Deze gids is een uittreksel uit Elads boek, High Growth Handbook, uitgegeven door Stripe Press. Het biedt een draaiboek voor het navigeren door de meest complexe uitdagingen waarmee start-ups worden geconfronteerd.

Het voor het eerst aannemen van leidinggevenden kan best lastig zijn voor een oprichter. Maar zodra je je eerste ervaren leidinggevende hebt aangenomen die goed werkt, zul je dankbaar zijn voor zijn of haar aanwezigheid. Allerlei dingen zullen op magische wijze gewoon gedaan worden. Er zullen mensen worden aangenomen, deals worden gesloten en processen worden aangescherpt. Het kan een wonderbaarlijke ervaring zijn. Je zult jezelf voor je hoofd slaan dat je niet eerder een ervaren, capabele leidinggevende hebt aangenomen.

Helaas kan het ook misgaan, bijvoorbeeld als de manager niet bij de bedrijfscultuur past of te senior is voor de functie en zijn tijd verspilt. Er gaat tijd verloren en er wordt geen vooruitgang geboekt door een slechte match – of erger nog, sommige van de beste mensen in je team nemen ontslag als ze worden aangestuurd door iemand die niet goed functioneert.

Het vinden van een geweldige leidinggevende voor je bedrijf kan een uitdaging zijn, maar het is de moeite waard. Er zijn een aantal stappen die je kunt nemen om je kansen op succes te vergroten.

Neem iemand aan voor de komende 12-18 maanden

Als je een technisch team van 10 mensen hebt en dat binnen 12 maanden groeit naar 30 mensen, hoef je geen SVP van Salesforce aan te nemen die een team van 1500 mensen moet managen. Deze persoon zal zich gaan vervelen met het kleine werk dat hem wordt aangeboden en misschien gewoon zijn tijd verdoen. Hij is te senior voor deze functie.

Als je leidinggevenden aanneemt, zoek dan naar mensen met de ervaring en achtergrond die hen geschikt maken voor de functie, of neem iemand aan voor de komende 12 tot 18 maanden. Als de periode korter is, zullen ze niet voldoende kunnen groeien in verhouding tot de tijd die het kost om ze aan te nemen. Als de periode langer is, neem je te veel mensen aan en krijg je uiteindelijk iemand die niet geschikt is voor de functie.

Eigenschappen waar je naar moet zoeken in leidinggevenden

Wat de functie ook is, er zijn een paar belangrijke vaardigheden en eigenschappen die je graag in je leidinggevenden ziet:

1. Functionele expertise: Begrijpen ze de belangrijkste kwesties en veelvoorkomende knelpunten voor hun functies? Respecteren mensen in hun organisatie hun mening en vinden ze dat ze van hen kunnen leren? Zijn ze geschikt voor de huidige omvang en ontwikkeling van je bedrijf? Afhankelijk van de fase waarin je bedrijf zich bevindt, kun je voor een functie zowel te veel als te weinig personeel aannemen. Moet je bijvoorbeeld echt Ruth Porat, de CFO van Alphabet, aannemen om de financiën van je team van tien mensen te beheren dat nog geen inkomsten genereert?

2. Het vermogen om een team op te bouwen en te managen in die functionele gebieden: Kunnen ze geweldige mensen aannemen? Kunnen ze een wervingscultuur binnen hun teams opbouwen? Weten ze hoe ze mensen in hun functies kunnen motiveren? De prikkels voor een verkoper zijn anders dan die voor een productmanager. Kunnen ze mensen vanuit hun functie effectief managen? Het managen van ontwerpers vereist bijvoorbeeld een andere aanpak dan het managen van een klantenserviceteam. Begrijpen ze hoe ze indien nodig een organisatie met meerdere lagen kunnen opbouwen? Hoe diepgaand hebben ze in het verleden een organisatie geleid en, nogmaals, hoe sluit dat aan bij je huidige behoeften (denk hier weer aan 12-18 maanden)?

3. Collegialiteit: Kunnen ze goed samenwerken met andere leidinggevenden die hun gelijken zijn? Kunnen ze een collegiale, ondersteunende omgeving creëren voor het bedrijf als geheel, en voor hun eigen functie? Proberen ze te doen wat goed is voor het bedrijf, zelfs als dat niet in hun eigen belang is? Passen ze bij je cultuur? Elke cultuur is uniek, en net als bij alle werknemers passen sommige leidinggevenden bij een cultuur en andere niet.

4. Sterke communicatieve vaardigheden: Zijn ze goed in communicatie binnen het bedrijf? Kunnen ze andere leidinggevenden en de CEO of oprichters consequent meekrijgen met teamwijzigingen, promoties, roadmaps, doelen, enzovoort? (Communicatie tussen leidinggevenden en oprichters kan een kunst op zich zijn, afhankelijk van hoe introvert of eigenzinnig de oprichter is.) Kunnen ze onderliggende problemen begrijpen en deze binnen hun teams communiceren? Kunnen ze communiceren met de raad van bestuur, externe partners of klanten en andere belangrijke belanghebbenden? Hebben ze 'cross-functionele empathie' waardoor ze kunnen samenwerken en effectief kunnen communiceren met andere functies waarmee ze nauw samenwerken?

