คู่มือนี้เป็นข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ High Growth Handbook* ของ Elad ที่ตีพิมพ์โดย Stripe Press ซึ่งนำเสนอคู่มือปฏิบัติสำหรับการเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนที่สุดของสตาร์ทอัพ*

การจ้างผู้บริหารเป็นครั้งแรกอาจเป็นเรื่องยุ่งยากสำหรับผู้ก่อตั้ง อย่างไรก็ตาม เมื่อคุณจ้างผู้บริหารที่มีประสบการณ์คนแรกที่ทำงานได้ผล คุณจะรู้สึกขอบคุณสำหรับการมีอยู่ของผู้บริหาร สิ่งต่างๆ มากมายจะสำเร็จอย่างน่าอัศจรรย์ ผู้คนจะได้รับการจ้างงาน ข้อตกลงต่างๆ จะปิด และขั้นตอนต่างๆ จะเข้มงวดยิ่งขึ้น ซึ่งอาจเป็นประสบการณ์ที่น่าอัศจรรย์ คุณจะเสียใจที่ไม่ได้จ้างผู้บริหารที่มีประสบการณ์และมีความสามารถสูงเร็วกว่านี้

น่าเสียดายที่สิ่งต่างๆ อาจดำเนินไปไม่ดีได้เช่นกัน เช่น หากผู้บริหารไม่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรหรือมีอาวุโสเกินไปสำหรับบทบาทนั้นและทำงานผิดพลาด เสียเวลาและสูญเสียความก้าวหน้าไปเพราะการทำงานที่ไม่เหมาะสม หรือแย่กว่านั้นคือ คนเก่งๆ ในทีมบางคนลาออกเมื่อได้รับการจัดการโดยคนที่ไม่ทำงานอย่างเหมาะสม

การค้นหาผู้บริหารที่ยอดเยี่ยมให้กับบริษัทของคุณอาจเป็นเรื่องท้าทาย แต่ก็คุ้มค่ากับความพยายาม และมีขั้นตอนบางอย่างที่คุณสามารถทำได้เพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จให้สูงสุด

จ้างงานสำหรับ 12–18 เดือนถัดไป

หากคุณมีทีมวิศวกร 10 คน และใน 12 เดือนจะเพิ่มขึ้นเป็น 30 คน คุณไม่จําเป็นต้องจ้าง SVP จาก Salesforce ซึ่งมีหน้าที่จัดการทีม 1,500 คน บุคคลนี้จะเบื่อกับงานเล็กๆ น้อยๆ ที่เสนอให้และอาจเสียเวลาได้ เพราะอาวุโสเกินไปสําหรับบทบาทนี้

เมื่อจ้างผู้บริหาร ให้มองหาคนที่มีประสบการณ์และภูมิหลังที่จะทําให้ผู้นั้นเหมาะสม หรือจ้างงานในอีก 12-18 เดือนข้างหน้า หากระยะเวลาสั้นกว่านั้น จะไม่สามารถปรับขนาดได้มากพอเมื่อเทียบกับเวลาที่ใช้ในการจ้างงาน หากระยะเวลานานกว่านั้น คุณจะจ้างงานมากเกินไป และสุดท้ายจะได้คนที่ไม่เหมาะกับงาน

ลักษณะที่ควรมองหาในผู้บริหาร

ไม่ว่าบทบาทใดก็ตาม มีทักษะและลักษณะสําคัญบางประการที่คุณต้องการให้ผู้บริหารของคุณนํามาใช้ ดังนี้

1. ความเชี่ยวชาญด้านการทํางาน: เข้าใจประเด็นสําคัญและจุดล้มเหลวทั่วไปสําหรับหน้าที่ของตนหรือไม่ คนในองค์กรเคารพความคิดเห็นและรู้สึกว่าสามารถเรียนรู้จากบุคคลผู้นั้นได้หรือไม่ เหมาะกับการขยายธุรกิจและวิถีปัจจุบันของบริษัทของคุณหรือไม่ คุณสามารถจ้างงานเกินตําแหน่งและจ้างงานน้อยเกินไปได้ตามขั้นตอนที่บริษัทของคุณอยู่ ตัวอย่างเช่น คุณจำเป็นต้องจ้างรูธ โพรัท ซึ่งเป็น CFO ของ Alphabet เพื่อจัดการการเงินของทีมงานก่อนสร้างรายได้ 10 คนของคุณจริงๆ หรือไม่

