Regularmente convidamos grandes empreendedores e investidores para sessões de perguntas e respostas com a comunidade Stripe Atlas. John Doerr, presidente da Kleiner Perkins, respondeu recentemente a perguntas feitas por fundadores do Stripe Atlas.
Construindo uma empresa de alta performance
Como as equipes podem aproveitar melhor os objetivos e resultados-chave (OKRs)?
Antes de tudo, é importante definir o que são os OKRs. Trata-se de um sistema de definição de metas aparentemente simples, criado por Andy Grove na década de 1970 — considerado por muitos o melhor gestor do seu tempo, ou de qualquer outro.
Andy foi um CEO excecional e também um grande professor. Um dia, ele me disse: “John, quase não importa o que sabes — o que realmente conta é a execução.” E claro, na Intel, na indústria de chips, milhares de pessoas precisam gravar linhas microscópicas num circuito com precisão absoluta. Se não o fizerem, nada funciona. Por isso, a execução era, literalmente, uma questão vital.
Para orientar esse foco, Andy criou um sistema chamado “gestão por objetivos da Intel” (MBOs), que mais tarde renomeei para OKRs — objetivos e resultados-chave. Os objetivos são o que se pretende alcançar, e os resultados-chave são a forma de chegar lá. O quê e como.
É isso que os OKRs representam. A maneira mais simples de monitorá-los é utilizar algo básico como o Google Docs. No entanto, à medida que a organização cresce, há diversas ferramentas que podem ajudar. A minha favorita é o Betterworks, que permite usar dispositivos móveis, a nuvem e indicadores sociais para manter a equipa alinhada.
Outro ótimo ponto de partida é o meu livro Measure What Matters. Ele apresenta histórias de algumas startups e também de grandes empresas. Um exemplo é a Zume, cujos dois fundadores contaram que, no início, estavam tão sincronizados que nem precisavam definir metas formais. Mas assim que começaram a contratar novas pessoas, perceberam o quanto os OKRs se tornaram indispensáveis.
Que competências os empreendedores devem desenvolver?
Em novas organizações (ou seja, pequenas), todos estão a vender. E acredito que vender é uma das funções mais nobres — seja o engenheiro, o rececionista ou quem trata dos pedidos.
Eric Schmidt, da Google, dizia: “O crescimento disfarça muitos erros.” Mas se o negócio não cresce, a situação complica-se rapidamente.
O maior desafio geralmente é encontrar pessoas realmente boas para ajudar a expandir a empresa. Por isso, recomendo que os empreendedores — desde o momento em que acordam até quando já não conseguem avançar mais — dediquem o máximo de tempo a recrutar, entrevistar e formar equipas diversas e competentes.
Naturalmente, isso não se aplica a todos os tipos de negócio. Empresas familiares ou empreendimentos individuais não precisam de priorizar tanto o recrutamento.
Como os fundadores podem melhorar na arte de recrutar?
Em primeiro lugar, é essencial ter uma mensagem clara sobre o seu próprio negócio. Teste essa mensagem para se certificar de que as outras pessoas entendem o que a empresa faz e por que ela importa. Além disso, redija uma descrição de cargo precisa para cada vaga que pretende preencher.
As organizações tendem a moldar-se ao talento das pessoas que nelas trabalham, mas é importante ter clareza sobre o perfil que se procura. Idealmente, deve haver alguém além de si próprio a ajudar no processo de contratação — um cofundador, por exemplo. A responsabilidade de recrutar não pode recair apenas sobre uma pessoa; precisa ser um esforço coletivo.
Conselhos sobre captação de investimento
Que perguntas menos óbvias os fundadores deveriam fazer aos investidores durante a captação de recursos?
A minha principal recomendação é que o fundador não se sinta intimidado pelos investidores. Deve entrevistá-los como se estivesse a contratar um vice-presidente ou um parceiro estratégico importante. A diferença é que, se o relacionamento correr mal, será muito difícil “dispensar” o investidor.
