Questa guida è un estratto dal libro di Elad, High Growth Handbook, pubblicato da Stripe Press. Presenta una serie di strategie per districarsi tra le sfide più complesse che le start-up devono affrontare.

Assumere dirigenti per la prima volta può essere piuttosto complicato per un fondatore. Tuttavia, una volta assunto il tuo primo dirigente esperto che funziona, sarai grato per la sua presenza. Tutto sarà magicamente risolto. Le persone verranno assunte, gli accordi verranno conclusi, le procedure si consolideranno. Può essere un'esperienza meravigliosa. Ti pentirai di non aver assunto prima un dirigente esperto e di grande capacità.

Purtroppo, le cose potrebbero anche andare male, ad esempio se il dirigente non è adatto alla cultura aziendale o è troppo anziano per il ruolo e non riesce a ottenere risultati. Si spreca tempo e si perdono progressi a causa di un inadeguato inserimento, o peggio ancora, alcune delle persone migliori del team potrebbero andarsene se gestite da qualcuno che non è all'altezza.

Trovare un ottimo dirigente per la tua azienda può essere difficile, ma ne vale davvero la pena. E ci sono alcuni passaggi che puoi seguire per massimizzare le tue possibilità di successo.

Assumi per i prossimi 12-18 mesi

Se hai un team di ingegneri composto da 10 persone e in 12 mesi crescerà a 30 persone, non è necessario assumere un vicepresidente senior di Salesforce il cui compito è gestire un team di 1.500 persone. Questa persona si annoierà con il piccolo lavoro che le viene offerto e potrebbe semplicemente perdere tempo: è troppo esperta per quel ruolo.

Quando assumi dirigenti, cerca persone che abbiano l'esperienza e il background che li rendono adatti al ruolo o assumi per i prossimi 12-18 mesi. Se il periodo è più breve, non saranno in grado di crescere abbastanza rispetto al tempo necessario per assumerli. Se il periodo è più lungo, assumerai in eccesso e ti ritroverai con qualcuno che non è adatto al lavoro.

Tratti da ricercare nei dirigenti

Qualunque sia il ruolo, ci sono alcune competenze e tratti chiave che vuoi che i tuoi dirigenti mettano in campo:

1. Competenza nell'area funzionale: comprendono le problematiche principali e i punti deboli comuni delle loro funzioni? Nelle loro organizzazioni, le persone rispettano le proprie opinioni e ritengono di poter imparare da loro? Sono adatti alla dimensione e alla traiettoria attuali della tua azienda? È possibile assumere personale in eccesso per una posizione, così come assumerne in difetto, a seconda della fase in cui si trova la tua azienda. Ad esempio, hai davvero bisogno di assumere Ruth Porat, CFO di Alphabet, per gestire le finanze del tuo team di 10 persone prima dei ricavi?

2. Capacità di creare e gestire un team in quelle aree funzionali: sono in grado di reclutare persone eccezionali? Sono in grado di creare una cultura di reclutamento all'interno dei loro team? Sanno come motivare le persone nelle loro funzioni? Gli incentivi per un venditore sono diversi da quelli per un product manager. Sono in grado di gestire efficacemente le persone dalla loro funzione? La gestione dei designer, ad esempio, richiede approcci diversi rispetto alla gestione di un team di assistenza clienti. Sanno come costruire un'organizzazione con più livelli, se necessario? Quanto è profonda un'organizzazione che hanno gestito in passato e in che modo ciò si adatta alle tue esigenze attuali (anche in questo caso, pensa a un periodo di 12-18 mesi)?

3. Collegialità: lavorano bene con gli altri dirigenti che sono loro pari? Sono in grado di creare un ambiente collegiale e di reciproco sostegno per l'azienda nel suo complesso, oltre che per la loro funzione? Cercano di fare ciò che è giusto per l'azienda anche se non è nel loro interesse? Si adattano alla tua cultura? Ogni cultura è unica e, come tutti i dipendenti, alcuni dirigenti si adattano a una cultura, altri no.

4. Ottime capacità comunicative: sono bravi a comunicare all'interno dell'azienda? Riescono a coinvolgere costantemente gli altri dirigenti, l'amministratore delegato o i fondatori nei cambiamenti del team, nelle promozioni, nelle tabelle di marcia, negli obiettivi, ecc.? (La comunicazione tra dirigente e fondatore può essere un'arte magica, a seconda di quanto il fondatore sia introverso o supponente). Sono in grado di comprendere le problematiche sottostanti e di comunicarle all'interno dei loro team? Sono in grado di comunicare con il consiglio di amministrazione, i partner esterni o i clienti e altri importanti parti interessate? Hanno una “empatia interfunzionale” che permette loro di lavorare e comunicare efficacemente con altre funzioni con cui collaborano strettamente?

