La gestion du changement est le processus qui consiste à guider des individus, des équipes ou des organisations à travers des transitions dans leur manière de fonctionner. Elle contribue à éviter les perturbations lorsque les entreprises adoptent de nouveaux systèmes, de nouvelles tactiques ou de nouvelles structures, tout en veillant à ce que chacun adhère aux nouveaux objectifs. La gestion du changement aide les employés d'une entreprise à comprendre le changement et à s'y adapter, tout en assurant le bon déroulement des activités quotidiennes.

Le pourcentage d'employés disposés à soutenir les changements organisationnels est passé de 74 % en 2016 à 38 % en 2022. Les efforts déployés en matière de gestion du changement peuvent remédier à cette résistance et aider les entreprises à s'adapter aux nouvelles initiatives sans perdre en productivité. Nous expliquons ci-dessous l'importance de la gestion du changement, les différents types de modèles de gestion du changement utilisés par les entreprises et la manière d'élaborer votre propre plan de gestion du changement.

Sommaire de cet article

• Pourquoi la gestion du changement est-elle si importante ?
  
• Différents modèles de gestion du changement
  
• Comment élaborer un plan de gestion du changement ?
  

Pourquoi la gestion du changement est-elle si importante ?

Lorsque vous dirigez une entreprise, chaque changement, qu’il s’agisse de l’adoption d’un nouveau logiciel, de la réorganisation des équipes ou du passage à un autre marché, affecte la façon dont les employés travaillent. Les individus s’habituent à leurs routines, et toute perturbation peut susciter de l’anxiété, diminuer la productivité et entraîner de la confusion ou des réactions négatives. La gestion du changement aide les employés à adopter de nouveaux systèmes ou de nouvelles tactiques tout en surmontant leur réticence et en veillant au bon déroulement des activités de l'entreprise.

Les stratégies de gestion du changement préparent l'équipe à la transition et la guident tout au long de celle-ci. Cela implique de communiquer les raisons des changements, d'organiser des formations pour préparer l'équipe aux changements et de veiller à ce que les dirigeants soient disponibles et apportent leur soutien tout au long du processus. L'objectif de la gestion du changement est de dissiper les incertitudes, de répondre aux préoccupations et de préserver le bon fonctionnement de l'équipe, afin que la transition soit aussi réussie que possible.

La gestion du changement s'apparente également à la gestion des risques. Elle vise à gérer l'impact émotionnel et culturel des changements sur votre personnel et contribue à limiter les risques tels que les retards sur les projets, les dépassements de budget et la perte de talents. Le changement doit être considéré comme une opportunité de croissance plutôt que comme un bouleversement : il doit permettre à l'entreprise de s’améliorer, l’aider à rester agile et entretenir l'implication des employés. La gestion du changement peut contribuer à créer cette situation idéale lorsqu’une entreprise entreprend de nouvelles initiatives.

Différents modèles de gestion du changement

Chaque modèle de gestion du changement propose une approche différente pour anticiper les résistances, gérer les perturbations et préserver la mobilisation et l'implication des employés tout au long du processus de changement. Chacun présente des points forts spécifiques et le choix approprié dépend de la nature particulière du changement auquel vous êtes confronté. Voici quelques-uns des modèles les plus connus.

Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter

Le modèle de John Kotter consiste à instaurer un sentiment d'urgence et à donner l'impulsion nécessaire à la mise en œuvre du changement. Ce modèle est particulièrement utile pour les changements organisationnels à grande échelle, lorsqu'il est nécessaire de susciter et de nourrir une dynamique autour de l'initiative. Voici les huit étapes :

• Instaurer un sentiment d’urgence : amenez chacun à comprendre pourquoi le changement est nécessaire.

• Former une coalition d’orientation : constituez une équipe de personnes responsables de promouvoir le changement.

• Définir le projet de changement : développez une direction claire et convaincante.

• Mobiliser les volontaires : encouragez les individus à s’impliquer dans la poursuite de la vision commune.

• Éliminer les obstacles : éliminez les obstacles qui pourraient freiner la progression du changement.

• Créer des victoires à court terme : visez des objectifs intermédiaires pour entretenir la motivation.

• Maintenir la dynamique : appuyez-vous sur les premières victoires et faites en sorte que les progrès se poursuivent.

• Consolider le changement : veillez à ce que le changement soit durable en l'intégrant dans la culture de l'entreprise et en renforçant la nouvelle approche par des pratiques de gestion.

Le modèle ADKAR

Le modèle ADKAR a été développé par le programme de certification en gestion du changement Prosci. Ce modèle aide les responsables à mettre l'accent sur le parcours individuel de chaque employé pendant la transition, à gérer directement les réticences au changement et à donner aux employés les moyens de faire face à la situation. Voici les cinq éléments du modèle ADKAR :

• Sensibilisation : assurez-vous que les employés comprennent la nécessité du changement.

