Ce guide est un extrait du livre d’Elad, *High Growth Handbook, publié par Stripe Press. Il propose un véritable playbook pour relever les défis les plus complexes auxquels les startups sont confrontées.*

Embaucher des cadres pour la première fois peut être assez délicat pour un fondateur. Mais une fois que vous aurez embauché un premier cadre d’expérience qui fait ses preuves, vous serez reconnaissant de l’avoir dans l’équipe. Toutes sortes de choses vont, comme par magie, simplement se mettre à avancer. Du monde va être embauché, des ententes vont se conclure, les processus vont se raffiner. Ça peut vraiment être une expérience étonnante. Vous allez vous en vouloir de ne pas avoir recruté plus tôt un cadre expérimenté et à haute capacité.

Malheureusement, les choses peuvent aussi mal tourner — par exemple, si le cadre s’intègre mal à la culture de l’entreprise ou s’il est trop expérimenté pour le rôle et finit par tourner en rond. Du temps est perdu et les progrès sont compromis à cause d’une mauvaise adéquation — ou pire encore, certaines des meilleures personnes de votre équipe démissionnent parce qu’elles sont dirigées par quelqu’un qui ne fait pas l’affaire.

Trouver un cadre de haut niveau pour votre entreprise peut être un vrai défi, mais l’effort en vaut largement la peine. Et il existe certaines étapes que vous pouvez suivre pour maximiser vos chances de succès.

Embauchez pour les 12 à 18 prochains mois

Si vous avez une équipe d’ingénierie de 10 personnes et que, dans 12 mois, elle doit passer à 30, vous n’avez pas besoin d’embaucher un SVP de Salesforce dont le travail consiste à gérer une équipe de 1 500 personnes. Cette personne va s’ennuyer avec un mandat aussi restreint et risque simplement de tourner en rond. Elle est trop senior pour ce rôle.

Lorsque vous embauchez des cadres, recherchez des personnes dont l’expérience et le parcours font d’eux un bon choix pour les 12 à 18 mois à venir. Une période plus courte ne leur laissera pas le temps de se développer suffisamment par rapport au temps nécessaire pour les recruter. Une période plus longue, en revanche, risque de vous faire sur-embaucher et de vous retrouver avec quelqu’un qui n’est pas adapté au poste.

Qualités à rechercher chez des cadres

Quel que soit le rôle, il existe quelques compétences et qualités clés que vous voulez voir chez vos cadres :

_1. Expertise fonctionnelle : _Comprennent-ils les principaux enjeux et les points d’échec fréquents liés à leur fonction? Les gens dans leur organisation respectent-ils leurs avis et ont-ils le sentiment qu’ils peuvent apprendre d’eux? Sont-ils adaptés à l’échelle et à la trajectoire actuelles de votre entreprise? On peut sur-embaucher un poste tout comme on peut sous-embaucher, selon la phase où se trouve l’entreprise. Par exemple, avez-vous vraiment besoin d’embaucher Ruth Porat, la CFO d’Alphabet, pour gérer les finances d’une équipe de 10 personnes qui n’a pas encore de revenus?

_2. Capacité à bâtir et à gérer une équipe dans ces fonctions : _Peuvent-ils recruter des talents exceptionnels? Peuvent-ils instaurer une culture de recrutement au sein de leurs équipes? Savent-ils motiver les gens dans leur fonction? Les leviers de motivation d’un représentant des ventes ne sont pas les mêmes que ceux d’un gestionnaire de produit. Savent-ils gérer efficacement les personnes de leur fonction? Par exemple, gérer des designers exige des approches différentes de la gestion d’une équipe de soutien à la clientèle. Comprennent-ils comment bâtir une organisation à plusieurs niveaux, au besoin? Quelle profondeur d’organisation ont-ils déjà gérée dans le passé et en quoi cela correspond-il à vos besoins actuels (encore ici, pensez à 12–18 mois)?

_3. Collégialité : _S’entendent-ils bien avec les autres cadres de même niveau? Peuvent-ils instaurer un climat collégial et de soutien mutuel pour l’ensemble de l’entreprise, ainsi que dans leur propre fonction? Cherchent-ils à faire ce qui est le mieux pour l’entreprise même si ce n’est pas dans leur propre intérêt? Correspondent-ils à votre culture? Chaque culture est unique et, comme pour tout employé, certains cadres y cadrent bien — d’autres non.

_4. Solides compétences en communication : _Sont-ils efficaces pour communiquer à l’échelle de l’entreprise? Peuvent-ils amener de façon constante les autres cadres ainsi que le PDG ou les fondateurs à adhérer aux changements d’équipe, aux promotions, aux roadmaps, aux objectifs, etc.? (La communication entre un cadre et un fondateur peut être tout un art en soi, selon à quel point le fondateur est introverti ou a des opinions bien arrêtées.) Sont-ils capables de comprendre les enjeux sous-jacents et de les faire remonter au sein de leurs équipes? Savent-ils communiquer avec le conseil d’administration, les partenaires externes, les clients et les autres parties prenantes clés? Possèdent-ils une « empathie interfonctionnelle » qui leur permet de collaborer et de communiquer efficacement avec les autres fonctions avec lesquelles ils travaillent de près?

