La gestion du changement est le processus qui consiste à guider les individus, les équipes ou les organisations au fil des transitions dans leur mode de fonctionnement. La gestion du changement permet de minimiser les perturbations lorsque les entreprises adoptent de nouveaux systèmes, de nouvelles tactiques ou structures, tout en veillant à ce que tout le monde reste aligné sur de nouveaux objectifs. Cela aide les employés d’une entreprise à comprendre le changement et à s’y habituer, tout en garantissant le bon déroulement des opérations quotidiennes.

Le pourcentage d’employés prêts à soutenir le changement organisationnel est passé de 74 % en 2016 à 38 % en 2022. Les efforts de gestion du changement peuvent remédier à cette résistance au changement et aider les entreprises à s’adapter aux nouvelles initiatives sans perdre en productivité. Ci-dessous, nous expliquerons pourquoi la gestion du changement est importante, les différents types de modèles de gestion du changement utilisés par les entreprises et comment élaborer votre propre plan de gestion du changement.

Contenu de cet article

• Pourquoi la gestion du changement est-elle si importante?
  
• Différents modèles de gestion du changement
  
• Comment élaborer un plan de gestion du changement
  

Pourquoi la gestion du changement est-elle si importante?

Lorsque vous dirigez une entreprise, chaque changement, qu’il s’agisse de l’adoption d’un nouveau logiciel, de la réorganisation des équipes ou du passage à un autre marché, a une incidence sur le mode de travail des employés. Les personnes s’habituent à leurs routines, et toute perturbation peut générer de l’anxiété, diminuer la productivité et entraîner de la confusion ou des réticences. La gestion du changement aide les employés à adopter de nouveaux systèmes ou de nouvelles tactiques tout en surmontant ces réactions négatives et en maintenant les opérations normales de l’entreprise sur la bonne voie.

Les stratégies de gestion du changement préparent l’équipe à la transition et la guident tout au long de celle-ci. Il s’agit de communiquer la raison de tout changement, d’organiser une formation afin que l’équipe soit équipée pour gérer les changements, mais aussi de s’assurer que la direction est visible et solidaire tout au long du processus. L’objectif de la gestion du changement est de réduire l’incertitude, de répondre aux préoccupations et de faire en sorte que tout le monde suive des objectifs alignés, afin que la transition soit aussi réussie que possible.

La gestion du changement, c’est aussi la gestion des risques. Cela permet de gérer l’incidence émotionnelle et culturelle des changements sur votre main-d’œuvre, tout en pouvant minimiser les risques tels que les retards de projet, les dépassements de coûts et la perte de talents. Le changement devrait être une possibilité de croissance plutôt qu’une perturbation : il doit permettre à une entreprise de s’améliorer, l’aider à rester agile et maintenir l’engagement des employés. La gestion du changement peut contribuer à créer cette expérience idéale lorsqu’une entreprise lance de nouvelles initiatives.

Différents modèles de gestion du changement

Différents modèles de gestion du changement reposent sur des approches différentes pour anticiper la résistance, gérer les perturbations ainsi que maintenir le soutien et l’engagement des employés tout au long du processus de changement. Chaque modèle a ses points forts, et le bon choix dépend de la nature spécifique du changement que vous gérez. Voici quelques-uns des modèles les plus connus.

Le modèle du changement en 8 étapes de Kotter

Le modèle de John Kotter vise à faire émerger un sentiment d’urgence et à cultiver une dynamique pour mettre en œuvre le changement. Ce modèle est particulièrement utile pour les changements organisationnels à grande échelle, lorsqu’il est nécessaire de créer et de maintenir le dynamisme autour de l’initiative. Voici les huit étapes :

• Faire émerger un sentiment d’urgence : Aidez tout le monde à comprendre pourquoi le changement est nécessaire.

• Former une coalition d’orientation : Constituez une équipe de meneurs pour promouvoir le changement.

• Élaborer une vision du changement : Fixez une direction claire et convaincante.

• Recruter des bénévoles : Encouragez la participation des individus pour œuvrer ensemble à la concrétisation de cette vision.

• Éliminer les obstacles : Levez les obstacles qui pourraient ralentir les progrès.

• Fixer des objectifs à court terme : Visez de petites victoires pour maintenir l’élan.

• Cultiver l’élan : Appuyez-vous sur les premières victoires et encouragez les personnes à faire des efforts supplémentaires pour que les progrès se poursuivent.

• Pérenniser le changement : Assurez-vous que le changement perdure en l’intégrant dans la culture de l’entreprise et en renforçant la nouvelle approche par des pratiques de gestion.

Le modèle ADKAR

Le modèle ADKAR a été développé par le programme de certification en gestion du changement Prosci. Ce modèle aide les gestionnaires à se concentrer sur le parcours de l’individu au fil de la transition, à gérer directement toute résistance et à donner aux employés les outils nécessaires pour faire face aux changements. Voici les cinq éléments du modèle ADKAR :

• Sensibilisation (Awareness) : Assurez-vous que les employés comprennent la nécessité du changement.

