Ce guide est un extrait du livre d’Elad, *High Growth Handbook, publié par Stripe Press. Il propose un ensemble de bonnes pratiques pour relever les défis les plus complexes auxquels les startups sont confrontées.*

Recruter des dirigeants pour la première fois peut être un véritable défi pour un fondateur. Cependant, une fois que vous aurez embauché votre premier dirigeant expérimenté et que la collaboration fonctionnera, vous serez reconnaissant de sa présence. Toutes sortes de choses se mettront à avancer presque comme par magie : des recrutements seront effectués, des contrats conclus, les processus deviendront plus efficaces. Ce peut être une expérience réellement marquante. Vous vous en voudrez de ne pas avoir recruté un dirigeant expérimenté et à fort potentiel plus tôt.

Malheureusement, les choses peuvent aussi mal tourner, par exemple si le dirigeant recruté ne correspond pas à la culture de l’entreprise ou s’il est trop expérimenté pour le poste et finit par s’ennuyer. Un mauvais recrutement fait perdre du temps et freine les progrès réalisés. Pire encore, certains des meilleurs membres de votre équipe peuvent démissionner s’ils sont encadrés par une personne qui ne convient pas au poste.

Trouver un bon dirigeant pour votre entreprise peut être difficile, mais cela en vaut la peine. Certaines étapes peuvent d’ailleurs vous aider à maximiser vos chances de réussite.

Embauchez pour les 12 à 18 prochains mois

Si vous disposez d’une équipe d’ingénierie de 10 personnes appelée à passer à 30 d’ici 12 mois, il n’est pas nécessaire d’embaucher un vice-président principal issu de Salesforce, habitué à diriger une équipe de 1 500 personnes. Cette personne risque de s’ennuyer et de ne pas être pleinement engagée. Elle est tout simplement trop expérimentée pour ce rôle.

Lorsque vous recrutez des dirigeants, recherchez des personnes dont l’expérience et le parcours correspondent à vos besoins pour les 12 à 18 prochains mois. Une période plus courte ne leur laissera pas le temps de se développer suffisamment par rapport au temps nécessaire à leur recrutement. Une période plus longue, en revanche, risque de vous faire recruter quelqu’un de surqualifié et inadapté au poste.

Qualités à rechercher chez les dirigeants

Quel que soit le rôle, il existe certaines compétences et qualités essentielles que vous souhaitez voir chez vos dirigeants :

1. Expertise dans le domaine fonctionnel : Comprennent-ils les principaux enjeux et les points d’échec fréquents propres à leur fonction ? Les membres de leurs équipes respectent-ils leurs avis et estiment-ils pouvoir apprendre à leurs côtés ? Sont-ils adaptés à l’échelle et à la trajectoire actuelles de votre entreprise ? Il est possible de recruter un profil trop expérimenté ou, au contraire, pas assez, selon la phase dans laquelle se trouve votre entreprise. Par exemple, avez-vous réellement besoin d’engager Ruth Porat, la directrice financière d’Alphabet, pour gérer les finances d’une équipe de 10 personnes sans revenus ?

2. Capacité à constituer et à gérer une équipe dans les domaines fonctionnels suivants : savent-ils recruter des personnes d’exception ? Peuvent-ils créer une culture de recrutement au sein de leurs équipes ? Savent-ils comment motiver les membres de leurs services ? Les incitations d’un commercial diffèrent de celles d’un chef de produit. Sont-ils capables de gérer efficacement les personnes de leur domaine ? Gérer des designers, par exemple, requiert une approche différente de celle nécessaire pour encadrer une équipe de support client. Comprennent-ils comment structurer une organisation à plusieurs niveaux si nécessaire ? Quelle profondeur organisationnelle ont-ils déjà gérée par le passé, et dans quelle mesure cela correspond-il à vos besoins actuels (là encore, pensez à un horizon de 12 à 18 mois) ?

3. Collégialité : Entretiennent-ils de bonnes relations avec les autres dirigeants de leur niveau ? Peuvent-ils mettre en place un environnement collégial et solidaire pour l’entreprise, à l’échelle de l’entreprise comme au sein de leur propre service ? Cherchent-ils à agir dans l’intérêt de l’entreprise, même lorsque cela ne sert pas leurs intérêts personnels ? Sont-ils en phase avec votre culture d’entreprise ? Chaque organisation est unique, et comme pour tous les employés, certains dirigeants s’y épanouissent naturellement, tandis que d’autres peinent à s’y retrouver.

4. Solides compétences en communication : savent-ils communiquer avec impact au sein de l’entreprise ? Savent-ils rallier de façon constante les autres dirigeants ainsi que le PDG ou les fondateurs aux changements d’équipe, aux promotions, aux feuilles de route, aux objectifs, etc. ? (La communication entre un dirigeant et un fondateur peut relever d’un art à part entière, surtout lorsque ce dernier est introverti ou très affirmé.) Sont-ils capables d’identifier les problèmes sous-jacents et de les communiquer au sein de leurs équipes ? Savent-ils s’adresser au conseil d’administration, à des partenaires externes ou à des clients, ainsi qu’aux autres parties prenantes majeures ? Possèdent-ils une « empathie inter-fonctionnelle » leur permettant de collaborer et de communiquer efficacement avec les autres services avec lesquels ils travaillent étroitement ?

