Esta guía es un fragmento del libro de Elad, High Growth Handbook, publicado por Stripe Press, el cual contiene una guía para abordar los desafíos más complejos a los que se enfrentan las startups.

Contratar ejecutivos por primera vez puede resultar bastante complicado para un fundador. Sin embargo, una vez que contrates a tu primer ejecutivo experimentado que dé buenos resultados, agradecerás su presencia. Todo tipo de cosas sucederán como por arte de magia. Se contratarán personas, se cerrarán acuerdos, se agilizarán los procesos. Puede ser una experiencia maravillosa. Te arrepentirás de no haber contratado antes a un ejecutivo experimentado y de gran capacidad.

Desafortunadamente, las cosas también podrían salir mal, por ejemplo, si el ejecutivo no encaja bien en la cultura o es demasiado veterano para esa función y se queda estancado. Se pierde tiempo y se frena el progreso con una mala elección, o peor aún, algunos de los mejores miembros de tu equipo renuncian cuando son dirigidos por alguien que no da buenos resultados.

Encontrar un gran ejecutivo para tu empresa puede ser un desafío, pero el esfuerzo vale la pena. Y hay algunos pasos que puedes seguir para maximizar las posibilidades de éxito.

Contrata en función de los próximos 12 a 18 meses

Si tienes un equipo de ingeniería de 10 personas que en 12 meses crecerá a 30 personas, no necesitas contratar a un vicepresidente sénior de Salesforce cuyo trabajo sea gestionar un equipo de 1,500 personas. Alguien así se aburrirá con el escaso trabajo que se le ofrece y es posible que simplemente se estanque. Tiene demasiada experiencia para esta función.

Cuando contrates ejecutivos, busca personas que tengan la experiencia y los antecedentes que les conviertan en una buena opción o contrátalos para los próximos 12 a 18 meses. Si el plazo es inferior, no podrán crecer lo suficiente en relación con el tiempo que lleva contratarlos. Si es superior, contratarás en exceso y acabarás con alguien que no es adecuado para el puesto.

Rasgos que debes buscar en los ejecutivos

Sea cual sea la función, hay algunas habilidades y características clave que es conveniente que los ejecutivos posean:

1. Experiencia en áreas funcionales: ¿Comprenden los principales problemas y los puntos de fallo habituales de sus funciones? ¿Respetan sus opiniones las personas de sus organizaciones y sienten que pueden aprender de ellos? ¿Son adecuados para la escala y la trayectoria actuales de tu empresa? Es posible contratar a alguien demasiado cualificado para un puesto, así como a alguien con cualificaciones insuficientes, dependiendo de la fase en la que se encuentre su empresa. Por ejemplo, ¿realmente necesitas contratar a Ruth Porat, directora financiera de Alphabet, para gestionar las finanzas de tu equipo de 10 personas que aún no genera ingresos?

2. Capacidad para crear y gestionar un equipo en esas áreas funcionales: ¿Pueden contratar a personas excepcionales? ¿Saben crear una cultura de contratación dentro de sus equipos? ¿Saben cómo motivar a los empleados en sus funciones? Los incentivos para un vendedor son diferentes de los de un jefe de producto. ¿Saben gestionar eficazmente a las personas de sus funcionalidades? La gestión de diseñadores, por ejemplo, requiere enfoques diferentes que la gestión de un equipo de soporte al cliente. ¿Saben cómo construir una organización con múltiples capas si es necesario? ¿Hasta qué punto han gestionado una organización en el pasado y cómo encaja eso con tus necesidades actuales (de nuevo, piensa en un plazo de 12 a 18 meses)?

3. Camaradería: ¿Se llevan bien con otros ejecutivos que son sus colegas? ¿Son capaces de crear un ambiente de camaradería y apoyo mutuo para la empresa en su conjunto, así como para su propia función? ¿Intentan hacer lo que es mejor para la empresa, aunque no redunde en su propio interés? ¿Encajan en tu cultura? Cada cultura es única y, al igual que todos los empleados, algunos ejecutivos encajan en una cultura y otros no.

4. Sólidas habilidades de comunicación: ¿Son capaces de mantener una buena comunicación con toda la empresa? ¿Consiguen que otros ejecutivos, y el CEO o los fundadores, estén de acuerdo con los cambios en el equipo, los ascensos, las hojas de ruta, los objetivos, etc.? (La comunicación entre un ejecutivo y el fundador puede ser un arte mágico en sí mismo, dependiendo de lo introvertido u obstinado que sea el fundador). ¿Son capaces de comprender los problemas subyacentes y comunicarlos dentro de sus equipos? ¿Son capaces de comunicarse con la junta directiva, los socios o clientes externos y otras partes interesadas importantes? ¿Tienen una «empatía interfuncional» que les permita trabajar con otras funciones con las que colaboran estrechamente y comunicarse eficazmente con ellas?