5. Eigenaarsmentaliteit: Nemen ze verantwoordelijkheid voor hun functies en zorgen ze ervoor dat deze soepel en effectief verlopen? Pakken ze problemen aan en lossen ze deze op? Kunnen ze hun functies abstraheren tot een 'black box', zodat de CEO kan communiceren zonder dagelijks betrokken te hoeven zijn? Begrijpen ze dat ze als leidinggevenden van het bedrijf moeten denken als eigenaars?

6. Slim en strategisch denken: Denken ze strategisch en holistisch over hun taken? Veel mensen snappen niet dat bijna elke functie strategisch kan zijn. Het is een goede oefening om jezelf als CEO af te vragen: "Hoe ziet een strategische X-organisatie eruit?" (Waarbij X kan staan voor HR, operations, product, enz.) Denken ze na over hoe hun taken een concurrentievoordeel voor het bedrijf kunnen zijn? De meeste bedrijven zijn maar in één of twee dingen goed, wat vaak genoeg is om succesvol te zijn. Maar bedrijven die meer dan één ding goed kunnen, steken vaak met kop en schouders boven de rest uit (bijvoorbeeld Apple met hardwareontwerp, toeleveringsketen en marketing). Zijn ze first principles-denkers? Kunnen ze hun expertise toepassen in de context van je bedrijf, team en product? Of proberen ze gewoon precies te doen wat ze in hun vorige functie deden?

Bepaal de rol en ontmoet mensen die deze goed kunnen vervullen

Meestal heeft een oprichter geen idee waar hij op moet letten bij het aannemen van iemand voor een bepaalde functie binnen het bedrijf. Wat doet een CFO, algemeen juridisch adviseur of zelfs een VP Sales eigenlijk dagelijks? Hoe kun je iemand vinden die uitzonderlijk goed is in elke functie? Welke eigenschappen moet het ene type VP hebben ten opzichte van het andere? Hoe verschilt bijvoorbeeld een VP Engineering van een VP Sales of zelfs een CFO?

Als je meer wilt weten over wat een goede CFO of VP engineering doet, kun je het beste contact opnemen met mensen die goed zijn in deze functies en hen om advies vragen. Je investeerders of mentoren kunnen je misschien vertellen welke bedrijven de beste mensen hebben voor elke functie. Als je bijvoorbeeld een CFO zoekt, ga dan eens praten met drie of vier goede CFO's bij bedrijven die een paar jaar verder zijn dan het jouwe of bij grotere beursgenoteerde bedrijven die bekend staan om hun uitmuntendheid, zoals Google of Netflix. Wat zoeken zij in een CFO? Naar welke eigenschappen kijken zij? Welke sollicitatievragen, werkprojecten, tests, referentiecontroles of andere methoden gebruiken zij om een kandidaat op dit gebied te beoordelen? Waar moet je op letten gezien de omvang van je bedrijf en je groeiroadmap voor de komende 18 maanden?

Om in contact te komen met geweldige leiders op het gebied van financiën, verkoop, engineering en meer, kun je je investeerders of adviseurs vragen om je voor te stellen. Of je kunt de oprichters van andere bedrijven die een paar jaar verder zijn dan jij, vragen om je voor te stellen aan hun CFO's of VP's van productontwikkeling voor advies en misschien suggesties voor kandidaten.

Als je eenmaal weet wat je zoekt in de functie, schrijf dit dan op en deel het met het team dat de sollicitatiegesprekken zal doen met de kandidaten voor die leidinggevende functie. Je wilt dat iedereen een gemeenschappelijke visie heeft op wat je zoekt en wat je niet zoekt. Je kunt dit ook gebruiken als een kans om nogmaals te benadrukken welke culturele kenmerken de kandidaat moet hebben. Als je duidelijk vaststelt waarvoor je iemand aanneemt, maakt dat een groot verschil bij het verzamelen van feedback van je team en het bespreken van kandidaten. Het voorkomt ook slechte aanwervingen (of, omgekeerd, het afwijzen van een geweldige kandidaat) als gevolg van een gebrek aan gemeenschappelijk begrip van wat je zoekt.

Weet dat je het een paar keer fout zult doen

Van sommige bedrijven is bekend dat ze in de loop der tijd hun hele eerste (en zelfs tweede) directieteam hebben vervangen. Facebook bijvoorbeeld heeft zijn eerste directieteam al vroeg ontslagen en kende een behoorlijk verloop onder de leidinggevenden totdat Sheryl Sandberg en anderen aan boord kwamen.

Hoewel je processen moet opzetten om ervoor te zorgen dat je een hoog slagingspercentage hebt bij het aannemen van personeel, moet je ook beseffen dat je fouten zult maken. En dat is niet erg, zolang je maar van die fouten leert en je wervingsproces bijstelt. Ik heb te veel oprichters gezien die te lang wachtten met aannemen uit angst om iets verkeerds te doen. Als oprichter moet je jezelf toestaan om fouten te maken bij het aannemen van personeel, zolang je maar bereid bent om die fouten snel te corrigeren. Je kunt natuurlijk niet te veel fouten maken, maar een incidentele fout is te corrigeren en, eerlijk gezegd, te verwachten.