Invitamos con frecuencia a destacados empresarios e inversores para que organicen sesiones de preguntas y respuestas con la comunidad de Stripe Atlas. John Doerr, presidente de Kleiner Perkins, respondió recientemente a las preguntas de los fundadores de Stripe Atlas.

Construir una empresa de alto rendimiento

¿Cómo pueden los equipos sacar el máximo partido de los objetivos y resultados clave (OKR)?

Bien, primero debemos definir qué son los OKR. Los OKR son un sistema de para fijar objetivos engañosamente sencillo que fue inventado por Andy Grove, considerado el mejor directivo de su época o de cualquier otra,e n la década de los 70.

Andy era a la vez un magnífico director general y un gran maestro. Un día me cogió por banda y me dijo: «John, lo que sepas casi no importa: la ejecución lo es todo». Y, por supuesto, en Intel, en el sector de los chips, miles de personas necesitan grabar líneas en un circuito que tienen una millonésima parte de un metro de ancho. Y necesitan hacerlo a la perfección o nada funcionará. Así que hay una prima real en la ejecución.

Para guiar esta idea, inventó un sistema llamado Intel management by objectives (gestión por objetivos, MBO), que yo rebauticé como OKR -objetivos y resultados clave-. Los objetivos son lo que quieres conseguir, y los resultados clave son cómo vas a conseguirlo. El qué y el cómo.

Eso es lo que son los OKR. Y la forma más sencilla de medirlos es utilizar una herramienta como Google Docs. Pero a medida que tu organización crece y tu equipo se hace más grande, hay una variedad de herramientas que puedes utilizar. Mi favorita es Betterworks, que te permite utilizar dispositivos móviles, la nube y las señales sociales para alinear a tu equipo.

Otro buen punto de partida es mi libro Mide lo que importa. Cuenta la historia de un par de startups y de algunas grandes empresas. Hay una llamada Zume, en la que los dos cofundadores describen que al principio estaban tan sincronizados entre sí que no necesitaban fijar objetivos. Pero en cuanto su equipo comenzó a crecer, descubrieron que los OKR eran increíblemente útiles.

¿Qué habilidades deben cultivar los emprendedores?

En las organizaciones nuevas (es decir, pequeñas), todo el mundo vende. Y creo que vender es una vocación muy elevada, ya seas ingeniero, recepcionista o quien se encarga de conseguir los pedidos.

Eric Schmidt de Google solía decir: «El crecimiento tapa muchos pecados». Pero si no tienes una empresa que crece, estás en una situación complicada.

Normalmente, lo más difícil es conseguir gente realmente buena que te ayude a hacer crecer la empresa. Así que recomiendo a los emprendedores—desde que se levantan por la mañana hasta que ya no pueden avanzar más—que dediquen todo su tiempo a reclutar, entrevistar e intentar crear equipos diversos.

Ahora bien, esto no se aplica a todas las empresas. Hay muchas empresas que no están hechas para ser dirigidas por grandes equipos. En el caso de empresas familiares o empresas unipersonales, la contratación no es tan importante.

¿Cómo pueden los fundadores ser mejores a la hora de reclutar empleados?

Me aseguraría de que tiene un mensaje muy claro sobre su propia empresa. Y lo pondría a prueba para asegurarme de que los demás entienden qué es su empresa y por qué es importante. Escribiría una solicitud para el puesto para cualquiera que vaya a contratar.

Las organizaciones se adaptan al talento de las personas que trabajan en ellas, pero debes tener claro lo que buscas. Lo ideal es que haya alguien además de ti que te ayude a contratar: un cofundador, por ejemplo. La responsabilidad de la contratación no debe recaer en exclusiva sobre tus hombros; tiene que ser un esfuerzo de equipo.

Consejos para recaudar dinero

¿Qué preguntas no obvias o que a menudo se pasan por alto deberían hacer los fundadores a los inversores mientras recaudan fondos?

Aconsejaría a un fundador que no se dejara intimidar por los inversores. Deberían entrevistar a sus inversores como si estuvieran contratando a un vicepresidente o a un socio clave de su empresa. Una de las diferencias es que es difícil despedir a un inversor si no funciona.

