Veranderingsmanagement is het proces van het begeleiden van individuen, teams of organisaties door transities in de manier waarop ze werken. Veranderingsmanagement helpt onderbrekingen tot een minimum te beperken wanneer bedrijven nieuwe systemen, tactieken of structuren toepassen, terwijl iedereen op één lijn blijft met nieuwe doelen. Het helpt de werknemers van een bedrijf veranderingen te begrijpen en zich er op hun gemak bij te voelen, terwijl het ervoor zorgt dat de dagelijkse activiteiten soepel verlopen.

Het percentage medewerkers dat bereid is om organisatieverandering te ondersteunen daalde van 74% in 2016 naar 38% in 2022. Inspanningen op het gebied van veranderingsmanagement kunnen deze weerstand tegen verandering aanpakken en bedrijven helpen zich aan te passen aan nieuwe initiatieven zonder aan productiviteit in te boeten. Hieronder leggen we uit waarom veranderingsmanagement belangrijk is, welke verschillende soorten veranderingsmanagementmodellen bedrijven gebruiken en hoe je je eigen wijzigingsbeheerplan kunt ontwikkelen.

Wat staat er in dit artikel?

• Waarom veranderingsmanagement zo belangrijk is
  
• Verschillende modellen voor veranderingsmanagement
  
• Hoe ontwikkel je een veranderingsmanagementplan?
  

Waarom veranderingsmanagement zo belangrijk is

Wanneer je een bedrijf runt, heeft elke verandering - of het nu gaat om het invoeren van nieuwe software, het reorganiseren van teams of het overschakelen naar een andere markt - invloed op de manier waarop werknemers werken. Mensen voelen zich op hun gemak met hun routines, en eventuele verstoringen kunnen angst veroorzaken, de productiviteit verminderen en leiden tot verwarring of tegenwerking. Veranderingsmanagement helpt werknemers nieuwe systemen of tactieken te omarmen, terwijl ze deze negatieve reacties overwinnen en de normale bedrijfsvoering op schema houden.

Strategieën voor veranderingsmanagement bereiden het team voor op de overgang en begeleiden hen erdoorheen. Dit omvat het communiceren van de reden achter eventuele veranderingen, het geven van training zodat het team is toegerust om met de veranderingen om te gaan, en ervoor zorgen dat het leiderschap zichtbaar en ondersteunend is gedurende het hele proces. Het doel van veranderingsmanagement is om onzekerheid te verminderen, zorgen weg te nemen en iedereen op één lijn te houden, zodat de overgang zo succesvol mogelijk is.

Veranderingsmanagement is ook risicomanagement. Het beheert de emotionele en culturele impact van veranderingen op je personeelsbestand en kan risico's zoals projectvertragingen, kostenoverschrijdingen en verlies van talent minimaliseren. Verandering moet een kans voor groei zijn in plaats van een disruptie: het moet een bedrijf in staat stellen te verbeteren, het helpen wendbaar te blijven en werknemers betrokken te houden. Veranderingsmanagement kan helpen bij het creëren van deze ideale ervaring wanneer een bedrijf nieuwe initiatieven introduceert.

Verschillende modellen voor veranderingsmanagement

Verschillende veranderingsmanagementmodellen hebben verschillende benaderingen om te anticiperen op weerstand, verstoringen te beheersen en werknemers tijdens het hele veranderingsproces te ondersteunen en betrokken te houden. Elk model heeft zijn sterke punten en de juiste keuze hangt af van de specifieke aard van de verandering die je beheert. Hier zijn enkele van de meest bekende modellen.

Het 8-stappenmodel van Kotter wijzigen

Het model van John Kotter gaat over het creëren van een gevoel van urgentie en het opbouwen van momentum om verandering door te voeren. Dit model is vooral handig voor grootschalige organisatorische veranderingen, wanneer het nodig is om energie rond het initiatief te creëren en te behouden. Dit zijn de acht stappen:

• Zorg voor een gevoel van urgentie: Help iedereen te begrijpen waarom verandering nodig is.

• Vorm een leidende coalitie: Stel een team van leiders samen om de verandering te bevorderen.

• Creëer een visie voor verandering: Ontwikkel een duidelijke, overtuigende richting.

• Werf vrijwilligers: Breng individuen aan boord om samen de visie na te streven.

• Verwijder obstakels: Barrières aanpakken die de vooruitgang kunnen vertragen.

• Creëer kortetermijnwinsten: Streef naar kleine overwinningen om het momentum vast te houden.

• Houd het momentum vast: Bouw voort op vroege overwinningen en dring aan op voortdurende vooruitgang.

• Versterk verandering: Zorg ervoor dat de verandering beklijft door deze op te nemen in de bedrijfscultuur en de nieuwe aanpak te versterken met managementpraktijken.

