Nous invitons régulièrement des entrepreneurs et investisseurs de premier plan à animer des sessions de questions-réponses avec la communauté Stripe Atlas. Récemment, John Doerr, président de Kleiner Perkins, a répondu aux questions des fondateurs de Stripe Atlas.

Construire une entreprise à fort rendement

Comment les équipes peuvent-elles tirer le meilleur parti des objectifs et des résultats clés?

Eh bien, commençons par définir ce que sont les OKR. Les OKR (objectifs et résultats clés) sont un système d’établissement d’objectifs apparemment simple, inventé par Andy Grove dans les années 1970, une personne considérée comme l’un des meilleurs gestionnaires de son époque (et de toutes les autres).

Andy était à la fois un PDG exceptionnel et un grand mentor. Un jour, il m’a attrapé par le bras et m’a dit : « John, ce que tu sais importe presque peu, tout repose sur l’exécution. » Et bien sûr, chez Intel, dans le secteur des puces électroniques, des milliers de personnes doivent graver des lignes dans un circuit d’à peine un millionième de mètre de large. Elles doivent le faire parfaitement, sinon rien ne fonctionne. C’est pourquoi, dans ce domaine, la qualité d’exécution est primordiale.

Pour encadrer cette approche, il a inventé un système appelé gestion Intel par objectifs (MBOs), que j’ai rebaptisé OKR, objectifs et résultats clés. Les objectifs représentent ce que vous souhaitez accomplir, tandis que les résultats clés définissent comment vous allez y parvenir. En d’autres termes : le quoi et le comment.

Voilà donc ce que sont les OKR. Et la façon la plus simple de les suivre est d’utiliser un outil comme Google Docs. Cependant, à mesure que votre organisation grandit et que votre équipe s’élargit, il existe toute une gamme d’outils pour les gérer plus efficacement. Mon préféré est Betterworksmobile, qui permet d’utiliser les appareils mobiles, le nuage et les interactions sociales afin d’aligner votre équipe sur les mêmes objectifs.

Un autre excellent point de départ est mon livre Measure What Matters (Mesurez ce qui compte). Il raconte l’histoire de plusieurs jeunes entreprises ainsi que de grandes sociétés. L’une d’elles s’appelle Zume. Ses deux cofondateurs expliquent qu’au tout début, ils étaient tellement en phase l’un avec l’autre qu’ils n’avaient pas besoin de se fixer d’objectifs. Mais dès qu’ils ont commencé à agrandir leur équipe, ils ont découvert à quel point les OKR pouvaient être incroyablement utiles.

Quelles compétences les entrepreneurs doivent-ils cultiver?

Dans les nouvelles organisations (c’est-à-dire les petites structures), tout le monde vend. Et je pense que la vente est une mission noble et essentielle, que vous soyez ingénieur, réceptionniste ou responsable des commandes.

Eric Schmidt, de Google, disait souvent :
« La croissance fait oublier bien des erreurs. » Mais si votre entreprise ne connaît pas de croissance, alors vous êtes dans une position difficile.

En général, la chose la plus difficile, c’est de trouver des personnes vraiment exceptionnelles pour vous aider à faire croître votre entreprise. C’est pourquoi je recommande aux entrepreneurs, du moment où ils se lèvent le matin jusqu’à celui où ils ne peuvent plus avancer, de consacrer tout leur temps à recruter, à mener des entretiens et à construire des équipes diversifiées.

Maintenant, cela ne s’applique pas à toutes les entreprises. Il existe de nombreuses entreprises qui ne sont pas faites pour être dirigées par de grandes équipes. Dans le cas des entreprises familiales ou des entreprises individuelles, le recrutement n’est pas aussi important.

Comment les fondateurs peuvent-ils être meilleurs dans le recrutement?

Je m’assurerais que vous ayez un message parfaitement clair au sujet de votre entreprise. Et je le mettrais à l’épreuve afin de vérifier que les autres comprennent bien ce qu’est votre entreprise et pourquoi elle compte. Je rédigerais aussi une description de poste précise pour toute personne que vous prévoyez d’embaucher.

Les organisations s’adaptent aux talents des personnes qui y travaillent, mais il est essentiel d’être clair sur ce que vous recherchez. Idéalement, vous devriez avoir quelqu’un d’autre que vous-même pour vous aider à recruter, un cofondateur, par exemple. La responsabilité du recrutement ne devrait pas reposer uniquement sur vos épaules; cela doit être un effort collectif.

Conseils sur la collecte de fonds

Quelles questions moins évidentes ou souvent négligées les fondateurs devraient-ils poser aux investisseurs lors d’une levée de fonds?

Je conseillerais à un fondateur de ne pas se laisser intimider par les investisseurs. Il devrait les interviewer comme s’il recrutait un vice-président ou un partenaire clé pour son entreprise. La différence, c’est qu’il est beaucoup plus difficile de « licencier » un investisseur si la collaboration ne fonctionne pas.

