Invitamos con regularidad a destacados empresarios e inversores para que organicen sesiones de preguntas y respuestas con la comunidad de Stripe Atlas. John Doerr, presidente de Kleiner Perkins, respondió recientemente las preguntas de los fundadores de Stripe Atlas.

Crear una empresa de alto rendimiento

¿Cómo pueden los equipos sacar el máximo partido de los objetivos y resultados clave (OKR)?

Bien, primero definamos qué son los OKR. Los OKR son un sistema de fijación de objetivos engañosamente sencillo que fue inventado por Andy Grove en la década de 1970, considerado el mejor directivo de su época o de cualquier otra.

Andy era, a la vez, un magnífico director general y un gran maestro. Un día me agarró y me dijo: "John, casi no importa lo que sepas: la ejecución lo es todo". Y, por supuesto, en Intel, en el sector de los chips, miles de personas tienen que grabar líneas en un circuito que tienen una millonésima parte de un metro de ancho. Y necesitan hacerlo a la perfección o nada funcionará. Así que hay una prima real en la ejecución.

Para guiar este proceso, inventó un sistema llamado Gestión por objetivos (MBO) de Intel, que yo rebauticé como OKR: objetivos y resultados clave. Los objetivos hacen referencia a que quieres conseguir y los resultados clave a cómo vas a conseguirlo. El qué y el cómo.

A eso hace referencia OKR. Y la forma más sencilla de medirlos es utilizar algo como Google Docs. Pero, a medida que tu organización crece y tu equipo se hace más grande, hay una variedad de herramientas que puedes utilizar. Mi favorita es Betterworks, que te permite utilizar dispositivos móviles, la nube y las señales sociales para alinear a tu equipo.

Otro gran lugar para empezar es mi libro Measure What Matters. Cuenta la historia de algunas startups y de algunas grandes empresas. Hay una llamada Zume, en la que los dos cofundadores describen que, al principio, estaban tan sincronizados entre sí que no necesitaban fijar objetivos. Pero en cuanto empezaron a añadir a otras personas a su equipo, descubrieron que los OKR eran increíblemente útiles.

¿Qué habilidades deben cultivar los empresarios?

En las organizaciones nuevas (es decir, pequeñas), todo el mundo vende. Y creo que vender es una vocación muy elevada, ya seas ingeniero, recepcionista o alguien responsable de conseguir pedidos.

Eric Schmidt de Google solía decir: "El crecimiento cubre muchos pecados". Pero si no tienes una empresa que crece, estás en una situación difícil.

Por lo general, lo más difícil es conseguir personas realmente buenas que te ayuden a hacer crecer la empresa. Así que recomiendo a los empresarios, desde que se levantan por la mañana hasta que ya no pueden avanzar más, que dediquen todo su tiempo a reclutar, entrevistar e intentar crear equipos diversos.

Ahora bien, esto no se aplica a todas las empresas. Hay muchas empresas que no están pensadas para ser dirigidas por grandes equipos. En el caso de empresas familiares o empresas unipersonales, la contratación no es tan importante.

¿Cómo pueden los fundadores ser mejores en el reclutamiento?

Me aseguraría de que tienes un mensaje muy claro sobre tu propia empresa. Y lo pondría a prueba para asegurarme de que los demás entienden qué es tu empresa y por qué es importante. Escribiría una solicitud de empleo para cualquier persona que vaya a contratar.

Las organizaciones se adaptan a los talentos de las personas que trabajan allí, pero debes ser clero en cuanto a lo que buscas. Lo ideal es que haya alguien además de ti que te ayude a contratar: un cofundador, por ejemplo. La responsabilidad de la contratación no debe recaer solo sobre tus hombros; tiene que ser un esfuerzo de equipo.

Consejos para recaudar fondos

¿Qué preguntas no obvias o que a menudo se pasan por alto deberían hacer los fundadores a los inversores mientras recaudan fondos?

Aconsejaría a un fundador que no se dejara intimidar por los inversores. Deberían entrevistar a sus inversores como si estuvieran contratando a un vicepresidente o a un socio clave de su empresa. Una de las diferencias es que es difícil despedir a un inversor si no funciona.

