Dieser Leitfaden ist ein Auszug aus Elads Buch,High Growth Handbook, veröffentlicht von Stripe Press. Es ist ein Playbook für die komplexesten Herausforderungen, mit denen Start-ups konfrontiert sind.

Das erste Mal Führungskräfte einzustellen, kann für Founder ziemlich schwierig sein. Sobald Sie jedoch Ihre erste erfahrene Führungskraft einstellen, die sich bewährt, werden Sie für deren Anwesenheit dankbar sein. Alle möglichen Dinge werden plötzlich wie von Zauberhand erledigt. Leute werden eingestellt, Geschäfte werden abgeschlossen, Prozesse werden gestrafft. Es kann eine wundersame Erfahrung sein. Sie werden sich ärgern, dass Sie nicht schon früher eine erfahrene, leistungsstarke Führungskraft eingestellt haben.

Leider kann es auch schief gehen, zum Beispiel, wenn die Führungskraft nicht zur Unternehmenskultur passt oder zu alt für die Rolle ist und sich in Aktionismus verliert. Es wird Zeit vergeudet und Fortschritte gehen verloren, wenn die Führungskraft nicht passt – oder noch schlimmer: Einige der besten Mitglieder Ihres Teams kündigen womöglich, wenn sie von jemandem geführt werden, der nicht in seine Rolle passt.

Die Suche nach einer großartigen Führungskraft für Ihr Unternehmen kann eine Herausforderung sein, aber sie ist die Mühe wert. Und es gibt einige Schritte, die Sie unternehmen können, um Ihre Erfolgschancen zu maximieren.

Anstellung für die nächsten 12–18 Monate

Wenn Sie ein 10-köpfiges Ingenieursteam haben, das in 12 Monaten auf 30 Personen anwachsen wird, brauchen Sie keinen SVP von Salesforce einzustellen, dessen Aufgabe es ist, ein 1.500-köpfiges Team zu leiten. Diese Person wird sich mit dem kleinen Job, der ihr angeboten wird, langweilen und vielleicht in Aktionismus verlieren. Sie ist zu erfahren für diese Funktion.

Suchen Sie bei der Einstellung von Führungskräften nach Personen, die über die Erfahrung und den Hintergrund verfügen, die sie zu einer guten Besetzung für die nächsten 12–18 Monate machen. Bei kürzeren Zeiträumen werden sie ihre Leistung nicht ausreichend skalieren können, um die Zeit gutzumachen, die Sie für die Einstellung benötigen. Längere Zeiträume führen dazu, dass Sie die Stelle überbesetzen und am Ende jemanden haben, der dafür nicht geeignet ist.

Eigenschaften, auf die Sie bei Führungskräften achten sollten

Unabhängig von der Rolle gibt es ein paar wichtige Fähigkeiten und Eigenschaften, die Ihre Führungskräfte mitbringen sollten:

1. Fachwissen im Funktionsbereich: Verstehen sie die wichtigsten Probleme und häufigen Fehlerquellen in ihren Rollen? Respektieren die Menschen in ihren Organisationen ihre Meinung und haben sie das Gefühl, dass sie von ihnen lernen können? Passen sie zum aktuellen Geschäftsmaßstab und zur Entwicklung Ihres Unternehmens? Je nachdem, in welcher Phase sich Ihr Unternehmen befindet, können Sie eine Stelle sowohl über- als auch unterbesetzen. Müssen Sie beispielsweise wirklich Ruth Porat, die Finanzchefin von Alphabet, einstellen, um die Finanzen Ihres 10-köpfigen Teams mit geringen Einnahmen zu verwalten?