La entrevista es una medida de la calidad con la que quieres abordar la relación. Si yo fuera fundador de una empresa, querría conocer la experiencia de los inversores: ¿han participado alguna vez o han creado una empresa como la tuya? Les preguntaría cómo van a ayudar en la creación de la empresa. Pediría referencias para comprobarlas.

Les preguntaría si están dispuestos a invertir más dinero después de la primera inversión. Mantendría una conversación muy larga y detallada con varios inversores. Y quiero ser realista aquí: esto sucederá si tienes la suerte de encontrar inversores.

¿Cómo pueden conectar las empresas de fuera de EE. UU. con los inversores de EE. UU.?

Es un problema difícil de resolver. Los distintos inversores tienen estilos y enfoques diferentes. Invertimos en empresarios de todo el mundo, pero queremos estar físicamente cerca de aquellos en los que invertimos. O queremos invertir asociándonos con un inversor local. Creo que debes intentar como sea encontrar a un empresario o inversor local de éxito que pueda ayudarte a crear tu empresa.

¿Qué hay que hacer y qué no hacer cuando se trabaja con inversores?

En cuanto a lo que hay que hacer, me lo pensaría detenidamente antes de ser presentado a inversores. Si puedes, haz una lista de inversores objetivo y pregúntales a otros quiénes serían sus objetivos. A continuación, averigua con qué empresarios, abogados, inversores y otros proveedores de servicios trabajan y pídeles que te los presenten. Conseguir que te presenten de esta forma será mucho más poderoso que hacer una llamada a puerta fría.

Además, una vez que hayas conseguido una reunión cara a cara, pero antes de la reunión en sí, yo intentaría concertar una llamada telefónica previa. Solo tienes que decir algo como: "Hola, tenemos una reunión concertada a esta hora, y antes de reunirnos, ¿podrías responderme a algunas preguntas? Tengo previsto hablar de la empresa, pero ¿qué te gustaría ver en particular?". Con esto, puedes conseguir que la reunión vaya mucho, mucho mejor.

Lo último es ser muy claro sobre lo que se pide y los siguientes pasos que se acuerdan para no salir de la reunión habiendo tenido simplemente una reunión agradable pero sin ninguna expectativa clara sobre una agenda y los siguientes pasos a dar para el seguimiento.

En cuanto a lo que no se debe hacer, leer un montón de diapositivas en una reunión de presentación, textualmente, es un desastre. Creo que deberías ser capaz de exponer tu propuesta de valor inicial en 100 palabras o menos, con una sola diapositiva.

Además, personalmente, me interesa la respuesta a la pregunta "¿Qué te motiva?".

¿Cuándo y cómo debes responder un fundador?

Creo que es genial tener una diapositiva que diga: «Esta es nuestra misión y nuestros valores». Cuando Google vino a verme, sabían que su misión era «Organizar toda la información del mundo y ponerla a libre disposición de todos, en todas partes y en todos los dispositivos», o alguna versión similar a esto. Eso es lo que era al principio y se han ceñido a ello.

La de Jeff Bezos era construir la tienda más centrada en el cliente del mundo. Su compromiso con los clientes se manifestó alto y claro.

Tampoco quiero ser demasiado pretencioso al respecto. Mucha gente crea empresas para poder ganar dinero y alimentar a su familia.

Independientemente de lo que te impulse, ten muy claro qué es.

¿En qué tipo de empresas inviertes?

Por mi trabajo, tiendo a ser un inversor implicado y práctico. Quiero estar físicamente cerca de donde están las inversiones. Si recibo una llamada telefónica y me entero de que un vicepresidente de una empresa ha dimitido o está pensando en dimitir, quiero desplazarme hasta allí e intentar ayudar a dar la vuelta a la situación.

En cuanto a en qué invertimos, Kleiner Perkins apoya a empresas tecnológicas, tanto en fase inicial como avanzada. Damos nuestro apoyo a empresas que van desde nuevos servicios de IA para ayudar a los fabricantes de automóviles a desarrollar algoritmos de ruta para coches de conducción autónoma, hasta Spotify, el gran y exitoso servicio de música. Invertimos en tecnologías de software, tecnologías móviles, todo tipo de comercio, machine learning, inteligencia artificial, marcas directas al consumidor y ciencias de la vida.