5. Mentalité d’entrepreneur/d’actionnaire : Prennent-ils la pleine responsabilité de leur fonction et s’assurent-ils qu’elle tourne rond et efficacement? S’approprient-ils les problèmes et les règlent-ils? Sont-ils capables de traiter leur fonction comme une « boîte noire » afin que le PDG puisse interagir sans devoir être impliqué au jour le jour? Comprennent-ils qu’en tant que dirigeants, ils doivent penser comme des propriétaires?

__ 6. Intelligence et pensée stratégique. Réfléchissent-ils de façon stratégique et holistique à leur fonction? Bien des gens ne réalisent pas que presque chaque fonction peut agir de façon stratégique. Comme exercice, demandez-vous en tant que PDG :__ « À quoi ressemble une organisation X stratégique? » (où X peut être RH, opérations, produit, etc.). Pensent-ils à la manière dont leur fonction peut devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise? La plupart des entreprises ne sont vraiment bonnes que dans un ou deux domaines, et c’est souvent suffisant pour réussir. Mais celles qui parviennent à exceller dans plus d’un domaine ont tendance à surpasser les autres (p. ex., Apple avec le design matériel, la chaîne d’approvisionnement et le marketing). Sont-ils des penseurs en premiers principes? Peuvent-ils appliquer leur expertise au contexte de votre entreprise, de votre équipe et de votre produit? Ou tentent-ils simplement de reproduire exactement ce qu’ils ont fait dans leur rôle précédent?

Définissez le rôle et rencontrez des personnes qui pourront bien l’assumer

La plupart du temps, un fondateur ne sait pas vraiment quoi chercher lorsqu’il recrute quelqu’un pour prendre en charge une fonction précise de l’entreprise. Que fait un chef de la direction financière, un responsable des affaires juridiques ou même un VP ventes au quotidien? Comment reconnaître quelqu’un qui excelle dans ce type de rôle? Quelles qualités un type de VP doit-il avoir par rapport à un autre? Par exemple, en quoi un VP ingénierie diffère-t-il d’un VP ventes ou même d’un CFO?

Si vous voulez mieux comprendre ce que fait un excellent CFO ou un excellent VP ingénierie, le meilleur moyen est de contacter des personnes qui excellent déjà dans ces rôles et de leur demander conseil. Vos investisseurs ou mentors peuvent aussi vous indiquer quelles entreprises comptent les meilleures personnes pour chaque fonction. Par exemple, si vous recrutez un CFO, allez rencontrer trois ou quatre CFO reconnus dans des entreprises qui ont quelques années d’avance sur la vôtre ou dans de grandes sociétés ouvertes réputées pour leur excellence, comme Google ou Netflix. Que chercheraient-ils chez un CFO? Quelles qualités jugeraient-ils essentielles? Quelles questions d’entrevue, quels projets de travail, quels tests, quelles questions de vérification de références ou quelles autres approches utiliseraient-ils pour évaluer un candidat dans ce domaine? Compte tenu de la taille de votre entreprise et de votre feuille de route de croissance sur 18 mois, que devriez-vous rechercher?

Pour entrer en contact avec des dirigeants chevronnés en finance, en ventes, en ingénierie et dans d’autres fonctions, demandez à vos investisseurs ou à vos conseillers de vous faire des présentations. Vous pouvez aussi demander aux fondateurs d’entreprises qui ont quelques années d’avance sur la vôtre de vous présenter leurs CFO ou leurs VP produit afin d’obtenir leurs conseils — et peut-être des suggestions de candidats.

Une fois que vous avez clarifié ce que vous attendez du rôle, mettez-le par écrit et partagez-le avec l’équipe qui mènera les entrevues pour cet embauche de cadre. Vous voulez que tout le monde ait une vision commune de ce qu’il faut privilégier — et de ce qu’il faut écarter. C’est aussi l’occasion de réaffirmer les attributs culturels que le candidat devra incarner. Le fait de définir clairement ce que vous cherchez fera une énorme différence lorsque vous recueillerez les commentaires de l’équipe et discuterez des candidats. Cela évitera des embauches ratées (ou, à l’inverse, le refus d’un excellent candidat) faute d’une compréhension commune de ce que vous recherchez.

Sachez que vous allez vous tromper une ou deux fois

Certaines entreprises sont passées, au fil du temps, par un remplacement complet de leur première — voire même de leur deuxième — équipe de direction. Facebook, par exemple, a laissé partir sa première équipe de direction très tôt et a connu beaucoup de roulement au niveau des cadres jusqu’à l’arrivée de Sheryl Sandberg et d’autres.

Même si vous devez structurer vos recrutements de façon à maximiser votre taux de réussite, vous devez aussi reconnaître que vous ferez des erreurs. Et ce n’est pas grave, tant que vous en tirez des leçons et que vous faites évoluer votre processus d’embauche. J’ai vu trop de fondateurs mettre beaucoup trop de temps à embaucher par peur de se tromper. En tant que fondateur, vous devez vous donner la permission de faire des erreurs de recrutement — à condition d’être prêt à les corriger rapidement. Vous ne pouvez évidemment pas en faire trop, mais une erreur occasionnelle est corrigeable et, honnêtement, on s’y attend.