2. Fähigkeit, ein Team in diesen Funktionsbereichen aufzubauen und zu leiten: Können sie außergewöhnliche Mitarbeiter/innen rekrutieren? Können sie eine Rekrutierungskultur innerhalb ihrer Teams aufbauen? Wissen sie, wie sie die Leute in ihren Funktionen motivieren können? Die Anreize für Vertriebspersonal unterscheiden sich von denen für Produktmanager. Können sie die Menschen in ihrer Funktion effektiv führen? Die Führung von Designern erfordert beispielsweise andere Ansätze als die Führung eines Teams im Kundensupport. Verstehen sie, wie man gegebenenfalls eine Organisation mit mehreren Ebenen aufbaut? Wie groß ist die Organisation, die sie in der Vergangenheit geleitet haben, und wie passt das zu Ihren aktuellen Anforderungen (denken Sie auch hier an 12–18 Monate)?

3. Kollegialität: Arbeiten sie gut mit anderen Führungskräften auf Augenhöhe zusammen? Können sie ein kollegiales, sich gegenseitig unterstützendes Umfeld für das Unternehmen als Ganzes wie auch für ihre Rolle schaffen? Versuchen sie, das Richtige für das Unternehmen zu tun, auch wenn es nicht in ihrem eigenen Interesse ist? Passen sie zu Ihrer Kultur? Jede Unternehmenskultur ist einzigartig, und wie für alle Mitarbeiter/innen gilt auch für Führungskräfte: Manche passen zur Unternehmenskultur, andere nicht.

4. Starke Kommunikationsfähigkeiten: Sind sie stark in der unternehmensinternen Kommunikation? Können sie andere Führungskräfte und den CEO bzw. die Founder bei Teamveränderungen, Beförderungen, Zeitplänen, Zielen usw. konsequent mit ins Boot holen? (Die Kommunikation zwischen Führungskräften und Foundern kann eine eigene magische Kunst sein, je nachdem, wie introvertiert oder eigensinnig die Founder sind). Sind sie in der Lage, die zugrundeliegenden Probleme zu verstehen und sie innerhalb ihrer Teams zu kommunizieren? Sind sie in der Lage, mit dem Vorstand, externen Partnern oder Kunden und anderen wichtigen Interessengruppen zu kommunizieren? Verfügen sie über ein „rollenübergreifendes Einfühlungsvermögen“, das es ihnen ermöglicht, mit anderen Rollen, mit denen sie eng zusammenarbeiten, effektiv zu kooperieren und zu kommunizieren?

5. Inhaber-Mentalität: Übernehmen sie die Verantwortung für ihre Rollen und stellen sie sicher, dass diese reibungslos und effektiv laufen? Machen sie sich Probleme zu eigen und lösen sie diese? Können sie ihre Funktionen auf solche Weise abstrahiert vermitteln, dass der CEO interagieren kann, ohne täglich involviert sein zu müssen? Verstehen sie, dass sie als Führungskräfte des Unternehmens wie Inhaber/innen denken sollten?

6. Intelligenz und strategisches Denken: Denken sie strategisch und ganzheitlich über ihre Rollen nach? Vielen Menschen ist nicht klar, dass fast jede Rolle strategisch handeln kann. Es ist eine gute Übung, sich als CEO zu fragen: „Wie sieht eine strategische X-Organisation aus?“ (Dabei kann X für HR, Ops, Produkt usw. stehen.) Denken sie darüber nach, wie ihre Rollen einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellen können? Die meisten Unternehmen sind nur in einem oder zwei Bereichen gut, was oft ausreicht, um erfolgreich zu sein. Aber Unternehmen, die mehr als eine Sache gut beherrschen, stellen alle anderen in den Schatten (z. B. Apple mit Hardware-Design, Lieferkette und Marketing). Sind sie Denker, die First Principle Thinking anwenden? Können sie ihr Fachwissen im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen, Ihrem Team und Ihrem Produkt anwenden? Oder versuchen sie nur, genau dasselbe umzusetzen, was sie in ihrer letzten Rolle getan haben?

Definieren Sie die Rolle und treffen Sie Menschen, die sie gut ausfüllen können

Oft haben Founder keine Ahnung, worauf sie achten müssen, wenn sie jemanden für eine bestimmte Funktion im Unternehmen einstellen. Was macht ein CFO, ein Chefsyndikus oder sogar ein VP of Sales wirklich im Geschäftsalltag? Woran können Sie jemanden erkennen, der in jeder Rolle außergewöhnlich ist? Welche Eigenschaften sollte ein VP im Vergleich zu einem anderen haben? Wie unterscheidet sich zum Beispiel ein VP of Engineering von einem VP of Sales oder sogar einem CFO?