Personalmente, tengo un interés especial en la transformación del sistema sanitario -utilizar los datos para conseguir una asistencia sanitaria asequible y de alta calidad para todos- y en las innovaciones para abordar nuestra crisis climática.

Así que es una paleta bastante amplia de cosas, pero hay algunas inversiones que conscientemente no estamos haciendo. No estamos invirtiendo en comercios minoristas convencionales ni en el sector inmobiliario ni en empresas de fabricación pesada.

Reflexiones profesionales

Has trabajado con algunos de los empresarios de más éxito de esta época. ¿Qué has aprendido trabajando con ellos?

Lo que más importa es la pasión de los empresarios. Si se centran o no en atender una gran necesidad de mercado insatisfecha con un equipo excepcional. La innovación puede ser una tecnología subyacente, un modelo de negocio o incluso el funcionamiento del producto.

Personalmente, busco empresarios comprometidos con la excelencia técnica y obsesionados con los clientes (más que con la competencia). También quiero que persigan objetivos poco razonables y atrevidos, con unas finanzas totalmente razonables. Las empresas pueden conseguir tanto demasiado dinero como demasiado poco.

Busco el sentido de la urgencia, la ambición y la visión, y la humildad, y el propósito de poner a su equipo por encima de sí mismos. Busco misioneros, no mercenarios.

¿Cuál es el mayor cambio que has visto en los empresarios de éxito que has apoyado?

El mayor cambio que he visto es su enfoque de sus equipos. Para muchos de ellos, si no para la mayoría, ésta es la primera vez que han formado un equipo, que han contratado a otras personas para hacer el trabajo, que se han inspirado para hacer el tipo de sacrificios que se requieren para empezar una nueva empresa con sentido. Las startups son duras. Son feas. Y por eso he visto a los mejores de los mejores aumentar realmente su capacidad para construir y gestionar un equipo.

Mirando hacia atrás en tu carrera, ¿cuáles son las lecciones más impactantes que has aprendido?

Creo que lo más importante es el poder de las personas. Si pones a la gente en primer lugar, y aportas un enfoque humano a todas tus decisiones, si realmente te gusta la gente y quieres ayudarla, entonces las cosas tienden a funcionar bien. Y eso no solo se aplica a la empresa, se aplica en general, a la vida.

Creo que la familia es lo primero y que la forma de dar sentido a la vida es a través de los demás. Así que esa es una lección realmente importante y que nos guía.

También opino que el entusiasmo, el optimismo, el humor, el servicio... todas ellas son cualidades poderosas que te permiten ayudar a la gente a hacer mucho más de lo que nadie cree que es posible con menos de lo que nadie cree que es posible. Por cierto, esa es mi definición de empresario: alguien que hace más de lo que nadie cree posible con menos de lo que nadie cree posible.

Ahora, en el sector del capital riesgo, todo gira en torno a los emprendedores. Los inversores de capital de riesgo deberían situarse a un lado o fuera del escenario por completo. Creo que prestamos demasiada atención a los inversores de capital de riesgo.

¿Alguna idea final?

Como fundador, estás en medio o a punto de empezar algo que es muy difícil de hacer. Inicia este viaje desde la humildad y sabiendo que será muy estimulante.

Y te animo a que leas el libro que escribí Mide lo que importa. En él encontrarás docena de historias sobre emprendedores que han construido grandes empresas nuevas y luchado por startups.

Creo que una de las cosas más importantes que puedes y debes hacer bien es fijar tus metas, saber cuáles son tus valores, escribir tus objetivos y resultados clave... y no lo hagas como si fuera una lista, la revises dos veces y la presentes. Deben ser tu estrella polar. Compártelas con todas las personas con las que trabajas y haz que hagan lo mismo.

No sustituye el hecho de tener un gran producto que realmente satisfaga una necesidad del mercado o tener una cultura fuerte o tener un gran equipo de gestión. Pero cuando esos fundamentos están en su lugar, los OKR de verdad que pueden llevarte hasta la luna.