ADKAR-model

Het ADKAR-model is ontwikkeld door het certificeringsprogramma voor veranderingsmanagement Prosci. Dit model helpt managers zich te concentreren op de reis van het individu door de transitie, eventuele weerstand direct aan te pakken en werknemers toe te rusten om veranderingen door te voeren. Dit zijn de vijf elementen van het ADKAR-model:

• Bewustwording: Zorg ervoor dat werknemers de noodzaak van verandering begrijpen.

• Verlangen: Cultiveer de bereidheid om deel te nemen aan de verandering.

• Kennis: Zorg voor de nodige informatie en training.

• Vaardigheid: Stel medewerkers in staat om de wijzigingen in hun rollen toe te passen.

• Versterking: Houd de verandering vast door successen te vieren en nieuw gedrag te versterken.

Het veranderingsmanagementmodel van Lewin

Het model van Kurt Lewin is eenvoudig en werkt goed voor organisaties die duidelijke, gedefinieerde veranderingen willen doorvoeren. Het is misschien niet geschikt voor meer vloeiende of voortdurende transformaties, omdat het ervan uitgaat dat verandering op een relatief lineaire manier plaatsvindt. Dit model verdeelt verandering in drie fasen:

• Ontdooien: Aantonen dat het nodig is om de status quo te veranderen.

• Veranderen: Implementeer de transformatie, of het nu gaat om een nieuw systeem, proces of gedrag.

• Opnieuw invriezen: De verandering verstevigen en verankeren in de cultuur van de organisatie.

7-S-raamwerk

Het 7-S-raamwerk omvat het identificeren van gebieden die niet op elkaar zijn afgestemd, beslissen waar wijzigingen moeten worden aangebracht en vervolgens de nodige wijzigingen aanbrengen. Het is ideaal voor complexere transformaties, waarbij meerdere facetten van de organisatie tegelijkertijd moeten verschuiven. Dit model identificeert zeven elementen binnen een organisatie en benadrukt dat ze met elkaar verbonden zijn: verandering op het ene gebied heeft invloed op de andere. Het 7-S-raamwerk richt zich op de volgende elementen:

• Strategie: Het businessplan van het bedrijf

• Structuur: Hoe een bedrijf is georganiseerd

• Systemen: De zakelijke en technische infrastructuur van het bedrijf

• Gedeelde waarden: De missie en waarden van het bedrijf

• Vaardigheden: De capaciteiten van de medewerkers

• Stijl: De managementstijl van senior medewerkers

• Personeel: De wervings- en opleidingssystemen van het bedrijf

Het transitiemodel van Bridges

William Bridges' Transition Model richt zich op de emotionele, menselijke kant van verandering. Het benadrukt dat verandering een proces is van de overgang van een oude naar een nieuwe manier. Dit model is vooral nuttig bij veranderingsinitiatieven die substantiële emotionele of culturele verschuivingen met zich meebrengen. Het omvat drie fasen:

• Afsluitingen: Het ongemak van het achterlaten van de oude manier

• Neutrale zone: De verwarrende, onzekere fase van gevangen zitten tussen oud en nieuw

• Een nieuw begin: Een omarming van de nieuwe richting, die de verandering verstevigt

Kübler-Ross Verander Curve

De Kübler-Ross Change Curve, gebaseerd op de stadia van de rouwtheorie door Elisabeth Kübler-Ross, erkent de emotionele reis die mensen ervaren tijdens verandering. Dit model is vooral nuttig om de emotionele reacties op verandering te begrijpen en leiderschap voor te bereiden om deze gevoelens met empathie aan te pakken. Dit zijn de fasen:

• Schok: Werknemers kunnen niet geloven dat de verandering plaatsvindt.

• Ontkenning: Werknemers doen alsof de verandering niet doorgaat.

• Woede: Medewerkers uiten hun frustratie als ze de impact van de transitie voelen.

• Onderhandelen: Werknemers proberen te onderhandelen om de status quo te handhaven.

• Depressie: Werknemers gaan een periode van laag moreel of productiviteit in als de realiteit van de verandering begint.

• Aanvaarding: Medewerkers beginnen zich aan te passen en accepteren de verandering.

• Probleemoplossing: Medewerkers vinden manieren om de verandering te laten werken.

Hoe ontwikkel je een veranderingsmanagementplan?

Het opstellen van een veranderingsmanagementplan houdt in dat je duidelijk maakt welke veranderingen je precies doorvoert, anticipeert op de weerstand die dit kan oproepen en een strategie uitstippelt hoe je de organisatie het beste kunt ondersteunen wanneer de veranderingen zich voordoen. Een sterk veranderingsmanagementplan functioneert als een routekaart en is tegelijkertijd flexibel genoeg om aan te passen wanneer de omstandigheden in de echte wereld veranderen. Om een veranderingsplan op te stellen dat duurzaam is, verstoring minimaliseert en resultaten op lange termijn stimuleert, moet je plannen maken voor de technische uitrol en hoe mensen door de verandering zullen worden beïnvloed. Hier is een stapsgewijze handleiding voor het proces.