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was ein hervorragender CFO oder VP of Engineering tut, wenden Sie sich am besten an Menschen, die diese Rollen hervorragend ausfüllen, und bitten Sie sie um Rat. Ihre Investoren oder Mentoren können Ihnen vielleicht empfehlen, welche Unternehmen die besten Mitarbeiter für die jeweilige Rolle haben. Wenn Sie z. B. einen CFO einstellen möchten, sollten Sie sich mit drei oder vier hervorragenden CFOs von Unternehmen treffen, die einige Jahre älter sind als Sie oder von größeren börsennotierten Unternehmen kommen, die für ihre Spitzenleistungen bekannt sind, wie Google oder Netflix. Was würden sie bei einem CFO suchen? Auf welche Eigenschaften würden sie achten? Welche Interviewfragen, Arbeitsprojekte, Tests, Fragen zur Überprüfung von Referenzen oder andere Methoden würden sie anwenden, um einen Kandidaten in diesem Bereich zu überprüfen? Worauf sollten Sie in Anbetracht der Größe Ihres Unternehmens und Ihres 18-monatigen Wachstumsplans achten?

Um mit anerkannten Führungskräften in den Bereichen Finanzen, Vertrieb, Technik und mehr in Kontakt zu treten, bitten Sie Ihre Investoren oder Berater, sie miteinander bekannt zu machen. Oder Sie können die Founder anderer Unternehmen, die Ihnen einige Jahre voraus sind, bitten, Sie mit ihren CFOs oder VPs of Product bekannt zu machen, um Ratschläge und vielleicht Kandidatenvorschläge zu erhalten.

Sobald Sie herausgefunden haben, was Sie sich von der Rolle erhoffen, schreiben Sie es auf und geben es an das Team weiter, das mit den Kandidat/innen für diese Führungsposition Gespräche führen wird. Sie möchten, dass alle eine gemeinsame Vorstellung davon haben, worauf Sie achten und was Sie ausschließen sollten. Sie können dies auch als Gelegenheit nutzen, um die kulturellen Merkmale, die der(die Kandidat/in verkörpern muss, erneut zu betonen. Wenn Sie sich klar darüber sind, was für eine/n Kandidat/in Sie einstellen wollen, macht das einen großen Unterschied, wenn Sie das Feedback Ihres Teams einholen und über die Kandidat/innen diskutieren. Außerdem können Sie so verhindern, dass Sie eine schlechte Wahl treffen (oder eine/n großartige/n Kandidat/in ablehnen), weil Sie nicht wissen, wonach Sie suchen.

Seien Sie sich dessen bewusst, dass Sie sich ein- oder zweimal irren werden

Von einigen Unternehmen ist bekannt, dass sie im Laufe der Zeit ihr gesamtes erstes (und sogar zweites) Führungsteam ausgetauscht haben. Facebook zum Beispiel entließ sein erstes Führungsteam schon früh und erlebte eine beträchtliche Fluktuation, bis Sheryl Sandberg und andere an Bord kamen.

Sie sollten zwar Prozesse abwickeln, um sicherzustellen, dass Sie eine hohe Erfolgsquote bei der Einstellung haben, aber Sie müssen auch erkennen, dass Sie Fehler machen werden. Und das ist in Ordnung – solange Sie aus den Fehlern lernen und an Ihrem Einstellungsverfahren arbeiten. Ich habe zu viele Founder erlebt, die aus Angst, etwas falsch zu machen, zu lange mit dem Einstellen von Personal warten. Als Founder müssen Sie sich erlauben, Fehler bei der Einstellung zu machen, solange Sie bereit sind, diese schnell zu korrigieren. Natürlich können Sie nicht zu viele davon machen, aber ein gelegentlicher Fehler ist korrigierbar und ist, offen gesagt, auch zu erwarten.