2. ความสามารถในการสร้างและจัดการทีมในด้านการทํางานเหล่านั้น: สามารถคัดเลือกคนเก่งๆได้ไหม สามารถสร้างวัฒนธรรมการคัดเลือกบุคลากรภายในทีมของตนได้หรือไม่ ทราบวิธีสร้างแรงจูงใจให้กับผู้คนในการทำงานหรือไม่ สิ่งจูงใจสําหรับพนักงานขายนั้นแตกต่างจากสิ่งจูงใจสําหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ สามารถจัดการผู้คนจากหน้าที่ของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ตัวอย่างเช่น ต้องใช้แนวทางที่แตกต่างจากการจัดการทีมสนับสนุนลูกค้า เข้าใจวิธีสร้างองค์กรที่มีหลายชั้นหากจําเป็นหรือไม่ เคยบริหารจัดการองค์กรได้ลึกซึ้งเพียงใดในอดีต และตรงกับความต้องการปัจจุบันของคุณอย่างไร (ลองนึกถึง 12–18 เดือนในที่นี้)

3. ความเป็นเพื่อนร่วมงาน: ทำงานร่วมกับผู้บริหารคนอื่นๆ ที่เป็นเพื่อนร่วมงานได้ดีหรือไม่ สามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนซึ่งกันและกันสําหรับบริษัทโดยรวม ตลอดจนหน้าที่ของตนได้หรือไม่ พยายามทําในสิ่งที่ถูกต้องสําหรับบริษัทแม้ว่าจะไม่เป็นผลประโยชน์สูงสุดของตนเองเองหรือไม่ เหมาะกับวัฒนธรรมของคุณหรือไม่ แต่ละวัฒนธรรมมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว และเช่นเดียวกับพนักงานทุกคน ผู้บริหารบางคนก็เหมาะสมกับวัฒนธรรมหนึ่งๆ ในขณะที่บางคนก็ไม่

4. ทักษะการสื่อสารที่เข้มแข็ง: การสื่อสารเข้มแข็งทั่วทั้งบริษัทหรือไม่ สามารถรับผู้บริหารคนอื่นๆ และ CEO หรือผู้ก่อตั้งให้เข้ามามีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงทีม การเลื่อนตำแหน่ง แผนงาน เป้าหมาย ฯลฯ ได้อย่างสม่ำเสมอหรือไม่ (การสื่อสารระหว่างผู้บริหารกับผู้ก่อตั้งอาจเป็นศิลปะอันมหัศจรรย์ในตัวของมันเอง ขึ้นอยู่กับว่าผู้ก่อตั้งเป็นคนเก็บตัวหรือมีทัศนคติเป็นของตัวเองแค่ไหน) สามารถเข้าใจปัญหาพื้นฐานและสื่อสารปัญหาเหล่านั้นภายในทีมของตนได้หรือไม่ สามารถสื่อสารกับคณะกรรมการ พาร์ทเนอร์ภายนอกหรือลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญอื่นๆ ได้หรือไม่ มี “ความเห็นอกเห็นใจข้ามสายงาน” ที่ช่วยให้ตนสามารถทำงานและสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลกับสายงานอื่นๆ ที่ทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดหรือไม่

