每个企业都应了解的变革管理策略

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  1. 导言
  2. 变革管理为何如此重要
  3. 不同的变革管理模型
    1. 科特的八步变革管理模型
    2. ADKAR 模型
    3. 库尔特·勒温的变革管理模型
    4. 7-S 框架
    5. 布里奇斯变革模型
    6. 库伯勒-罗斯变革曲线
  4. 如何制定变革管理计划
    1. 明确变革内容
    2. 绘制利益相关方图
    3. 评估当前情况
    4. 定制沟通策略
    5. 设计培训计划
    6. 建立支持网络
    7. 提前应对阻力
    8. 庆祝小胜利
    9. 巩固变革
    10. 评估并调整

变革管理是引导个人、团队或组织完成运营方式转型的过程。它能帮助企业在采用新系统、策略或结构时,尽量减少中断,并确保所有人一致朝着新目标努力。这一过程既帮助员工理解并适应变化,又确保日常运营平稳运行。

数据显示,愿意支持组织变革的员工比例从 2016 年的 74% 下降到 2022 年的 38%。变革管理的努力可以解决这种变革抵触情绪,帮助企业在适应新举措时不至于影响生产力。接下来,我们将解释变革管理的重要性、常见的变革管理模型,以及如何制定自己的变革管理计划。

目录

  • 变革管理为何如此重要
  • 不同的变革管理模型
  • 如何制定变革管理计划

变革管理为何如此重要

经营企业时,每一次变革——无论是采用新软件、团队重组,还是切换至不同市场——都会影响员工的工作方式。人们习惯于既定的工作流程,而任何中断都可能引发焦虑、降低生产力,并导致困惑或抵触情绪。变革管理帮助员工接受新系统或策略,克服这些负面反应,同时确保日常运营正常进行。

变革管理策略可以为团队的转型做好准备并引导整个过程,包括:这包括传达任何变化背后的原因,进行培训,以便团队有能力处理变化,并确保领导层在整个过程中可见和支持。变革管理的目标是减少不确定性、解决担忧,并保持团队的一致性,从而使转型尽可能成功。

此外,变革管理也是风险管理。它管理变革对员工的情感和文化影响,尽量减少项目延误、成本超支和人才流失等风险。变革应该是成长的机会而非干扰:它应该帮助企业改进、保持敏捷性,并让员工保持参与度。通过变革管理,企业在引入新举措时能够创造这种理想的体验。

不同的变革管理模型

不同的变革管理模型各有其应对抵抗、管理中断以及在变革过程中支持和激励员工的方式。每种模型都有其优势,具体选择取决于您所管理变革的性质。以下是一些最知名的模型:

科特的八步变革管理模型

约翰·科特 (John Kotter) 的八步变革管理模型专注于创造紧迫感并建立推动变革的动力。该模型尤其适用于大规模的组织变革,当需要为变革举措创造并维持活力时尤为有效。以下是八个步骤:

  • 建立紧迫感: 帮助每个人理解变革的必要性。

  • 建立变革联盟: 组件一个有影响力的领导团队来倡导变革。

  • 制定变革愿景: 开发一个清晰而有吸引力的方向。

  • 招募志愿者: 吸引个人共同追求愿景。

  • 清除障碍: 解决可能阻碍进展的障碍。

  • 创造短期胜利: 通过小型胜利来维持动力。

  • 维持动力: 在早期胜利的基础上继续推动进步。

  • 巩固变革: 通过将变革融入公司文化并用管理实践强化新方法,确保变革持久。

ADKAR 模型

ADKAR 模型由变更管理认证计划 Prosci 开发。该模型帮助管理者直接应对抵触情绪,并为员工适应变化提供支持。以下是 ADKAR 模型的五个要素:

  • 意识 (Awareness): 确保员工了解变革的必要性。

  • 愿望 (Desire): 激发员工参与变革的意愿。

  • 知识 (Knowledge): 提供必要的信息和培训。

  • 能力 (Ability): 使员工能够在工作中应用变革。

  • 强化 (Reinforcement): 通过庆祝成功和巩固新行为来维持变革。

库尔特·勒温的变革管理模型

库尔特·勒温 (Kurt Lewin) 的变革管理模型简单明了,适用于想要进行明确、定义的更改的组织。但对于较为灵活或持续的转型可能不适用,因为该模型假定变革以相对线性的方式进行。此模型将变革分为三个阶段:

  • 解冻 (Unfreeze): 显示改变现状的必要性。

  • 变革 (Change): 实施变革,无论是新系统、新流程还是新行为。

  • 再冻结 (Refreeze): 巩固变革并将其融入组织文化。

7-S 框架

7-S 框架旨在识别不协调的领域,确定需要变革的地方,然后实施必要的调整。此框架适用于更复杂的转型,特别是当组织的多个方面需要同时转变时。该模型提出组织内的七个要素,并强调它们是相互关联的——一个领域的变革会影响其他领域。7-S 框架侧重于以下要素:

  • 战略 (Strategy): 公司的商业计划

  • 结构 (Structure): 公司的组织方式

  • 系统 (Systems): 公司的业务和技术基础设施

  • 共同价值 (Shared values): 公司的使命和价值观

  • 才能 (Skills): 员工的能力

  • 风格 (Style): 高级员工的管理风格

  • 员工 (Staff): 公司的招聘和培训体系

布里奇斯变革模型

威廉·布里奇斯 (William Bridges) 的变革模型关注变化的情感和人性方面。该模型强调,变革是从旧方式到新方式的过渡过程。尤其适用于涉及大量情感或文化变化的变革计划。该模型分为三个阶段:

  • 结束、失去和放下 (Endings): 放弃旧方式的不适与挑战

  • 中性区 (Neutral Zone): 在旧与新之间过渡的困惑和不确定阶段

  • 新的开始 (New Beginnings): 拥抱新方向并巩固变革

库伯勒-罗斯变革曲线

由伊丽莎白-库伯勒-罗斯 (Elisabeth Kübler Ross) 的悲伤阶段理论改编而成,库伯勒-罗斯关注变革过程中人们的情感旅程。此模型特别适用于理解员工面对变革的情感反应,并帮助领导者用同理心应对这些情绪。变革曲线包括以下阶段:

  • 震惊 (Shock): 员工难以相信变革正在发生。

  • 否认 (Denial): 员工假装变革没有发生。

  • 愤怒 (Anger): 员工感到过渡带来的挫败。

  • 讨价还价 (Bargaining): 员工试图谈判以维持现状。

  • 抑郁 (Depression): 员工进入士气低落或生产力下降的阶段,面对变革的现实。

  • 接受 (Acceptance): 员工开始适应并接受变革。

  • 问题解决 (Problem solving): 员工找到使变革成功的方法。

如何制定变革管理计划

制定变革管理计划需要明确变革的具体内容,预测可能遇到的阻力,并制定策略来支持组织在变革过程中的过渡。一个强有力的变革管理计划既是路线图,也需要足够灵活,以应对现实条件的变化。为了创建可持续、减少干扰并推动长期成果的计划,既要规划技术实施,也要考虑变革对人员的影响。以下是逐步指南:

明确变革内容

首先确定具体要改变的内容以及变革的原因。例如,是否涉及新技术的引入、岗位调整或核心流程的变动?明确变革目标:是为了提高效率、改善协作还是节约成本?并将这些目标与全局联系起来:此变革如何支持长期目标或增强竞争力?

绘制利益相关方图

考虑变革将影响到哪些人,包括从一线员工到中层管理者的所有层级。识别那些可能成为变革推动者的人,以及可能抵触并需要更多时间解决顾虑的人。

评估当前情况

了解团队对变革的准备程度。与关键团队交流,回顾以往的变革项目,并识别潜在问题。例如,如果引入新软件,需考虑员工是否具备必要的数字技能,或是否存在陡峭的学习曲线。

定制沟通策略

明确需要与团队沟通的内容,以及沟通的方式和时间。不同群体需要不同的信息。高管们需要听到高层的愿景,而组织的其他成员应该知道这种变化如何影响他们的日常工作。对于重大变革,可以通过领导层和管理层层层传递信息,而非单纯发送群发邮件。保持交流风格真实、平易近人、诚实可信。

设计培训计划

考虑员工的最佳学习方式,并长期支持这种方式。例如,可以通过创建试点小组先行测试新流程或工具。提供同伴学习机会、教程、问答会等资源,并确保培训节奏循序渐进,以便员工充分消化。后续跟进也很重要——对复杂变革而言,一次性培训远远不够。

建立支持网络

变革开始后,员工需要持续帮助。设置专门的支持系统,例如帮助台、Slack 频道,或线下“办公时间”供员工提问。确保管理者定期检查团队情况。同伴支持也可以提供帮助。如果您有早期采用者,可以让他们来指导其他人。

提前应对阻力

在计划阶段,预测阻力可能来自哪些方面及其原因,可能是由于失业恐惧、额外工作量或对变革的天然抗拒。根据具体问题制定策略,例如额外培训、与团队负责人一对一会议,以及发布数据或试点项目成果以展示变革带来的实际好处。利用调查或非正式反馈机制,及时发现问题并防止升级。

庆祝小胜利

确定可以在早期显示进展并保持势头的小胜利。无论是成功推出新软件的特定部门,还是达到项目里程碑的部门,这些成功都会产生积极的影响,并有助于在整个组织中建立认同。通过内部简讯、团队会议上的大声疾呼或领导的快速致谢来突出这些胜利。

巩固变革

将变革嵌入组织文化中。更新职位描述、调整绩效评估,或通过激励措施强化新行为。持续沟通:上线后的更新与最初的发布同样重要,提醒员工变革的意义以及它带来的积极变化。

评估并调整

跟踪变革的长期进展。员工是否有效使用新系统或流程?数据中是否体现出预期的收益?如果没有,找出原因并做好调整准备。使用关键绩效指标 (KPI),如采用率、员工反馈和财务指标,评估计划的执行效果并识别需要改进的地方。必要时提供更多支持、增加培训或根据反馈优化流程。

本文中的内容仅供一般信息和教育目的,不应被解释为法律或税务建议。Stripe 不保证或担保文章中信息的准确性、完整性、充分性或时效性。您应该寻求在您的司法管辖区获得执业许可的合格律师或会计师的建议,以就您的特定情况提供建议。

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