We nodigen regelmatig toonaangevende ondernemers en investeerders uit om vraag-en-antwoordsessies te houden met de Stripe Atlas-community. John Doerr, voorzitter van Kleiner Perkins, beantwoordde onlangs vragen van oprichters van Stripe Atlas.

Een bedrijf met hoge output opbouwen

Hoe kunnen teams het beste uit hun doelstellingen en belangrijkste resultaten (OKR's) halen?

Laten we eerst eens kijken wat OKR's zijn. OKR's zijn een simpel systeem om doelen te stellen, bedacht door Andy Grove in de jaren 70. Hij wordt gezien als de beste manager van zijn tijd en misschien wel van alle tijden.

Andy was zowel een geweldige CEO als een uitstekende leraar. Op een dag pakte hij me bij mijn schouder en zei: "John, het maakt bijna niet uit wat je weet, het draait allemaal om de uitvoering." En natuurlijk moeten bij Intel, in de chipindustrie, duizenden mensen lijntjes van een miljoenste meter breed in een circuit etsen. En dat moeten ze perfect doen, anders werkt niets. Uitvoering is dus echt superbelangrijk.

Om dit te begeleiden, bedacht hij een systeem dat Intel management by objectives (MBO's) heet, dat ik heb omgedoopt tot OKR's: objectives and key results. De objectives zijn wat je wilt bereiken en de key results zijn hoe je dat gaat doen. Wat en hoe.

Dat is dus wat OKR's zijn. De makkelijkste manier om ze te meten is met iets als Google Docs. Maar naarmate je organisatie groeit en je team groter wordt, zijn er verschillende tools die je kunt gebruiken. Mijn favoriet is Betterworks, waarmee je mobiele apparaten, de cloud en sociale signalen kunt gebruiken om je team op één lijn te krijgen.

Een andere goede plek om te beginnen is mijn boek Measure What Matters. Daarin staan verhalen over een paar start-ups en een paar grote bedrijven. Er is er een genaamd Zume, waar de twee medeoprichters vertellen dat ze in het begin zo goed op elkaar waren afgestemd dat ze geen doelen hoefden te stellen. Maar zodra ze andere mensen aan hun team toevoegden, merkten ze dat OKR's superhandig waren.

Welke vaardigheden moeten ondernemers ontwikkelen?

In nieuwe (d.w.z. kleine) organisaties is iedereen bezig met verkopen. En ik denk dat verkopen echt een hoge roeping is, of je nu ingenieur, receptionist of verantwoordelijk bent voor het binnenhalen van orders.

Eric Schmidt van Google zei altijd: "Groei bedekt veel zonden." Maar als je geen onderneming hebt die groeit, zit je in een lastige situatie.

Meestal is het moeilijkste om echt goede mensen te vinden die je kunnen helpen je onderneming te laten groeien. Daarom raad ik ondernemers aan om – vanaf het moment dat ze 's ochtends opstaan tot het moment dat ze niet verder kunnen – al hun tijd te besteden aan het werven, interviewen en samenstellen van diverse teams.

Dit geldt niet voor elke onderneming. Er zijn genoeg ondernemingen die niet bedoeld zijn om door grote teams te worden geleid. In het geval van familiebedrijven of eenmanszaken is rekruteren niet zo belangrijk.

Hoe kunnen oprichters beter worden in rekruteren?

Ik zou ervoor zorgen dat je een heel duidelijke boodschap hebt over je eigen onderneming. En ik zou dat testen om er zeker van te zijn dat anderen snappen wat je onderneming doet en waarom het belangrijk is. Ik zou een functieomschrijving opschrijven voor iedereen die je gaat aannemen.

Organisaties passen zich aan aan de talenten van de mensen die er werken, maar je moet wel duidelijk zijn over wat je zoekt. Het beste is om iemand anders dan jezelf te hebben die je helpt bij het aannemen van personeel, bijvoorbeeld een medeoprichter. De verantwoordelijkheid voor het aannemen van personeel moet niet alleen op jouw schouders rusten, maar moet een teaminspanning zijn.

Advies over geld inzamelen

Welke niet voor de hand liggende of vaak over het hoofd geziene vragen moeten oprichters aan investeerders stellen tijdens het werven van fondsen?

Ik zou een oprichter aanraden om zich niet te laten intimideren door investeerders. Ze moeten hun investeerders interviewen alsof ze een vicepresident of een belangrijke partner in hun onderneming aannemen. Een van de verschillen is dat het moeilijk is om een investeerder te ontslaan als het niet werkt.