• Volonté (Desire) : Cultivez la volonté de participer au changement.

• Connaissances (Knowledge) : Fournissez les informations et la formation nécessaires.

• Aptitude (Ability) : Permettez aux employés d’instaurer les changements dans leurs rôles.

• Pérennisation (Reinforcement) : Soutenez le changement en célébrant les réussites et en pérennisant les nouveaux comportements.

Le modèle de gestion du changement de Lewin

Le modèle de Kurt Lewin est simple et fonctionne bien pour les organisations qui souhaitent instaurer des changements clairs et définis. Il se peut qu’il ne convienne pas à des transformations plus fluides ou continues, car il suppose que le changement se produit de manière relativement linéaire. Ce modèle divise le changement en trois étapes :

• Dégel : Montrez la nécessité de changer le statu quo.

• Changement : Mettez en œuvre la transformation, qu’il s’agisse d’un nouveau système, d’un nouveau processus ou d’un nouveau comportement.

• Recongélation : Solidifiez le changement et intégrez-le dans la culture de l’organisation.

Le modèle des 7-S

Le modèle des 7-S consiste à cerner les domaines qui ne sont pas alignés, à déterminer où il faut instaurer les changements, puis à apporter les changements nécessaires. C’est l’outil idéal pour les transformations plus complexes, où plusieurs facettes de l’organisation doivent changer simultanément. Ce modèle cerne sept éléments au sein d’une organisation et met l’accent sur le fait qu’ils sont interconnectés, c’est-à-dire que les changements dans un domaine affecteront les autres. Le modèle des 7-S met l’accent sur les éléments suivants :

• Stratégie : Le plan d’affaires de l’entreprise

• Structure : L’organisation d’une entreprise

• Systèmes : L’infrastructure commerciale et technique de l’entreprise

• Les valeurs partagées (Shared values) : La mission et les valeurs de l’entreprise

• Compétences (Skills) : Les capacités des employés

• Style : Le style de gestion des cadres supérieurs

• Personnel (Staff) : Les systèmes de recrutement et de formation de l’entreprise

Le modèle de transition de Bridges

Le modèle de transition de William Bridges se concentre sur l’aspect émotionnel et humain du changement. Il met l’accent sur le fait que le changement est un processus transitionnel d’une ancienne méthode à une nouvelle méthode. Ce modèle est particulièrement utile dans les initiatives de changement qui comprennent des changements émotionnels ou culturels importants. Il se compose de trois étapes :

• La fin : L’inconfort de laisser l’ancienne méthode derrière soi

• La zone neutre : La phase déroutante et incertaine d’être pris entre l’ancien et le nouveau

• Le nouveau départ : L’adhésion à la nouvelle direction, solidifiant le changement

La courbe du changement de Kübler-Ross

Adaptée de la théorie des étapes du deuil par Elisabeth Kübler-Ross, la courbe du changement de Kübler-Ross tient compte du parcours émotionnel que les personnes traversent au cours d’un changement. Ce modèle est particulièrement utile pour comprendre les réactions émotionnelles face au changement et préparer les dirigeants à aborder ces sentiments avec empathie. Voici les étapes :

• Choc : Les employés n’arrivent pas à croire que le changement est en train de se produire.

• Déni : Les employés font comme si le changement n’avait pas lieu.

• Colère : Les employés expriment leur frustration lorsqu’ils ressentent l’impact de la transition.

• Négociation : Les employés tentent de négocier pour maintenir le statu quo.

• Dépression : Les employés entrent dans une période de baisse de moral ou de productivité tandis que la réalité du changement s’installe.

• Acceptation : Les employés commencent à s’adapter et à accepter le changement.

• Résolution des problèmes : Les employés trouvent des moyens de faire en sorte que le changement fonctionne.

Comment élaborer un plan de gestion du changement

L’élaboration d’un plan de gestion du changement nécessite de clarifier exactement les changements que vous instaurez, d’anticiper la résistance qu’ils pourraient susciter et d’établir une stratégie pour soutenir au mieux l’organisation au fur et à mesure que les changements se produisent. Un plan solide de gestion du changement fonctionne comme une feuille de route, tout en étant suffisamment flexible pour s’adapter lorsque les conditions réelles changent. Pour élaborer un plan de changement durable, qui minimise les perturbations et génère des résultats à long terme, planifiez le déploiement technique ainsi que la façon dont les personnes seront affectées par le changement. Voici un guide étape par étape du processus.

Clarification de ce qui change

Expliquez avec précision ce qui change et pourquoi. Comptez-vous instaurer de nouvelles technologies, changer les rôles ou ajuster les processus de base? Précisez ce que le changement permettra d’obtenir : recherchez-vous des gains d’efficacité, une meilleure collaboration ou des économies de coûts? Préparez-vous à relier ces résultats à la situation dans son ensemble : comment ce changement soutiendra-t-il les objectifs à long terme ou aidera-t-il l’organisation à être compétitive?