5. ความคิดแบบเจ้าของ: รับผิดชอบหน้าที่ของตนและทำให้แน่ใจว่าการทำงานจะราบรื่นและมีประสิทธิภาพหรือไม่ เป็นเจ้าของปัญหาและแก้ไขปัญหาเหล่านั้นหรือไม่ สามารถมีส่วนร่วมในการแยก “กระบวนการตัดสินใจ” ออกจากหน้าที่ของตนได้หรือไม่ เพื่อให้ CEO สามารถโต้ตอบได้โดยไม่ต้องเข้าไปเกี่ยวข้องในแต่ละวัน มีความเข้าใจหรือไม่ว่าในฐานะผู้บริหารบริษัท ควรคิดเหมือนเป็นเจ้าของ

6. ทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์และสติปัญญา: คิดเชิงกลยุทธ์และแบบองค์รวมเกี่ยวกับหน้าที่ของตนหรือไม่ หลายคนไม่ทราบว่าเกือบทุกฟังก์ชันการทำงานสามารถดําเนินการอย่างมีกลยุทธ์ได้ การถามตัวเองในฐานะ CEO ว่า “องค์กร X เชิงกลยุทธ์มีลักษณะอย่างไร” ถือเป็นการฝึกฝนที่ดี (โดยที่ X สามารถเป็นฝ่าย HR, การดำเนินงาน, ด้านผลิตภัณฑ์ ฯลฯ) คิดบ้างหรือไม่ว่าการทำงานของตนสามารถสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัทได้อย่างไร บริษัทส่วนใหญ่เก่งเพียงหนึ่งหรือสองอย่างเท่านั้นซึ่งมักจะเพียงพอที่จะประสบความสำเร็จ แต่บริษัทที่สามารถจัดการหลายๆ อย่างได้ดีมักจะมีความสามารถเหนือกว่าบริษัทอื่นๆ (เช่น Apple ในด้านการออกแบบฮาร์ดแวร์ ห่วงโซ่อุปทาน และการตลาด) เป็นนักคิดหลักการพื้นฐานหรือเปล่า สามารถนำความเชี่ยวชาญด้านความรู้ไปประยุกต์ใช้ในบริบทของบริษัท ทีม และผลิตภัณฑ์ของคุณได้หรือไม่ หรือเพียงแค่พยายามดำเนินการในสิ่งที่ตนทำในบทบาทล่าสุดเท่านั้น

กำหนดบทบาทและพบปะกับผู้ที่จะทำหน้าที่นี้ได้ดี

โดยส่วนใหญ่แล้ว ผู้ก่อตั้งจะไม่รู้ว่าควรมองหาอะไรเมื่อจ้างใครสักคนเพื่อดําเนินงานเฉพาะของบริษัท CFO, ที่ปรึกษากฎหมายทั่วไป หรือแม้แต่รองประธานฝ่ายขาย ทำอะไรบ้างในแต่ละวัน คุณจะมองเห็นคนที่โดดเด่นในแต่ละบทบาทได้อย่างไร VP ประเภทหนึ่งควรมีลักษณะอย่างไรเมื่อเทียบกับอีกประเภทหนึ่ง ตัวอย่างเช่น VP ฝ่ายวิศวกรรมแตกต่างจาก VP ฝ่ายขายหรือแม้แต่ CFO อย่างไร

หากคุณต้องการดูเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่ CFO หรือ VP ฝ่ายวิศวกรรมที่ยอดเยี่ยมดำเนินการ วิธีที่ดีที่สุดคือติดต่อผู้ที่เก่งในบทบาทเหล่านี้และขอคำแนะนำ นักลงทุนหรือที่ปรึกษาของคุณอาจสามารถแนะนําได้ว่าบริษัทใดมีบุคลากรที่ดีที่สุดสําหรับแต่ละหน้าที่ ตัวอย่างเช่น หากคุณกําลังว่าจ้าง CFO ลองไปพบกับ CFO ที่ยอดเยี่ยมสักสามหรือสี่คนในบริษัทที่ก้าวหน้ากว่าคุณสองสามปี หรือในบริษัทมหาชนขนาดใหญ่ที่ขึ้นชื่อเรื่องความเป็นเลิศ เช่น Google หรือ Netflix พวกเขาจะว่าจ้าง CFO เพื่ออะไร พวกเขาจะมองหาลักษณะแบบใด พวกเขาจะใช้คำถามสัมภาษณ์ โปรเจ็กต์งาน แบบทดสอบ คำถามตรวจสอบข้อมูลอ้างอิง หรือแนวทางอื่นใดในการคัดเลือกผู้สมัครในด้านนี้ คุณควรพิจารณาอะไรบ้างสำหรับขนาดบริษัทของตนเองและแผนการเติบโต 18 เดือน