Het gesprek is een manier om te kijken hoe je de relatie wilt aanpakken. Als ik een oprichter was, zou ik willen weten wat de ervaring van de investeerders is: hebben ze ooit deel uitgemaakt van of een onderneming opgebouwd zoals het jouwe? Ik zou ze vragen hoe ze gaan helpen bij het opbouwen van de onderneming. Ik zou om referenties vragen om te checken.

Ik zou ze vragen of ze bereid zijn om na de eerste investering nog meer geld te steken in de onderneming. Ik zou een heel lang, gedetailleerd gesprek voeren met verschillende investeerders. En ik wil hier realistisch zijn: dit alles geldt alleen als je het geluk hebt om überhaupt investeerders te vinden.

Hoe kunnen bedrijven buiten de VS in contact komen met Amerikaanse investeerders?

Dat is een lastige vraag. Verschillende investeerders hebben verschillende stijlen en manieren van werken. We investeren in ondernemers over de hele wereld, maar we willen graag fysiek dicht bij degenen zijn waarin we investeren. Of we willen samenwerken met een lokale investeerder. Ik denk dat je echt je best moet doen om een lokale, succesvolle ondernemer of investeerder te vinden die je kan helpen bij het opzetten van je onderneming.

Wat zijn enkele do's en don'ts bij het werken met investeerders?

Wat betreft wat je wel moet doen: ik zou goed nadenken over hoe je in contact komt met investeerders. Maak als het kan een lijst van investeerders die je op het oog hebt en vraag anderen wie hun doelwitten zijn. Zoek vervolgens uit met welke ondernemers, advocaten, investeerders en andere dienstverleners zij werken en vraag of ze je kunnen voorstellen. Een vriendelijke introductie is veel krachtiger dan zomaar een cold call.

Als je eenmaal een persoonlijke afspraak hebt gemaakt, maar nog voor de daadwerkelijke ontmoeting, zou ik proberen om van tevoren een telefoongesprek te regelen. Zeg gewoon: "Hé, ik kom bij je langs; we hebben een afspraak gemaakt en voordat we elkaar ontmoeten, wil ik je vragen of je een paar vragen voor me wilt beantwoorden. Ik ben van plan je over de onderneming te vertellen, maar wat wil je in het bijzonder zien?" Dit kan de afspraak veel beter laten verlopen.

Het laatste punt is: wees heel duidelijk over je verzoek en de volgende stappen die je afspreekt, zodat je de vergadering niet alleen met een goed gevoel verlaat, maar ook met duidelijke verwachtingen over de timing en de volgende stappen voor de follow-up.

Wat je niet moet doen, is tijdens een pitchvergadering veel dia's letterlijk voorlezen, dat is echt een ramp. Ik denk dat je je waardepropositie meteen duidelijk moet kunnen maken, in maximaal 100 woorden, met één dia.

Ik ben ook benieuwd naar het antwoord op de vraag "Wat drijft jou?"

Wanneer en hoe moet een oprichter daarop antwoorden?

Ik vind het super om een dia te hebben met daarop: "Dit is onze missie en onze waarden." Toen Google bij me langskwam, wisten ze dat hun missie was: "Alle informatie ter wereld organiseren en voor iedereen, overal en op elk apparaat vrij beschikbaar maken" – of iets in die trant. Dat was het in het begin en daar zijn ze bij gebleven.

Jeff Bezos wilde 's werelds meest klantgerichte winkel bouwen. Zijn toewijding aan klanten kwam luid en duidelijk naar voren.

Ik wil hier ook niet te hooghartig over doen. Veel mensen beginnen een onderneming om geld te verdienen en hun gezin te onderhouden.

Wat je drijfveer ook is, wees er gewoon heel duidelijk over.

In wat voor soort ondernemingen investeer je?

In mijn werk ben ik meestal een betrokken, hands-on investeerder. Ik wil graag dicht bij de investeringen zijn. Als ik een telefoontje krijg en hoor dat een vicepresident van een bedrijf ontslag heeft genomen of daarover nadenkt, wil ik erheen rijden om te helpen de situatie te redden.

Wat betreft onze investeringen: Kleiner Perkins steunt tech-ondernemingen, zowel in een vroeg als in een later stadium. We steunen bedrijven die variëren van nieuwe AI-gebaseerde diensten om autofabrikanten te helpen bij het ontwikkelen van routealgoritmen voor zelfrijdende auto's tot Spotify, de grote en succesvolle muziekdienst. We investeren in software- en mobiele technologieën, allerlei soorten handel, machine learning, kunstmatige intelligentie, direct-to-consumer-merken en biowetenschappen.