Cartographie des parties prenantes

Pensez aux personnes qui seront concernées par ce changement. Tenez compte de tous les niveaux de l’organisation, des travailleurs de première ligne aux cadres intermédiaires. Ciblez qui pourrait être un défenseur naturel du changement et contribuer à donner de l’élan à l’initiative. Déterminez aussi qui pourrait s’y opposer et avoir besoin de plus de temps pour répondre aux préoccupations.

Évaluation de votre point de départ

Faites-vous une idée du degré de préparation des personnes face au changement. Discutez avec les équipes clés, examinez les précédentes initiatives de changement et cernez les problèmes sous-jacents. Par exemple, si vous lancez un nouveau logiciel, demandez-vous si les personnes possèdent les compétences numériques nécessaires pour l’utiliser ou s’il y aura une courbe d’apprentissage abrupte.

Élaboration d’une stratégie de communication sur mesure

Planifiez avec précision le contenu de votre communication avec votre équipe, ainsi que la méthode et le moment de communication. Différents groupes auront besoin de messages différents. Les cadres dirigeants ont besoin d’entendre la vision de haut niveau, tandis que le reste de l’organisation doit savoir comment le changement affecte leur quotidien. Pour les grands changements, envisagez de transmettre des informations en cascade à la direction et aux gestionnaires, plutôt que d’envoyer des courriels de masse. Privilégiez un style conversationnel, humain et honnête.

Conception d’un programme de formation

Réfléchissez à la façon dont les personnes apprennent le mieux et à la façon de soutenir cette préférence à long terme. Par exemple, pouvez-vous former un groupe pilote pratique pour tester en premier le nouveau processus ou le nouvel outil? Créez des possibilités d’apprentissage entre pairs. Permettez aux personne d’accéder à des ressources comme des tutoriels et des séances de questions et réponses. Assurez-vous que la formation suit un rythme progressif afin que les participants puissent assimiler les enseignements. Planifiez les suivis : une approche unique et ponctuelle n’est pas suffisante pour les changements complexes.

Constitution d’un réseau de soutien

Une fois que les choses commenceront à changer, les personnes auront besoin d’une aide continue. Mettez en place un système d’assistance dédié, comme un service d’assistance, un canal Slack ou des « heures de bureau » en personne pour que les personnes puissent poser des questions. Assurez-vous que les gestionnaires prennent activement des nouvelles de leurs équipes. Le soutien par les pairs peut également aider. Si vous avez des utilisateurs précoces, mobilisez-les pour guider les autres.

Anticipation de la résistance

Au cours de la phase de planification, déterminez d’où viendra probablement la plus grande résistance et pourquoi, qu’elle soit due à la peur de perdre son emploi, à une charge de travail supplémentaire ou simplement à une aversion naturelle au changement. Une fois que vous avez identifié ces problèmes, élaborez des stratégies spécifiques pour les résoudre, comme une formation supplémentaire, des réunions individuelles avec les chefs d’équipe et la publication de données ou de résultats de programmes pilotes pour montrer des avantages tangibles. Utilisez des sondages ou des rétroactions informelles pour repérer les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent.

Célébration des petites victoires

Identifiez les gains éclairs qui peuvent montrer des progrès dès le début et maintenir l’élan. Qu’il s’agisse d’un service spécifique qui déploie le nouveau logiciel avec succès ou d’un service qui atteint une étape importante du projet, ces victoires créent un engouement et contribuent à susciter l’adhésion dans l’ensemble de l’organisation. Mettez en lumière ces victoires par l’entremise de bulletins d’information internes, de remerciements lors de réunions d’équipe ou d’un remerciement rapide de la part de la direction.

Pérennisation du changement

Intégrez le changement dans la structure de l’organisation. Mettez à jour les descriptions de poste, modifiez les évaluations du rendement ou offrez des incitations pour pérenniser les nouveaux comportements. Continuez à communiquer : les mises à jour post-lancement sont tout aussi importantes que le déploiement initial pour rappeler aux personnes pourquoi le changement est important et comment il fait évoluer la situation.

Évaluation et ajustement

Suivez l’évolution du changement au fil du temps. Les personnes utilisent-elles efficacement les nouveaux systèmes ou processus? Les avantages attendus apparaissent-ils dans les données? Si ce n’est pas le cas, découvrez pourquoi et préparez-vous à changer de cap. Utilisez des indicateurs clés de performance (ICP) tels que les taux d’adoption, les commentaires des employés et les mesures financières pour voir où le plan doit être ajusté. Parfois, vous devrez peut-être offrir plus d’assistance, dispenser une formation supplémentaire ou modifier le processus en fonction des commentaires.