หากต้องการติดต่อกับผู้นำที่ยอดเยี่ยมในด้านการเงิน การขาย วิศวกรรม และอื่นๆ โปรดขอคำแนะนำจากนักลงทุนหรือที่ปรึกษาของคุณ หรือคุณสามารถขอให้ผู้ก่อตั้งบริษัทอื่นๆ ที่ก้าวหน้ามากกว่าคุณสองสามปีแนะนำคุณให้รู้จักกับ CFO หรือ VP ฝ่ายผลิตภัณฑ์ เพื่อขอคำแนะนำและบางทีอาจรวมถึงข้อเสนอแนะสำหรับผู้สมัครด้วย

เมื่อคุณทราบแล้วว่าคุณต้องการอะไรในบทบาทนี้แล้ว ให้จดและแบ่งปันกับทีมที่จะสัมภาษณ์ผู้สมัครสําหรับการจ้างผู้บริหารนั้น คุณต้องการให้ทุกคนมีมุมมองร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่ควรมองหา รวมถึงสิ่งที่ควรเลือก คุณยังสามารถใช้สิ่งนี้เป็นโอกาสในการเน้นย้ำถึงลักษณะทางวัฒนธรรมที่ผู้สมัครต้องรวบรวมไว้อีกครั้ง การกําหนดสิ่งที่คุณกําลังจ้างอย่างชัดเจนจะสร้างความแตกต่างอย่างมากเมื่อคุณรวบรวมความคิดเห็นของทีมและหารือเกี่ยวกับผู้สมัคร นอกจากนี้ยังป้องกันการจ้างงานที่ไม่ดี (หรืออีกทางหนึ่งคือการปฏิเสธผู้สมัครที่ยอดเยี่ยม) เนื่องจากขาดความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่คุณกําลังมองหา

รู้ว่าคุณจะทําผิดพลาดหนึ่งหรือสองครั้ง

เป็นที่ทราบกันดีว่าบางบริษัทได้เปลี่ยนทีมผู้บริหารคนแรก (และคนที่สอง) ทั้งหมดเมื่อเวลาผ่านไป ตัวอย่างเช่น Facebook ปล่อยให้ทีมผู้บริหารคนแรกของพวกเขาไปตั้งแต่เนิ่นๆ และเห็นการหมุนเวียนของผู้บริหารค่อนข้างน้อยจนกระทั่งเชอริล แซนด์เบิร์กและคนอื่นๆ เข้ามาร่วมงาน

ในขณะที่คุณควรสร้างขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าคุณมีอัตราความสำเร็จในการจ้างงานสูง คุณยังต้องตระหนักด้วยว่าคุณจะทำผิดพลาดได้ และไม่เป็นไร ตราบใดที่คุณเรียนรู้จากความผิดพลาดและทําซ้ำขั้นตอนการจ้างงานของคุณ ฉันเห็นผู้ก่อตั้งจำนวนมากใช้เวลานานเกินไปในการจ้างงานเพราะกลัวว่าจะทำอะไรผิด ในฐานะผู้ก่อตั้ง คุณต้องอนุญาตให้ตัวเองทําผิดพลาดในการจ้างงาน ตราบใดที่คุณเต็มใจที่จะแก้ไขอย่างรวดเร็ว แน่นอนว่าคุณไม่สามารถสร้างข้อผิดพลาดได้มากเกินไป แต่ข้อผิดพลาดเป็นครั้งคราวสามารถแก้ไขได้ และพูดตรงๆ ก็คือคาดการณ์ได้