• Désir : suscitez la volonté de participer au changement.

• Connaissance : offrez aux employés les informations et la formation nécessaires.

• Capacité : donnez aux employés les moyens d’appliquer le changement à leur niveau.

• Renforcement : pérennisez le changement en célébrant les réussites et en encourageant les nouveaux comportements.

Le modèle de gestion du changement de Lewin

Le modèle de Kurt Lewin est simple et convient parfaitement aux organisations qui souhaitent apporter des changements clairs et définis. Il peut ne pas convenir à des transformations plus souples ou continues, car il part du principe que le changement se produit de manière relativement linéaire. Ce modèle divise le processus de changement en trois étapes :

• Unfreeze (faire fondre) : montrez la nécessité de changer le statu quo.

• Change (remodeler) : mettez en œuvre la transformation, qu’il s’agisse d’un nouveau système, d’un nouveau processus ou d’un nouveau comportement.

• Refreeze (recongeler) : consolidez le changement et intégrez-le dans la culture de l’organisation.

Le modèle des 7-S

Le modèle des 7-S consiste à identifier les domaines qui ne sont pas alignés, à décider où des changements doivent être apportés, puis à apporter les changements nécessaires. Il se prête particulièrement bien aux transformations plus complexes, qui nécessitent un changement simultané de plusieurs facettes de l'organisation. Ce modèle identifie sept éléments au sein d’une organisation et met l’accent sur le fait qu’ils sont interconnectés, c’est-à-dire qu' un changement dans un domaine aura des répercussions sur les autres. Le modèle des 7-S met l’accent sur les éléments suivants :

• Stratégie : le plan d’affaires de l’entreprise

• Structure : l’organisation de l'entreprise

• Systèmes : l’infrastructure commerciale et technique de l’entreprise

• Valeurs partagées : la mission et les valeurs de l’entreprise

• Compétences : les capacités des employés

• Style : le style de gestion des cadres supérieurs

• Personnel : les systèmes de recrutement et de formation de l’entreprise

Le modèle transitionnel de Bridges

Le modèle transitionnel de William Bridges est axé sur l'aspect émotionnel et humain du changement. Il considère que le changement est un processus de transition entre une ancienne et une nouvelle façon de faire. Ce modèle est particulièrement utile dans les initiatives de changement qui impliquent des bouleversements émotionnels ou culturels importants. Il comprend trois étapes :

• Abandon : l’inconfort lié à l'abandon des anciennes habitudes

• Zone neutre : la phase intermédiaire déstabilisante entre les anciennes et les nouvelles méthodes

• Nouveau départ : l'adhésion à la nouvelle direction, la concrétisation du changement

La courbe du changement de Kübler-Ross

Adaptée de la théorie des étapes du deuil par Elisabeth Kübler-Ross, la courbe du changement de Kübler-Ross reconnaît le parcours émotionnel que les individus traversent lors d’un changement. Ce modèle est particulièrement utile pour comprendre les réactions émotionnelles face au changement et préparer les responsables à y répondre avec empathie. Voici les étapes de la courbe :

• Choc : les employés n’arrivent pas à croire que le changement se produit.

• Déni : les employés font comme si le changement n’avait pas lieu.

• Colère : les employés expriment leur frustration face à la transition.

• Négociation : les employés tentent de négocier pour maintenir le statu quo.

• Dépression : confrontés à la réalité du changement, les employés ressentent une baisse de moral ou de productivité.

• Acceptation : les employés commencent à s’adapter et à accepter le changement.

• Résolution de problèmes : les employés cherchent des moyens de rendre le changement viable et fonctionnel.

Comment élaborer un plan de gestion du changement ?

L'élaboration d'un plan de gestion du changement implique de définir précisément les changements à effectuer, d'anticiper les résistances qu'ils pourraient susciter et de mettre au point une stratégie visant à soutenir au mieux l'organisation au fur et à mesure que les changements s'opèrent. Un plan de gestion du changement efficace doit agir comme une feuille de route, tout en offrant une flexibilité suffisante pour s’adapter aux conditions réelles. Pour créer un plan de changement durable, minimiser les perturbations et obtenir des résultats à long terme, il est nécessaire de planifier le déploiement technique ainsi que la manière dont les personnes seront affectées par le changement. Voici un guide étape par étape de ce processus.

Clarifier les changements

Identifiez les changements spécifiques et les raisons pour lesquels ils sont menés. S'agit-il de mettre en place une nouvelle technologie, de réorganiser certains rôles ou d'ajuster des processus clés ? Précisez ce que le changement permettra de réaliser : vise-t-il une amélioration de l’efficacité, une meilleure collaboration ou des économies de coûts ? Préparez-vous à faire le lien entre ces résultats et la situation dans son ensemble : comment ce changement soutiendra-t-il les objectifs à long terme ou renforcera-t-il la compétitivité de l’organisation ?