L’entretien reflète la qualité de la relation que vous souhaitez établir. Si j’étais fondateur, je voudrais connaître l’expérience des investisseurs, ont-ils déjà fait partie d’une entreprise comme la vôtre ou construit une entreprise similaire? Je leur demanderais comment ils comptent contribuer à la croissance de l’entreprise, et je demanderais des références à vérifier.

Je leur demanderais s’ils sont prêts à réinvestir après leur premier investissement. J’aurais une conversation longue et détaillée avec plusieurs investisseurs, afin de bien comprendre leurs intentions et leur engagement. Et soyons réalistes, tout cela suppose déjà d’avoir la chance d’en trouver, ce qui n’est pas toujours évident.

Comment les entreprises situées à l’extérieur des États-Unis peuvent-elles entrer en contact avec des investisseurs américains?

C’est une question difficile. Les investisseurs ont chacun leur propre style et leur propre approche. Nous investissons dans des entrepreneurs partout dans le monde, mais nous souhaitons être physiquement proches de ceux dans lesquels nous investissons, ou bien collaborer avec un investisseur local. Je pense que vous devriez tout faire pour trouver un entrepreneur ou un investisseur local à succès qui puisse vous aider à développer votre entreprise.

Quelles sont les choses à faire et à éviter lorsqu’on travaille avec des investisseurs?

En ce qui concerne les bonnes pratiques, je recommande d’être stratégique dans la façon d’obtenir des mises en relation avec les investisseurs. Si possible, établissez une liste d’investisseurs cibles et demandez à d’autres quels seraient leurs propres choix. Ensuite, identifiez les entrepreneurs, avocats, investisseurs ou autres prestataires de services avec lesquels ces personnes collaborent, puis demandez une introduction. Obtenir une présentation chaleureuse aura beaucoup plus d’impact qu’un appel à froid.

De plus, une fois que vous avez obtenu un rendez-vous en personne, mais avant la rencontre elle-même, je vous conseille de planifier un appel téléphonique préalable. Dites simplement quelque chose comme : « Bonjour, j’ai hâte de vous rencontrer à l’heure prévue. Avant notre entretien, pourriez-vous répondre à quelques questions? Je compte vous présenter l’entreprise, mais y a-t-il quelque chose en particulier que vous aimeriez voir? » Cette approche permet de mieux comprendre les attentes de l’investisseur et peut rendre la rencontre beaucoup plus productive et fluide.

Dernier point, soyez très clair sur votre demande et sur les prochaines étapes convenues. Ainsi, vous éviterez de quitter la rencontre en ayant simplement eu une discussion agréable, mais sans aucune idée précise des délais ni des actions à entreprendre pour la suite.

En ce qui concerne les choses à ne pas faire, lire mot à mot de nombreuses diapositives pendant une présentation est une erreur monumentale. Vous devriez être capable de présenter votre proposition de valeur dès le début, en 100 mots ou moins, et avec une seule diapositive.

Aussi, je suis intéressé par la réponse à la question « Qu’est-ce qui vous motive? »

Quand et comment un fondateur doit-il répondre à cela?

Je pense qu’il est excellent d’avoir une diapositive qui présente clairement : « Voici notre mission et nos valeurs. » Lorsque Google est venu me voir, ils savaient déjà que leur mission était « Organiser toute l’information du monde et la rendre librement accessible à tous, partout et sur tous les appareils », ou une version proche de cela. C’était leur ligne directrice dès le départ, et ils y sont restés fidèles depuis.

La mission de Jeff Bezos était de créer le magasin le plus axé sur le client au monde. Son engagement envers les clients transparaissait clairement et sans équivoque.

Je ne veux pas non plus paraître trop idéaliste à ce sujet. Beaucoup de gens créent une entreprise simplement pour gagner leur vie et subvenir aux besoins de leur famille.

Quel que soit ce qui vous motive, soyez juste très clair sur ce que c’est.

Dans quels types d’entreprises investissez-vous?

Dans mon travail, j’ai tendance à être un investisseur impliqué et présent sur le terrain. Je veux être physiquement proche des entreprises dans lesquelles j’investis. Si je reçois un appel m’informant qu’un vice-président a démissionné ou envisage de le faire, je veux pouvoir me rendre sur place immédiatement pour aider à redresser la situation.

En ce qui concerne nos investissements, Kleiner Perkins soutient des entreprises technologiques, aussi bien en phase de démarrage qu’à un stade plus avancé. Nous finançons des sociétés très diverses, allant de nouveaux services basés sur l’intelligence artificielle aidant les constructeurs automobiles à développer des algorithmes de navigation pour véhicules autonomes, jusqu’à Spotify, la grande plateforme musicale à succès. Nos investissements couvrent un large éventail de domaines : technologies logicielles, technologies mobiles, commerce sous toutes ses formes, apprentissage automatique, intelligence artificielle, marques destinées directement aux consommateurs, et sciences de la vie.