5. Mentalidad de titular: ¿Se apropian de sus funciones y se aseguran de que funcionen sin problemas y con eficacia? ¿Se apropian de los problemas y los resuelven? ¿Pueden realizar una abstracción de «caja negra» de sus funciones para que el CEO pueda interactuar sin necesidad de implicarse en el día a día? ¿Comprenden que, como ejecutivos de la empresa, deben pensar como si fueran los titulares?

6. Inteligencia y capacidad de pensamiento estratégico: ¿Piensan de forma estratégica y holística sobre sus funciones? Mucha gente no se da cuenta de que casi todas las funciones pueden actuar estratégicamente. Es un buen ejercicio preguntarse como CEO: «¿Cómo es X en una organización estratégica » (Donde X puede ser RR. HH., operaciones, producto, etc.) ¿Piensan en cómo sus funciones pueden ser una ventaja competitiva para la empresa? La mayoría de las empresas solo son buenas en una o dos cosas, lo que a menudo es suficiente para tener éxito. Pero las empresas que pueden abordar de buena manera más de una cosa tienden a eclipsar a todas las demás (por ejemplo, Apple con el diseño de hardware, la cadena de suministro y el marketing). ¿Son pensadores de primeros principios? ¿Pueden aplicar su experiencia en conocimientos en el contexto de su empresa, equipo y producto? ¿O se limitan a intentar aplicar exactamente lo que hicieron en su última función?

Define la función y reúnete con las personas que la desempeñarán bien

En la mayoría de los casos, un fundador no tendrá ni idea de lo que debe buscar a la hora de contratar a alguien para que se encargue de determinadas funciones de la empresa. ¿Qué hace realmente en su día a día un director financiero, un consejero general o incluso un vicepresidente de ventas? ¿Cómo puedes identificar a alguien que sea excepcional en cada función? ¿Qué características debe tener un tipo de vicepresidente en comparación con otro? Por ejemplo, ¿en qué se diferencia un vicepresidente de ingeniería de un vicepresidente de ventas o incluso de un director financiero?

Si quieres saber más sobre lo que hace un gran director financiero o un vicepresidente de ingeniería, lo mejor que puedes hacer es ponerte en contacto con personas que sean excelentes en estas funciones y pedirles consejo. Es posible que tus inversores o mentores te sugieran qué empresas cuentan con las mejores personas para cada función. Por ejemplo, si vas a contratar a un director financiero, reúnete con tres o cuatro excelentes directores financieros de empresas que tengan unos años más de antigüedad que la tuya o de grandes empresas que cotizan en bolsa y que son reconocidas por su excelencia, como Google o Netflix. ¿Qué buscarían en un director financiero? ¿Qué cualidades valorarían? ¿Qué preguntas de entrevista, proyectos de trabajo, pruebas, preguntas para comprobar referencias u otros métodos utilizarían para evaluar a un candidato en este ámbito? Teniendo en cuenta el tamaño de tu empresa y tu plan de crecimiento para los próximos 18 meses, ¿qué deberías buscar?

Para ponerte en contacto con grandes líderes en finanzas, ventas, ingeniería y demás, solicita a tus inversores o asesores que te presenten a algunos de ellos. O puedes pedir a los fundadores de otras empresas con más antigüedad que te presenten a sus directores financieros o vicepresidentes de productos para que te den algún consejo y, tal vez, te sugieran candidatos.

Una vez que hayas averiguado lo que pretendes para esta función, toma nota de ello y compártelo con el equipo que entrevistará a los candidatos para esa contratación ejecutiva. Es importante que todos entiendan qué es lo que se busca y qué es lo que se descartará. También puedes aprovechar esta oportunidad para volver a hacer hincapié en las características culturales que debe reunir el candidato. Establecer claramente lo que buscas en un candidato marcará una gran diferencia a la hora de recopilar las opiniones de tu equipo y analizar a los candidatos. También evitará contrataciones inadecuadas (o, por el contrario, la desestimación de un buen candidato) debido a la falta de un entendimiento común sobre lo que se busca.

Debes saber que te equivocarán en alguna que otra oportunidad

Es sabido que algunas empresas han renovado por completo su primer (e incluso segundo) equipo ejecutivo a lo largo del tiempo. Facebook, por ejemplo, despidió a su primer equipo ejecutivo al poco tiempo de su creación y experimentó una gran rotación de ejecutivos hasta que Sheryl Sandberg y otras personas se incorporaron a la empresa.

Aunque debes establecer procesos que garanticen una alta tasa de éxito en la contratación, también debes reconocer que se cometerán errores. Y eso está bien, siempre que aprendas de los errores y repitas el proceso de contratación. He visto a demasiados fundadores tardar demasiado en realizar contrataciones por miedo a hacer algo mal. Como fundador, debes permitirte cometer errores en cuanto a la contratación, siempre que estés dispuesto a corregirlos rápidamente. Obviamente no debes cometer demasiados, pero un error ocasional es corregible y, francamente, esperado.