Dresser la liste des parties prenantes

Identifiez les personnes qui seront affectées par ce changement. Prenez en compte tous les niveaux de l'organisation, des travailleurs sur le terrain aux cadres de niveau intermédiaire. Recensez les individus susceptibles de promouvoir naturellement le changement et de contribuer à créer une dynamique, ainsi que ceux qui risquent de s'y opposer et d'avoir besoin de plus de temps pour répondre à leurs préoccupations.

Évaluer votre point de départ

Faites-vous une idée de la façon dont les gens sont disposés au changement. Discutez avec les équipes concernées, examinez les initiatives de changement passées et étudiez les problèmes sous-jacents. Par exemple, si vous envisagez de déployer un nouveau logiciel, demandez-vous si les employés ont les compétences numériques nécessaires pour l’utiliser ou si la transition impliquera une courbe d’apprentissage importante.

Élaborer une stratégie de communication personnalisée

Planifiez avec précision les propos que vous tiendrez à votre équipe, ainsi que la manière dont vous les tiendrez et le moment où vous les tiendrez. Vous devez adapter votre message en fonction du groupe auquel vous vous adressez. Les cadres dirigeants ont besoin de comprendre la vision globale, tandis que le reste de l'organisation doit être informé de l'impact du changement sur sa vie quotidienne. Pour les changements de grande envergure, envisagez de diffuser l'information de manière graduelle via la direction et les responsables, plutôt que d’envoyer des e-mails collectifs. Privilégiez la conversation, l'humanité et l'honnêteté.

Créer un programme de formation

Réfléchissez à la méthode d'apprentissage la plus efficace et à la manière de la mettre en œuvre à long terme. Par exemple, pouvez-vous créer un groupe pilote qui sera chargé de tester en avant-première le nouveau processus ou le nouvel outil ? Favorisez les échanges de connaissances entre pairs, mettez à disposition des ressources telles que des tutoriels et des sessions de questions-réponses, et veillez à ce que la formation soit progressive afin que les participants puissent assimiler les informations à leur rythme. Prévoyez également des suivis réguliers, car une formation ponctuelle ne suffira pas pour des changements complexes.

Établir un réseau de soutien

Une fois que le changement est en cours, les employés ont besoin d’une assistance continue. Mettez en place un système d’assistance dédié, tel qu’un service d’assistance, un canal Slack ou des heures de présence pour que les employés puissent poser des questions. Assurez-vous que les responsables suivent activement l'évolution de leurs équipes. Le soutien par les pairs peut également se révéler utile. Si vous avez des adeptes de la première heure, encouragez-les à guider les autres.

Anticiper la résistance

Au cours de la phase de planification, identifiez les sources et les raisons de résistance éventuelles (par exemple, peur de perdre son emploi, surcharge de travail ou simplement une aversion naturelle au changement). Une fois ces problèmes identifiés, élaborez des stratégies spécifiques pour y répondre, telles que des formations supplémentaires, des réunions individuelles avec les chefs d'équipe et la publication de données ou de résultats de programmes pilotes afin de présenter des avantages concrets. Réalisez des enquêtes ou recueillez des commentaires informels pour repérer les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur.

Célébrer les petites victoires

Identifiez les petites réussites qui témoignent d'emblée des progrès accomplis et qui permettent de maintenir la dynamique. Qu’il s’agisse d’un service qui déploie avec succès un nouveau logiciel ou d’une équipe qui atteint une étape importante du projet, ces victoires créent une dynamique positive et favorisent l’adhésion au changement dans toute l’organisation. Mettez en valeur ces réussites via des bulletins d’information internes, des félicitations lors des réunions d’équipe ou un simple message de remerciement de la part de la direction.

Faire en sorte que le changement perdure

Intégrez le changement dans la structure de l’organisation. Mettez à jour les descriptions de poste, modifiez les évaluations de performance ou offrez des incitations pour renforcer les nouveaux comportements. Entretenez la communication : les mises à jour postérieures au lancement sont tout aussi importantes que le lancement initial pour rappeler aux employés l'importance du changement et la manière dont il fait la différence.

Évaluer et ajuster

Suivez l’évolution du changement au fil du temps. Les employés utilisent-ils les nouveaux systèmes ou processus de manière efficace ? Les avantages escomptés se reflètent-ils dans les données ? Si ce n’est pas le cas, identifiez les raisons et soyez prêt à ajuster le cap. Utilisez des indicateurs clés de performance (KPI) tels que les taux d’adoption, les commentaires des employés et les indicateurs financiers pour déterminer les points du plan qu'il convient d'ajuster. Vous serez peut-être amené à apporter un soutien plus important, à dispenser une formation supplémentaire ou à modifier le processus en fonction des retours.