A entrevista reflete a qualidade da relação que se pretende construir. Se eu fosse um fundador, gostaria de saber qual a experiência dos investidores — se já participaram ou criaram uma empresa semelhante à minha. Perguntaria como pretendem ajudar no crescimento do negócio e pediria referências para confirmar essas informações.
Também perguntaria se estão dispostos a fazer novos aportes após o primeiro investimento. Teria conversas longas e detalhadas com vários investidores. E quero ser realista aqui — tudo isso, claro, depende de ter a sorte de encontrar investidores dispostos a ouvir.
Como as empresas fora dos Estados Unidos podem estabelecer contato com investidores americanos?
Essa é uma questão complexa. Cada investidor tem o seu próprio estilo e abordagem. Nós investimos em empreendedores de várias partes do mundo, mas preferimos estar fisicamente próximos daqueles em quem investimos. Outra opção é investir em parceria com um investidor local. Aconselho a procurar com muita dedicação um empresário ou investidor bem-sucedido na sua região que possa ajudá-lo a fortalecer o seu negócio.
Quais são as boas práticas e os erros a evitar ao lidar com investidores?
Entre as boas práticas, é importante pensar com cuidado sobre como obter apresentações aos investidores. Monte uma lista de potenciais investidores e pergunte a outras pessoas quais seriam as suas próprias prioridades. Depois, descubra com quais empreendedores, advogados, investidores e prestadores de serviços eles costumam trabalhar e peça uma apresentação. Uma recomendação pessoal é sempre mais eficaz do que uma ligação fria.
Entre as boas práticas, é importante pensar com cuidado sobre como obter apresentações aos investidores. Monte uma lista de potenciais investidores e pergunte a outras pessoas quais seriam as suas próprias prioridades. Depois, descubra com quais empreendedores, advogados, investidores e prestadores de serviços eles costumam trabalhar e peça uma apresentação. Uma recomendação pessoal é sempre mais eficaz do que uma ligação fria.
Por fim, seja absolutamente claro sobre o que está a pedir e quais são os próximos passos acordados, para que o encontro não termine apenas com uma boa conversa, mas sem qualquer definição concreta de prazos ou encaminhamentos.
Quanto ao que evitar, ler muitos slides de forma literal durante uma apresentação é um erro grave. O ideal é conseguir explicar a proposta de valor logo no início, em até 100 palavras e com um único slide.
E, pessoalmente, tenho muito interesse em ouvir a resposta para a pergunta: “O que o motiva?”
Quando e como um fundador deve responder a essa pergunta?
Acho excelente incluir um slide que apresente claramente: “Esta é a nossa missão e estes são os nossos valores.” Quando a Google veio falar comigo, já sabia qual era a sua missão: “Organizar toda a informação do mundo e torná-la livremente acessível a todos, em qualquer lugar e em qualquer dispositivo” — ou algo muito próximo disso. Essa visão os guiou desde o início e continua a guiá-los.
Jeff Bezos, por sua vez, tinha como propósito construir a loja mais centrada no cliente do mundo. O seu compromisso com os consumidores era evidente em tudo o que fazia.
Mas também não quero romantizar demais esse tema. Muitas pessoas criam negócios simplesmente para ganhar a vida e sustentar a família.
Independentemente do que o motiva, o essencial é ter total clareza sobre isso.
Em que tipo de empreendimentos costuma investir?
No meu trabalho, costumo ser um investidor ativo e participativo. Gosto de estar fisicamente próximo das empresas em que invisto. Se recebo uma chamada informando que um vice-presidente de uma empresa se demitiu ou está a pensar em sair, quero poder ir até lá e tentar ajudar a resolver a situação.
No caso da Kleiner Perkins, investimos em negócios de base tecnológica — tanto em fases iniciais quanto em estágios mais avançados. Apoiamos desde startups que desenvolvem serviços baseados em inteligência artificial para ajudar fabricantes de automóveis com algoritmos de rotas para carros autónomos até empresas consolidadas como o Spotify, o reconhecido serviço de música digital. O nosso portefólio abrange software, tecnologias móveis, comércio digital, machine learning, inteligência artificial, marcas diretas ao consumidor e ciências da vida.
