Esta guía es un extracto del libro de Elad, High Growth Handbook, publicado por Stripe Press. Presenta un libro de jugadas para explorar los desafíos más complejos a los que se enfrentan las startups.

Contratar ejecutivos por primera vez puede resultar bastante complicado para un fundador. Sin embargo, una vez que contrates a tu primer ejecutivo experimentado que dé buenos resultados, agradecerás que esté presente. Muchas cosas se harán por arte de magia. Se contratará a gente, se cerrarán acuerdos, se agilizarán los procesos. Puede ser una experiencia maravillosa. Te arrepentirás de no haber contratado antes a un ejecutivo con experiencia y gran capacidad.

Por desgracia, las cosas también pueden ir mal, por ejemplo, si el ejecutivo no encaja en la cultura o tiene demasiada experiencia para el puesto y no avanza. Se pierde tiempo y se frena el progreso con una mala elección, o peor aún, algunos de los mejores miembros de tu equipo renuncian cuando los dirige alguien que no está dando buenos resultados.

Encontrar un gran ejecutivo para tu empresa puede ser un desafío, pero el esfuerzo merece la pena. Y hay algunos pasos que puedes dar para maximizar tus posibilidades de éxito.

Contratación para los próximos 12-18 meses

Si tienes un equipo de ingeniería de 10 personas y en 12 meses crecerá hasta 30 personas, no necesitas contratar a un SVP de Salesforce cuyo trabajo sea gestionar un equipo de 1500 personas. Esta persona se aburrirá con el poco trabajo que se le ofrece y puede que simplemente no avance en absoluto. Tienen demasiada experiencia para el puesto.

A la hora de contratar ejecutivos, busca personas que tengan la experiencia y los antecedentes que les hagan adecuados para el puesto, o contrata para los próximos 12-18 meses. Si el plazo es inferior, no podrán crecer lo suficiente en relación con el tiempo que lleva contratarlos. Si es superior, contratarás en exceso y acabarás con alguien que no es adecuado para el puesto.

Cualidades que debes buscar en los ejecutivos

Sea cual sea la función, hay unas cuantas aptitudes y rasgos clave que deseas que tus ejecutivos aporten:

1. Experiencia en el área funcional: ¿Entienden los principales problemas y los puntos débiles habituales de sus funciones? ¿Las personas de sus organizaciones respetan sus opiniones y sienten que pueden aprender de ellas? ¿Son adecuados para la escala y la trayectoria actuales de tu empresa? Se puede contratar en exceso para un puesto, así como contratar en defecto, dada la fase en la que se encuentra tu empresa. Por ejemplo, ¿realmente necesitas contratar a Ruth Porat, directora financiera de Alphabet, para gestionar las finanzas de tu equipo de 10 personas que aún no genera ingresos?

2. Capacidad para crear y gestionar un equipo en esas áreas funcionales: ¿Pueden contratar a personas excepcionales? ¿Saben crear una cultura de contratación dentro de sus equipos? ¿Saben motivar a la gente en sus funciones? Los incentivos para un vendedor son diferentes de los de un jefe de producto. ¿Saben gestionar eficazmente a las personas de sus funciones? La gestión de diseñadores, por ejemplo, requiere enfoques diferentes que la gestión de un equipo de soporte al cliente. ¿Saben cómo construir una organización con múltiples capas si es necesario? ¿Qué profundidad de organización han gestionado en el pasado, y cómo se ajusta eso a tus necesidades actuales (de nuevo, piensa en 12-18 meses)?

3. Colegialidad: ¿Se llevan bien con otros ejecutivos que son sus compañeros? ¿Son capaces de crear un ambiente de trabajo colegiado y de apoyo mutuo para la empresa en su conjunto, así como para su propia función? ¿Intentan hacer lo que es mejor para la empresa, aunque no redunde en su propio interés? ¿Encajan en tu cultura? Cada cultura es única y, al igual que todos los empleados, algunos ejecutivos encajan en una cultura y otros no.

4. Habilidades de comunicación sólidas: ¿Son buenos comunicándose con toda la empresa? ¿Son capaces de conseguir que otros ejecutivos, el CEO o los fundadores se sumen a los cambios en los equipos, los ascensos, las hojas de ruta, los objetivos, etc.? (La comunicación entre los ejecutivos y los fundadores puede ser un arte mágico en sí mismo, dependiendo de lo introvertido u obstinado que sea el fundador). ¿Son capaces de comprender los problemas subyacentes y comunicarlos dentro de sus equipos? ¿Son capaces de comunicarse con la junta directiva, los socios externos o los clientes y otras partes interesadas importantes? ¿Tienen «empatía interfuncional» que les permita trabajar y comunicarse eficazmente con otras funciones con las que colaboran estrechamente?