5. Mentalità da titolare: si assumono la responsabilità delle loro funzioni e si assicurano che si svolgano in modo fluido ed efficace? Si fanno carico dei problemi e li risolvono? Sono in grado di astrarre le loro funzioni in una “scatola nera” in modo che l'amministratore delegato possa interagire senza essere coinvolto quotidianamente? Comprendono che, in qualità di dirigenti aziendali, devono pensare come titolari?

6. Intelligenza e capacità di pensiero strategico: ragionano in modo strategico e olistico riguardo le loro funzioni? Molte persone non si rendono conto che quasi tutte le funzioni possono agire in modo strategico. È un buon esercizio chiedersi, in qualità di amministratore delegato: “Come sarebbe un'organizzazione strategica X?” (dove X può essere risorse umane, operazioni, prodotto, ecc.). Ragionano su come le loro funzioni possano rappresentare un vantaggio competitivo per l'azienda? La maggior parte delle aziende è brava solo in una o due cose, il che spesso è sufficiente per avere successo. Ma le aziende che riescono ad affrontare bene più di una cosa tendono a oscurare tutte le altre (ad esempio, Apple con la progettazione hardware, la catena di approvvigionamento e il marketing). Pensano in base ai principi fondamentali? Sono in grado di applicare la loro esperienza in materia nel contesto della tua azienda, team e prodotto? Oppure cercano semplicemente di implementare esattamente ciò che hanno fatto nel loro ultimo ruolo?

Definisci il ruolo e incontra le persone che lo svolgeranno al meglio

Il più delle volte, un fondatore non ha idea di cosa cercare quando assume qualcuno per ricoprire una determinata funzione aziendale. Cosa fa realmente ogni giorno un CFO, un consulente legale o persino un vicepresidente delle vendite? Come si può individuare una persona che eccelle in ogni ruolo? Quali caratteristiche dovrebbe avere un tipo di vicepresidente rispetto a un altro? Ad esempio, in che modo un vicepresidente dell'ingegneria differisce da un vicepresidente delle vendite o anche da un CFO?

Se desideri sapere di più su cosa fa un ottimo CFO o vicepresidente dell'ingegneria, la soluzione migliore è contattare persone che ricoprono questi ruoli con successo e chiedere loro consiglio. I tuoi investitori o mentori potrebbero suggerirti quali aziende dispongono delle persone migliori per ciascuna funzione. Ad esempio, se stai assumendo un CFO, incontra tre o quattro ottimi CFO presso aziende che hanno qualche anno di vantaggio sulla tua o grandi società per azioni quotate in borsa note per la loro eccellenza, come Google o Netflix. Cosa cercherebbero in un CFO? Quali caratteristiche valuterebbero? Quali domande di colloquio, progetti di lavoro, test, domande di verifica delle referenze o altri approcci adotterebbero per valutare un candidato in questo settore? Considerando le dimensioni della tua azienda e il piano di crescita per i prossimi 18 mesi, cosa dovresti cercare?

Per entrare in contatto con grandi leader nel campo della finanza, delle vendite, dell'ingegneria e altro ancora, chiedi ai tuoi investitori o consulenti di presentarti. Oppure puoi chiedere ai fondatori di altre aziende che hanno qualche anno di vantaggio su di te di presentarti ai loro CFO o vicepresidenti di prodotto per ricevere consigli e magari suggerimenti sui candidati.

Una volta individuato ciò che desideri per quel ruolo, mettilo per iscritto e condividilo con il team che si occuperà dei colloqui con i candidati per quella posizione dirigenziale. È importante che tutti abbiano una visione comune di ciò che si sta cercando, così come di ciò che non si desidera. Puoi anche cogliere questa opportunità per ribadire le caratteristiche culturali che il candidato deve incarnare. Stabilire chiaramente cosa stai cercando farà una grande differenza quando raccoglierai i feedback del tuo team e discuterai dei candidati. Inoltre, eviterà assunzioni sbagliate (o, al contrario, il rifiuto di un ottimo candidato) dovute alla mancanza di una visione comune di ciò che stai cercando.

Sappi che sbaglierai una o due volte

È noto che alcune aziende hanno sostituito completamente nel tempo il primo (e persino il secondo) team dirigenziale. Facebook, ad esempio, ha licenziato il suo primo team dirigenziale molto presto e ha assistito a un notevole turnover dirigenziale fino all'arrivo di Sheryl Sandberg e altri.

Sebbene sia necessario stabilire delle procedure per garantire un alto tasso di successo nelle assunzioni, è anche importante riconoscere che si commetteranno degli errori. E questo va bene, purché si impari dagli errori e si ripeta la procedura di assunzione. Ho visto troppi fondatori impiegare troppo tempo per assumere personale per paura di commettere errori. In qualità di fondatore, è necessario concedersi il permesso di commettere errori durante l'assunzione, purché si sia disposti a correggerli rapidamente. Ovviamente non è possibile commetterne troppi, ma un errore occasionale è correggibile e, francamente, prevedibile.