Personnellement, j’ai un intérêt particulier pour la transformation du système de santé, en utilisant les données afin d’offrir à tous des soins de haute qualité à un coût abordable, ainsi que pour les innovations visant à relever la crise climatique.

C’est donc une palette d’investissements assez large, mais il y a certains secteurs dans lesquels nous choisissons consciemment de ne pas investir. Nous n’investissons pas dans le commerce de détail traditionnel, ni dans l’immobilier, ni dans les entreprises industrielles lourdes.

Réflexions de carrière

Vous avez travaillé avec certains des entrepreneurs les plus prospères de cette époque. Qu’avez-vous appris de votre collaboration avec eux?

Ce qui compte le plus, c’est la passion des entrepreneurs. Qu’ils soient ou non tournés vers la satisfaction d’un grand besoin du marché encore inexploité, ce qui fait la différence, c’est leur équipe exceptionnelle et leur engagement profond. L’innovation peut provenir de la technologie sous-jacente, du modèle économique, ou même de la façon dont le produit fonctionne.

Personnellement, je recherche des entrepreneurs engagés dans l’excellence technique et obsédés par leurs clients, plutôt que par la concurrence. Je veux aussi qu’ils poursuivent des objectifs audacieux, voire démesurés, tout en maintenant une gestion financière rigoureuse et réaliste. Une entreprise peut lever trop d’argent, tout comme elle peut en lever trop peu, l’équilibre est essentiel.

Je recherche un sens de l’urgence, de l’ambition, de la vision, mais aussi de l’humilité, et cette intention claire de placer l’équipe avant soi-même. Je cherche des missionnaires, pas des mercenaires.

Quel est le plus grand changement que vous avez observé chez les entrepreneurs à succès que vous avez soutenus?

Le plus grand changement que j’ai observé concerne leur approche envers leurs équipes. Pour beaucoup, sinon la majorité, c’est la première fois qu’ils construisent une équipe, qu’ils embauchent d’autres personnes pour accomplir le travail et qu’ils les inspirent à faire les sacrifices nécessaires pour lancer une entreprise réellement porteuse de sens. Les jeunes entreprises, c’est difficile. C’est parfois chaotique. Et j’ai vu les meilleurs des meilleurs grandir remarquablement dans leur capacité à bâtir et à diriger une équipe.

En repensant à votre carrière, quelles sont les leçons les plus marquantes que vous avez tirées?

Je pense que la chose la plus importante, c’est le pouvoir des gens. Si vous placez les personnes au premier plan, si vous intégrez une approche humaine dans chacune de vos décisions, si vous aimez sincèrement les gens et souhaitez les aider à grandir, alors les choses tendent à bien se passer. Et cela ne s’applique pas seulement à l’entreprise, c’est une philosophie de vie.

Je crois que la famille passe avant tout et que c’est à travers les autres que l’on donne un sens à sa vie. C’est donc une leçon très importante qui me guide dans ma vie.

Je constate aussi que l’enthousiasme, l’optimisme, l’humour et le sens du service sont autant de qualités puissantes qui permettent d’aider les gens à accomplir bien plus que ce que quiconque pensait possible, avec moins que ce que quiconque pensait suffisant. D’ailleurs, c’est ma définition d’un entrepreneur : une personne qui fait plus que ce que les autres croient possible, avec moins que ce que les autres croient nécessaire.

Aujourd’hui, dans le secteur du capital-risque, tout tourne autour des entrepreneurs. Les investisseurs en capital-risque devraient en réalité rester en retrait, voire complètement en dehors de la scène. Je pense que nous accordons beaucoup trop d’attention aux VC, alors que ce sont les entrepreneurs qui méritent d’être au premier plan.

Des idées de départ?

En tant que fondateur, vous êtes soit en plein cœur, soit sur le point d’entreprendre quelque chose de très difficile. Lancez-vous dans cette aventure en sachant qu’elle sera à la fois pleine d’humilité et extraordinairement stimulante.

Et je vous encourage à lire le livre que j’ai écrit, Measure What Matters (Mesurez ce qui compte). Il contient une douzaine d’histoires d’entrepreneurs, certains ayant construit de grandes entreprises florissantes, d’autres ayant surmonté les difficultés propres aux jeunes entreprises.

Je pense que l’une des choses les plus importantes que vous pouvez, et devez bien faire, c’est de définir vos objectifs, de connaître vos valeurs et de rédiger clairement vos objectifs et résultats clés. Mais ne le faites pas comme une simple liste à cocher et à ranger dans un tiroir. Ces éléments doivent être votre étoile polaire, votre repère constant. Partagez-les avec toutes les personnes avec qui vous travaillez, et encouragez-les à faire de même.

Les OKR ne remplacent pas le fait d’avoir un excellent produit répondant à un véritable besoin du marché, ni une culture d’entreprise forte, ni une équipe de direction solide. Mais lorsque ces fondations sont en place, les OKR peuvent réellement vous propulser jusqu’à la lune.