Maak duidelijk wat er verandert

Stel precies vast wat er verandert en waarom. Rol je nieuwe technologie uit, verander je van rol of pas je kernprocessen aan? Geef aan wat de verandering zal bereiken: ben je op zoek naar efficiëntiewinst, betere samenwerking of kostenbesparingen? Wees bereid om deze resultaten terug te koppelen aan het grote geheel: hoe zal deze verandering langetermijndoelen ondersteunen of de organisatie helpen concurreren?

Stakeholders in kaart brengen

Bedenk op wie deze verandering gevolgen zal hebben. Betrek alle niveaus van de organisatie, van eerstelijnsmedewerkers tot middenmanagers. Identificeer wie een natuurlijke voorvechter van de verandering zou kunnen zijn en het momentum zou kunnen helpen stimuleren en wie misschien terugduwt en extra tijd nodig heeft om problemen aan te pakken.

Evalueer je startpunt

Krijg een idee van hoe klaar mensen zijn voor verandering. Praat met belangrijke teams, kijk naar eerdere veranderingsinitiatieven en begrijp eventuele onderliggende problemen. Als je bijvoorbeeld nieuwe software introduceert, bedenk dan of mensen de digitale vaardigheden hebben om het te gebruiken of dat er een steile leercurve zal zijn.

Ontwikkel een communicatiestrategie op maat

Plan precies wat je tegen je team zegt en hoe en wanneer je het gaat communiceren. Verschillende groepen hebben verschillende berichten nodig. Leidinggevenden moeten de visie op hoog niveau horen, terwijl de rest van de organisatie moet weten hoe de verandering hun dagelijkse leven beïnvloedt. Overweeg voor grote veranderingen om informatie via leiderschap en managers te laten stromen, in plaats van massa-e-mails te verzenden. Houd het gemoedelijk, menselijk en eerlijk.

Een trainingsprogramma maken

Denk na over hoe mensen het beste leren en hoe ze die voorkeur op de lange termijn kunnen ondersteunen. Kun je bijvoorbeeld een hands-on pilotgroep maken om het nieuwe proces of de nieuwe tool eerst te testen? Creëer peer-to-peer leermogelijkheden, geef mensen toegang tot bronnen zoals tutorials en Q&A-sessies en zorg ervoor dat de training geleidelijk wordt aangepast, zodat mensen deze kunnen opnemen. Plan follow-ups - een eenmalige aanpak is niet voldoende voor gecompliceerde wijzigingen.

Zet een ondersteunend netwerk op

Zodra de dingen beginnen te veranderen, zullen mensen voortdurende hulp nodig hebben. Implementeer een speciaal ondersteuningssysteem, zoals een helpdesk, Slack-kanaal of fysieke 'kantooruren' waar mensen vragen kunnen stellen. Zorg ervoor dat managers actief inchecken bij hun teams. Collegiale ondersteuning kan ook helpen. Als je early adopters hebt, gebruik ze dan om anderen te begeleiden.

Weerstand een stap voor zijn

Bepaal tijdens de planningsfase waar de meeste weerstand waarschijnlijk vandaan zal komen en waarom, of het nu komt door angst voor baanverlies, extra werkdruk of gewoon een natuurlijke afkeer van verandering. Zodra je deze problemen hebt geïdentificeerd, creëer je specifieke strategieën om ze aan te pakken, zoals extra training, één-op-één gesprekken met teamleiders en publicatie van gegevens of resultaten van proefprogramma's om tastbare voordelen te laten zien. Gebruik enquêtes of informele feedback om problemen op te sporen voordat ze escaleren.

Vier kleine overwinningen

Identificeer quick wins die in een vroeg stadium vooruitgang kunnen laten zien en het momentum gaande kunnen houden. Of het nu een specifieke afdeling is die de nieuwe software met succes uitrolt of een afdeling die een projectmijlpaal bereikt, deze overwinningen zorgen voor een positieve buzz en helpen bij het opbouwen van buy-in in de hele organisatie. Benadruk deze overwinningen via interne nieuwsbrieven, shout-outs in teamvergaderingen of een kort bedankje van de leiding.

Zorg ervoor dat de verandering blijft hangen

Veranker de verandering in de structuur van de organisatie. Werk functiebeschrijvingen bij, pas functioneringsgesprekken aan of bied stimulansen om nieuw gedrag te versterken. Blijf communiceren: updates na de lancering zijn net zo belangrijk als de eerste uitrol om mensen eraan te herinneren waarom de verandering belangrijk is en hoe het een verschil maakt.

Evalueren en bijsturen

Volg de voortgang van wijzigingen in de loop van de tijd. Maken mensen effectief gebruik van de nieuwe systemen of processen? Zijn de verwachte voordelen zichtbaar in de gegevens? Zo niet, zoek dan uit waarom en wees bereid om van koers te veranderen. Gebruik key performance indicators (KPI's) zoals acceptatiepercentages, feedback van medewerkers en financiële statistieken om te zien waar het plan moet worden aangepast. Soms moet je meer ondersteuning bieden, aanvullende training geven of het proces aanpassen op basis van feedback.