5. Mentalité de propriétaire : Assument-ils pleinement la responsabilité de leurs fonctions et veillent-ils à ce qu’elles soient gérées de manière fluide et efficace ? Prennent-ils en charge les problèmes pour les résoudre ? Sont-ils capables de gérer leurs fonctions comme une « boîte noire », permettant ainsi au PDG d’interagir sans avoir à s’impliquer dans les opérations quotidiennes ? Comprennent-ils qu’en tant que dirigeants de l’entreprise, ils doivent penser et agir comme si c’était la leur ?

6. Intelligence et réflexion stratégique : Adoptent-ils une approche stratégique et globale de leurs fonctions ? Beaucoup ignorent que presque tous les départements peuvent agir de manière stratégique. En tant que PDG, il est utile de se demander : « À quoi ressemble une équipe X stratégique ? » (où X peut être les RH, les opérations, le produit, etc.). Réfléchissent-ils à la manière dont leurs fonctions peuvent devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise ? La plupart des entreprises excellent dans un ou deux domaines, ce qui suffit souvent à assurer leur succès. Mais celles qui parviennent à maîtriser plusieurs domaines à la fois tendent à surpasser les autres (par exemple : Apple, avec la conception matérielle, la chaîne d’approvisionnement et le marketing). Sont-ils capables de raisonner à partir des principes fondamentaux ? Savent-ils adapter leurs connaissances et leur expertise au contexte propre à votre entreprise, votre équipe et votre produit ? Ou se contentent-ils de reproduire exactement ce qu’ils ont fait dans leur précédent poste ?

Commencez par définir clairement le poste, puis rencontrez des personnes qui correspondent parfaitement à ce rôle

La plupart du temps, un fondateur n’aura aucune idée de ce qu’il doit rechercher lorsqu’il embauche quelqu’un pour diriger une fonction particulière de l’entreprise. Que fait concrètement un directeur financier, un directeur juridique ou même un vice-président des ventes au quotidien ? Comment reconnaître quelqu’un d’exceptionnel dans chaque rôle ? Quelles qualités distinguent un type de vice-président d’un autre ? Par exemple, en quoi un vice-président de l’ingénierie diffère-t-il d’un vice-président des ventes ou même d’un directeur financier ?

Si vous souhaitez mieux comprendre ce qu’un excellent directeur financier ou vice-président de l’ingénierie accomplit, le mieux est de contacter des personnes qui excellent dans ces rôles et de leur demander conseil. Vos investisseurs ou mentors peuvent vous orienter vers les entreprises qui comptent les meilleurs profils dans chaque domaine. Par exemple, si vous embauchez un directeur financier, rencontrez trois ou quatre excellents directeurs financiers dans des entreprises qui ont quelques années d’avance sur la vôtre ou dans de grandes sociétés par actions réputées pour leur excellence, comme Google ou Netflix. Quels critères privilégieraient-ils dans le recrutement d’un Directeur financier ? Quelles qualités rechercheraient-ils ? Quelles questions d’entretien, projets de travail, tests ou vérifications de références utiliseraient-ils pour évaluer un candidat ? Compte tenu de la taille de votre entreprise et de votre feuille de route de croissance sur 18 mois, que devriez-vous rechercher ?

Pour entrer en contact avec d’excellents dirigeants dans les domaines de la finance, des ventes, de l’ingénierie et d’autres fonctions, demandez à vos investisseurs ou conseillers de vous présenter. Vous pouvez également demander aux fondateurs d’autres entreprises qui ont quelques années d’avance sur vous de vous présenter à leurs directeurs financiers ou vice-présidents de produits pour obtenir des conseils et peut-être des suggestions de candidats.

Une fois votre vision du poste bien définie, mettez-la noir sur blanc et partagez-la avec toutes les personnes impliquées dans le recrutement. Il est important que chacun ait une vision commune des critères à privilégier et de ceux à éviter. Profitez-en également pour rappeler les qualités culturelles que le candidat devra incarner. Définir clairement ce que vous recherchez fera une réelle différence au moment de recueillir les retours de votre équipe et d’échanger sur les candidats. Cela permettra aussi d’éviter les erreurs de recrutement (ou, à l’inverse, le rejet d’un excellent profil) dues à un manque de compréhension partagée de vos attentes.

Gardez à l’esprit qu’il est probable que vous fassiez des erreurs

Certaines entreprises sont connues pour avoir renouvelé l’ensemble de leur première (et même de leur deuxième) équipe de direction au fil du temps. Facebook, par exemple, a remplacé sa première équipe de direction dès le début et a connu plusieurs changements de direction avant l’arrivée de Sheryl Sandberg et d’autres dirigeants clés.

Même si vous devez mettre en place des processus pour garantir un taux de réussite élevé dans vos recrutements, vous devez également reconnaître que vous ferez des erreurs. Et ce n’est pas grave, à condition que vous appreniez de vos erreurs et que vous améliorez votre processus de recrutement. J’ai vu trop de fondateurs prendre trop de temps pour embaucher par peur de se tromper. En tant que fondateur, vous devez vous accorder le droit à l’erreur, à condition d’être prêt à corriger rapidement vos choix. Vous ne pouvez évidemment pas en faire trop, mais une erreur ponctuelle reste réparable et, honnêtement, inévitable.