本指南节选自 Elad 所著《高增长手册》(High Growth Handbook)，由 Stripe 出版社出版。本书为初创企业应对最复杂的挑战提供了实用指南。

对创始人而言，首次招聘高管往往很有挑战性。但一旦招聘到首位能胜任工作的高管，您会感激他们的加入：各类事务会奇迹般地顺利推进，员工招聘、交易达成、流程优化，这会是一段非常好的体验。您甚至会后悔没有更早招聘到这位经验丰富、能力出众的高管。

但不幸的是，事情也可能变得更糟。例如：高管与企业文化不契合，或资历过高导致其无法发挥价值。不合适的人选会浪费时间、阻碍进展；更糟糕的是，如果团队中最优秀的成员在这位高管的管理下选择离职，损失会更大。

为公司找到优秀的高管并非易事，但这份努力绝对值得。您可通过一些步骤提高成功概率。

面向未来 12-18 个月的招聘

如果您当前的工程团队有 10 人，且预计 12 个月后增长至 30 人，招聘一位来自 Salesforce、负责管理 1500 人团队的高级副总裁是不合适的。这类高管会因岗位规模过小而感到无聊，无法发挥价值，其资历远超该岗位需求。

招聘高管时，应寻找经验与背景符合未来 12-18 个月岗位需求的人选。如果时间短于 12 个月，相对于招聘所需的时间成本，他们可能无法充分发挥推动企业发展的作用；如果时间长于 18 个月，则可能出现过度招聘，导致人选与岗位不匹配。

高管应具备的特质

无论何种岗位，优秀的高管都应具备以下几大核心技能与特质：

1. 职能领域专长： 他们是否了解所在职能领域的核心问题与常见风险点？团队成员是否尊重他们的意见，并认为能从他们身上学到东西？他们是否契合您公司当前的规模与发展轨迹？结合公司所处阶段，高管人选可能存在资历过高或资历不足的情况，例如：一个尚未盈利的 10 人团队，难道真的需要Alphabet 的首席财务官 Ruth Porat 来管理财务吗？

2. 职能领域团队建设与管理能力： 他们是否能够招募优秀人才？是否能在团队内部建立人才引进文化？是否懂得如何激励职能部门成员？销售人员的激励方式与产品经理截然不同。他们能否对职能团队进行有效管理？例如，管理设计团队所需的方法与管理客服团队不同。他们是否懂得在必要时构建多层次组织架构？过去管理组织的深度如何？这与您当前需求（以 12-18 个月为考量）是否匹配？

3. 团队合作精神： 他们能否与同级高管顺畅协作？能否为企业整体及所属部门营造协作互助的工作氛围？是否愿意在个人利益与公司利益冲突时坚持正确决策？能否融入您的企业文化？每个组织文化都具有独特性，与其他员工一样，高管人选也存在文化适配性，有些人能融入特定文化，有些人则不能。

4. 出色沟通能力： 是否擅长跨部门沟通？能否持续推动其他高管、首席执行官 (CEO) 或创始人支持其团队的人员调整、晋升决策、路线规划与目标设定？（根据创始人的内向程度或主观意识强弱，高管与创始人的沟通本身可能就是一门艺术。）能否精准洞察问题本质并向团队清晰传达？是否具备与董事会、外部合作伙伴、客户及其他重要利益相关者有效沟通的能力？是否拥有“跨职能同理心”，使其能够与协作部门顺畅合作并实现有效沟通？

5. 主人翁意识： 他们是否对其职能领域具备全面担当，能确保业务顺畅高效运转？能否主动承担责任并解决问题？是否能够实现职能体系的“黑盒式”管理，让 CEO 无需介入日常运作即可掌控全局？他们是否理解，作为公司高管，必须具备主人翁思维？

6. 聪明才智与战略思维能力： 他们能否从战略全局视角思考职能发展？多数人未曾意识到，几乎每个职能部门都能创造战略价值。作为 CEO，不妨自问：“一个具备战略价值的 X 部门应是什么形态？”（X 可代指人力资源、运营、产品等）。他们是否思考过如何让所属职能成为企业的竞争优势？大多数企业仅精专于一两项领域即可取得成功，但那些能同时在多个领域建立优势的企业往往更为出众（例如苹果公司在硬件设计、供应链管理与市场营销方面的卓越表现）。他们是否掌握第一性原理思维？能否根据您的公司、团队及产品的具体情境灵活运用专业能力？还是只会生搬硬套过往经验？

明确岗位职责并会见合适人选

创始人往往不清楚如何招聘职能部门负责人。首席财务官 (CFO)、总法律顾问甚至销售副总裁的日常工作是什么？如何识别顶尖人才？不同副总裁应具备何种特质？例如，工程副总裁与销售副总裁、CFO 有何不同？

要了解优秀 CFO 或工程副总裁的职责，最佳方式是咨询这些领域的顶尖人士。投资者或导师可能推荐各职能领域领先的企业。例如，招聘 CFO 时，可拜访比您领先数年的企业或 Google、Netflix 等以卓越闻名的上市公司 CFO。他们招聘时会关注哪些特质？采用何种面试问题、工作项目、测试、背景调查方式或其他方法？根据公司规模与18个月发展路线图，您应侧重哪些方面？

为接触财务、销售、工程等领域的优秀领导者，您可请投资者或顾问进行引荐。此外，也可请比您早几年创业的其他公司创始人，将他们的 CFO 或产品副总裁引荐给您，以获取建议乃至候选人推荐。

一旦明确该职位的核心需求，请将其书面化并同步给参与高管面试的团队成员。务必确保所有人对择优与淘汰标准形成统一认知。借此机会重申候选人必须契合的文化特质。明确招聘标准能为整合团队意见和评估候选人提供坚实的共识基础，更能避免因标准不一导致招聘失误或错失优秀候选人的局面。

接受自己可能会犯一两次错误

众所周知，部分公司的首批（甚至第二批）高管团队会随着时间推移被全部替换。例如，Facebook 的首批高管团队早已离开，并且在 Sheryl Sandberg 等人加入前，高管人员的流动很频繁。

您应建立流程以提高招聘成功率，但同时也需意识到自己难免会犯错误——这并不可怕，只要您能从错误中学习，并不断优化招聘流程。我见过太多创始人因害怕犯错而迟迟不推进招聘。作为创始人，您需主动接纳自己在招聘中犯错——只要您愿意及时纠正即可。您显然不能频繁犯错，但偶尔失误可以纠正，也是意料之中。