Persoonlijk ben ik vooral geïnteresseerd in de transformatie van de gezondheidszorg – het gebruik van data om iedereen toegang te geven tot hoogwaardige, betaalbare gezondheidszorg – en in innovaties om de klimaatcrisis aan te pakken.

Het is dus een behoorlijk breed scala aan onderwerpen, maar er zijn een aantal investeringen die we bewust niet doen. We investeren niet in conventionele detailhandel, onroerend goed of zware industrie.

Carrière-reflecties

Je hebt met een paar van de meest succesvolle ondernemers van deze tijd gewerkt. Wat heb je van hen geleerd?

Het belangrijkste is de passie van ondernemers. Of ze zich richten op het bedienen van een grote, onvervulde marktbehoefte met een geweldig team. De innovatie kan een onderliggende technologie zijn, een businessmodel of zelfs hoe het product werkt.

Persoonlijk zoek ik ondernemers die zich inzetten voor technische uitmuntendheid en die geobsedeerd zijn door klanten (in plaats van concurrentie). Ik wil ook dat ze onredelijke, gedurfde doelen nastreven, met een grondig doordachte financiering. Bedrijven kunnen zowel te veel als te weinig geld ophalen.

Ik zoek naar een gevoel van urgentie, ambitie en visie, en nederigheid – en de vastberadenheid om hun team boven zichzelf te stellen. Ik zoek missionarissen, geen huurlingen.

Wat is de grootste verandering die je hebt gezien bij de succesvolle ondernemers die je hebt gesteund?

De grootste verandering die ik heb gezien, is hoe ze met hun teams omgaan. Voor veel, zo niet de meeste van hen, is dit de eerste keer dat ze een team hebben opgebouwd, andere mensen hebben aangenomen om werk gedaan te krijgen en hen hebben gemotiveerd om de offers te brengen die nodig zijn om een zinvolle nieuwe onderneming te starten. Startups zijn moeilijk. Ze zijn niet altijd even mooi. En dus heb ik gezien hoe de allerbesten echt zijn gegroeid in hun vermogen om een team op te bouwen en te leiden.

Als je terugkijkt op je carrière, wat zijn dan de meest impactvolle lessen die je hebt geleerd?

Ik denk dat het belangrijkste de kracht van mensen is. Als je mensen op de eerste plaats zet en bij al je beslissingen vanuit mensen denkt, als je mensen echt leuk vindt en ze wilt helpen, dan gaat het meestal goed. En dat geldt niet alleen voor het bedrijfsleven, maar voor het leven in het algemeen.

Ik geloof dat familie op de eerste plaats komt en dat je betekenis aan je leven geeft door anderen. Dat is echt een belangrijke en leidende les.

Ik vind ook dat enthousiasme, optimisme, humor en dienstbaarheid allemaal krachtige eigenschappen zijn waarmee je mensen kunt helpen meer te doen dan iemand voor mogelijk houdt, met minder dan iemand voor mogelijk houdt. Dat is trouwens mijn definitie van een ondernemer: iemand die meer doet dan iemand voor mogelijk houdt, met minder dan iemand voor mogelijk houdt.

In de durfkapitaalsector draait alles om de ondernemers. De durfkapitalisten zouden eigenlijk aan de zijlijn moeten staan of helemaal van het toneel moeten verdwijnen. Ik denk dat we te veel aandacht besteden aan durfkapitalisten.

Nog een laatste gedachte?

Als oprichter zit je midden in of sta je op het punt om iets te beginnen dat echt moeilijk is. Begin aan die reis in de wetenschap dat het heel nederig en heel opwindend is.

En ik zou je willen aanraden om het boek te lezen dat ik heb geschreven, Measure What Matters. Het bevat een tiental verhalen over ondernemers die grote nieuwe ondernemingen hebben opgebouwd en worstelende start-ups.

Ik denk dat een van de echt belangrijke dingen die je goed kunt en moet doen, is je doelen stellen, weten wat je waarden zijn, je doelstellingen en belangrijkste resultaten opschrijven – en dat niet doen door een lijstje te maken, dat twee keer te controleren en vervolgens weg te stoppen. Ze moeten je leidraad zijn. Deel ze met iedereen met wie je werkt en zorg dat zij hetzelfde doen.

Het is geen vervanging voor een geweldig product dat echt voldoet aan een marktbehoefte, een sterke cultuur of een geweldig managementteam. Maar als die basis aanwezig is, kunnen OKR's je echt naar de top brengen.