5. Mentalidad del propietario: ¿Asumen la responsabilidad de sus funciones y se aseguran de que se desarrollen de manera fluida y eficaz? ¿Asumen la responsabilidad de los problemas y los resuelven? ¿Son capaces de abstraerse de sus funciones para que el CEO pueda interactuar sin necesidad de involucrarse en el día a día? ¿Entienden que, como ejecutivos de la empresa, deben pensar como propietarios?

6. Inteligencia y capacidad de pensamiento estratégico: ¿Piensan de forma estratégica y holística sobre sus funciones? Muchas personas no se dan cuenta de que casi todas las funciones pueden actuar estratégicamente. Un buen ejercicio puede ser preguntarse como CEO: «¿Qué aspecto tiene una organización estratégica X?» (Donde X puede ser RRHH, ops, producto, etc.) ¿Piensan en cómo sus funciones pueden ser una ventaja competitiva para la empresa? La mayoría de las empresas solo son buenas en una o dos cosas, lo que a menudo es suficiente para tener éxito. Pero las empresas que pueden abordar bien más de una cosa tienden a eclipsar a todas las demás (por ejemplo, Apple con el diseño de hardware, la cadena de suministro y el marketing). ¿Son pensadores basados en principios fundamentales? ¿Pueden aplicar su experiencia y conocimientos en el contexto de tu empresa, equipo y producto? ¿O simplemente intentan implementar exactamente lo que hicieron en su último puesto?

Define la función y reúnete con las personas que lo harán bien

La mayoría de las veces, un fundador no tendrá ni idea de lo que debe buscar a la hora de contratar a alguien que se encargue de lleno a una determinada función de la empresa. ¿Qué hace realmente en su día a día un director financiero, un consejero general o incluso un vicepresidente de ventas? ¿Cómo puedes detectar a alguien excepcional para cada función? ¿Qué características debe tener un tipo de VP frente a otro? Por ejemplo, ¿en qué se diferencia un vicepresidente de ingeniería de un vicepresidente de ventas o incluso de un director financiero?

Si quieres saber más sobre lo que hace un gran director financiero o un vicepresidente de ingeniería, lo mejor que puedes hacer es ponerte en contacto con personas que sean excelentes en estas funciones y pedirles consejo. Es posible que tus inversores o mentores puedan sugerirte qué empresas cuentan con las mejores personas para cada función. Por ejemplo, si vas a contratar a un director financiero, reúnete con tres o cuatro grandes directores financieros de empresas unos años por delante de la tuya o de sociedades anónimas más grandes y conocidas por su excelencia como Google o Netflix. ¿Qué buscarían ellos en un director financiero? ¿Qué cualidades buscarían? ¿Qué preguntas de la entrevista, proyectos de trabajo, pruebas, preguntas de comprobación de referencias u otros enfoques adoptarían para investigar a un candidato en este ámbito? Para el tamaño de tu empresa y tu hoja de ruta de crecimiento a 18 meses, ¿qué deberías buscar?

Para ponerte en contacto con grandes líderes en finanzas, ventas, ingeniería, etc., pide a tus inversores o asesores que te los presenten. O puedes pedir a los fundadores de otras empresas que te lleven unos años de ventaja que te presenten a sus directores financieros o vicepresidentes de producto para que te aconsejen y quizá te sugieran candidatos.

Una vez que hayas averiguado lo que quieres en la función, escríbelo y compártelo con el equipo que entrevistará a los candidatos para esa contratación ejecutiva. Querrás que todos tengan una visión común de lo que deben buscar, así como de lo que deben descartar. También puedes aprovechar la ocasión para volver a insistir en las características culturales que debe encarnar el candidato. Establecer claramente para qué estás contratando marcará una gran diferencia cuando recopiles las opiniones de tu equipo y discutas sobre los candidatos. También evitarás hacer una mala contratación (o, alternativamente, el rechazo de un gran candidato) debido a la falta de un entendimiento común de lo que estás buscando.

Ten en cuenta que te equivocarás una o dos veces

Algunas empresas son conocidas por haber dado la vuelta a todo su primer (e incluso segundo) equipo ejecutivo con el paso del tiempo. Facebook, por ejemplo, dejó marchar a su primer equipo ejecutivo muy pronto y experimentó bastante rotación de ejecutivos hasta que Sheryl Sandberg y otros llegaron a bordo.

Aunque debes establecer procesos que te garanticen una alta tasa de éxito en la contratación, también debes reconocer que cometerás errores. Y eso está bien, siempre que aprendas de los errores e iteres sobre tu proceso de contratación. He visto a demasiados fundadores tardar demasiado en realizar contrataciones por miedo a hacer algo mal. Como fundador, debes permitirte cometer errores de contratación, siempre que estés dispuesto a corregirlos rápidamente. Obviamente no puedes cometer demasiados, pero un error ocasional es corregible y, francamente, se espera que suceda.