La entrevista es una medida de la calidad con la que quieres abordar la relación. Si yo fuera fundador, querría conocer la experiencia de los inversores: ¿han participado alguna vez o han creado una empresa como la tuya? Les preguntaría cómo van a ayudar en la creación de la empresa. Pediría referencias para comprobarlas.

Les preguntaría si están dispuestos a invertir más dinero después de la primera inversión. Mantendría una conversación muy larga y detallada con varios inversores. Y quiero ser realista aquí: esto es todo si tienes la suerte de encontrar inversores.

¿Cómo pueden las empresas de fuera de los EE. UU. conectarse con los inversores de los EE. UU.?

Es un problema complicado. Los distintos inversores tienen estilos y enfoques diferentes. Invertimos en empresarios de todo el mundo, pero queremos estar físicamente cerca de aquellos en los que invertimos. O queremos invertir en asociación con un inversor local. Creo que deberías intentar como un loco encontrar a un empresario o inversor local de éxito que pueda ayudarte a crear tu empresa.

¿Qué hay que hacer y qué no cuando se trabaja con inversores?

En cuanto a lo que se debe hacer, yo sería muy considerado a la hora de conseguir presentaciones para inversores. Si puedes, haz tu lista de inversores objetivo y pregunta a otros quiénes serían sus objetivos. Luego, averigua con qué empresarios, abogados, inversores y otros proveedores de servicios trabajan y pídeles una presentación. Conseguir una presentación amistosa será mucho más poderoso que una simple llamada no solicitada.

Además, una vez que hayas conseguido una reunión presencial, pero antes de la reunión en sí, yo intentaría concertar una llamada telefónica por adelantado. Solo di: "Hola, iré a verlos pronto; tenemos reservada esta hora, pero, antes de reunirnos, ¿podría responderme algunas preguntas? Tengo previsto hablarle de la empresa, pero ¿qué le gustaría ver en particular?". Puede hacer que la reunión vaya mucho, mucho mejor.

Lo último es ser muy claro sobre lo que se pide y los siguientes pasos que se acuerdan para no salir de la reunión únicamente habiendo tenido una reunión agradable, pero sin ninguna expectativa clara sobre los plazos y los siguientes pasos para lo que es el seguimiento.

En cuanto a lo que no se debe hacer, leer un montón de diapositivas en una reunión de presentación, de forma textual, es un desastre. Creo que deberías ser capaz de exponer tu propuesta de valor de forma directa, en 100 palabras o menos, con una sola diapositiva.

Además, por mi parte, me interesa la respuesta a la pregunta "¿Qué te motiva?".

¿Cuándo y cómo debe responder un fundador?

Creo que es genial tener una diapositiva que diga: "Esta es nuestra misión y nuestros valores". Cuando Google vino a verme, sabían que su misión era "Organizar toda la información del mundo y ponerla a libre disposición de todos, en todas partes y en todos los dispositivos", o alguna versión de eso. Eso es lo que era al principio y se han ceñido a ello.

La misión de Jeff Bezos era crear la tienda más centrada en el cliente del mundo. Su compromiso con los clientes se manifestó alto y claro.

Tampoco quiero ser demasiado pretencioso al respecto. Mucha gente crea empresas para poder ganar dinero y alimentar a su familia.

Independientemente de lo que te impulse, ten muy claro qué es.

¿En qué tipo de empresas inviertes?

En cuanto a mi trabajo, tiendo a ser un inversor implicado y práctico. Quiero estar físicamente cerca de donde están las inversiones. Si recibo una llamada telefónica y me entero de que un vicepresidente de una empresa ha dimitido o está pensando en dimitir, quiero desplazarme hasta allí e intentar ayudar a dar la vuelta la situación.

En cuanto a en qué invertimos, Kleiner Perkins respalda empresas tecnológicas, tanto en fase inicial como avanzada. Respaldamos empresas que van desde nuevos servicios basados en IA para ayudar a los fabricantes de automóviles a desarrollar algoritmos de enrutamiento para coches conducidos de forma automática hasta Spotify, el gran y exitoso servicio de música. Invertimos en tecnologías de software, tecnologías móviles, todo tipo de comercio, machine learning, inteligencia artificial, marcas directas al consumidor y ciencias de la vida.

