustar o processo com base no feedback.