Pessoalmente, tenho um interesse especial em transformar o sistema de saúde — usando dados para oferecer cuidados médicos de qualidade e acessíveis a todos — e também em soluções inovadoras para enfrentar a crise climática.
Portanto, é um leque amplo de investimentos, mas há setores nos quais optamos por não atuar: não investimos em retalho tradicional, imóveis ou indústrias pesadas.
Reflexões de carreira
Você trabalhou com alguns dos empreendedores mais bem-sucedidos desta geração. O que aprendeu ao trabalhar com eles?
O que mais importa é a paixão do empreendedor. Seja ele alguém que busca atender uma grande necessidade de mercado ainda não explorada, com uma equipa de excelência, ou alguém cuja inovação está na tecnologia, no modelo de negócio ou até mesmo na forma como o produto funciona.
O que mais importa é a paixão do empreendedor. Seja ele alguém que busca atender uma grande necessidade de mercado ainda não explorada, com uma equipa de excelência, ou alguém cuja inovação está na tecnologia, no modelo de negócio ou até mesmo na forma como o produto funciona.
Pessoalmente, procuro fundadores comprometidos com a excelência técnica e obcecados pelos clientes — e não pela concorrência. Também valorizo quem persegue metas ousadas, até aparentemente irracionais, mas com uma gestão financeira sensata. Empresas podem levantar dinheiro em excesso, assim como podem levantar de menos.
Qual foi a maior mudança que observou nos empreendedores de sucesso que apoiou?
A principal mudança que percebi está na forma como encaram as suas equipas. Para muitos deles — se não para a maioria — é a primeira vez que constroem um grupo de trabalho, contratam pessoas, inspiram-nas e as motivam a fazer os sacrifícios necessários para criar um novo negócio de valor. Startups são difíceis. São desafiadoras e imperfeitas. E foi observando os melhores dos melhores que vi crescer a sua capacidade de formar e liderar equipas com eficácia.
Olhando para a sua carreira, quais são as lições mais impactantes que aprendeu?
Creio que a mais importante é o poder das pessoas. Se colocar as pessoas em primeiro lugar, e basear nelas todas as suas decisões — se realmente gostar delas e quiser ajudá-las —, as coisas tendem a dar certo. E isso não se aplica apenas ao mundo dos negócios, mas à vida em geral.
Acredito que a família vem em primeiro lugar, e que o verdadeiro significado da vida está nas relações com os outros. Essa é uma lição essencial que guia todas as minhas escolhas.
Também vejo que entusiasmo, otimismo, humor e espírito de serviço são qualidades poderosas. Elas permitem que se ajude os outros a alcançar mais do que qualquer um acharia possível, mesmo com menos recursos do que se julgaria necessário. Aliás, essa é a minha definição de empreendedor — alguém que realiza mais do que os outros acreditam ser possível, com menos do que os outros pensam ser suficiente.
No setor de capital de risco, o foco deve estar nos empreendedores. Os investidores de risco deveriam permanecer nos bastidores, fora do centro das atenções. Acho que o mercado dá importância demais aos VCs.
Alguma mensagem final?
Como fundador, está a enfrentar — ou prestes a enfrentar — algo extremamente difícil. Inicie essa jornada sabendo que ela será tanto desafiadora quanto empolgante.
Recomendo que leia o livro que escrevi, Measure What Matters. Nele partilho uma dúzia de histórias sobre empreendedores que construíram grandes empresas e sobre startups que ainda estavam a lutar para se firmar.
Uma das coisas mais importantes que pode e deve fazer bem é definir os seus objetivos, compreender os seus valores e escrever os seus objetivos e resultados-chave. Mas não basta fazer uma lista e guardá-la na gaveta — eles devem servir como a sua Estrela Polar. Partilhe-os com toda a sua equipa e incentive todos a fazer o mesmo.
Isto não substitui ter um produto excelente que resolva um problema real, nem uma cultura sólida ou uma equipa de gestão competente. No entanto, quando esses pilares estão bem estabelecidos, os OKRs podem impulsioná-lo até à lua.