Personalmente, tengo un interés especial en la transformación del sistema sanitario (utilizar los datos para conseguir una asistencia sanitaria asequible y de alta calidad para todos) y en las innovaciones para abordar nuestra crisis climática.

Así que es una paleta bastante amplia de cosas, pero hay algunas inversiones que conscientemente no hacemos. No invertimos en comerciantes minoristas convencionales ni en el sector inmobiliario ni en empresas de fabricación pesada.

Reflexiones profesionales

Has trabajado con algunos de los empresarios de más éxito de esta época. ¿Qué has aprendido trabajando con ellos?

Lo que más importa es la pasión de los empresarios. Si se centran o no en atender una gran necesidad no satisfecha del mercado con un equipo excepcional. La innovación puede ser una tecnología subyacente, un modelo de negocio o incluso el funcionamiento del producto.

Personalmente, busco empresarios comprometidos con la excelencia técnica y obsesionados con los clientes (más que con la competencia). También quiero que persigan objetivos poco razonables y audaces, con unas finanzas totalmente razonables. Las empresas pueden conseguir tanto demasiado dinero como demasiado poco.

Busco el sentido de la urgencia, la ambición y la visión, la humildad y el propósito de poner a su equipo por encima de sí mismos. Busco misioneros, no mercenarios.

¿Cuál es el mayor cambio que has visto en los empresarios de éxito que has respaldado?

El mayor cambio que he visto es su enfoque de sus equipos. Para muchos de ellos, si no para la mayoría, esta es la primera vez que han formado un equipo, que han contratado a otras personas para hacer el trabajo, que les ha inspirado a hacer el tipo de sacrificios que se requieren para poner en marcha una nueva empresa con sentido. Las startups son difíciles. Son feas. Y, por eso, he visto a los mejores de los mejores crecer realmente en su capacidad para crear y gestionar un equipo.

Si miras retrospectivamente en tu carrera, ¿cuáles son las lecciones más impactantes que has aprendido?

Creo que lo más importante es el poder de las personas. Si pones a la gente en primer lugar, y aportas un enfoque humano a todas tus decisiones, si realmente te gusta la gente y quieres ayudarla, entonces, las cosas tienden a funcionar bien. Y eso no solo se aplica a la empresa, se aplica en general, a la vida.

Creo que la familia es lo primero y que la forma de dar sentido a la vida es a través de los demás. Así que esa es una lección realmente importante y que nos guía.

También encuentro que el entusiasmo, el optimismo, el humor, el servicio... todas ellas son cualidades poderosas que te permiten ayudar a la gente a hacer más de lo que nadie cree que es posible con menos de lo que nadie cree que es posible. Por cierto, esa es mi definición de empresario: alguien que hace más de lo que nadie cree posible con menos de lo que nadie cree posible.

Ahora, en el sector empresarial, todo gira en torno a los empresarios. Los inversores de capital de riesgo deberían estar realmente a un lado o fuera del escenario por completo. Creo que prestamos demasiada atención a los VC.

¿Alguna reflexión final?

Como fundador, estás en medio o a punto de empezar algo que es muy difícil de hacer. Embárcate en ese viaje sabiendo que es muy humilde y muy estimulante.

Y te animo a que leas el libro que escribí Measure What Matters. Contiene una docena de historias sobre empresarios que han creado nuevas grandes empresas y startups con dificultades.

Creo que una de las cosas realmente importantes que puedes y debes hacer bien es fijar tus metas, saber cuáles son tus valores, escribir tus objetivos y resultados clave... y no lo hagas como una lista que revisas dos veces y la archivas. Deben ser tu estrella polar. Compártelas con todas las personas con las que trabajas y haz que hagan lo mismo.

No es un sustituto para tener un gran producto que realmente satisfaga una necesidad del mercado o tener una cultura fuerte o tener un gran equipo de gestión. Pero cuando esos fundamentos están en su lugar, los OKR pueden realmente llevarte a la luna.