Den här guiden är ett utdrag ur Elads bok, High Growth Handbook, som presenterar en strategisk plan för att navigera i de mest komplexa utmaningar som nystartade företag står inför.

Bra produkthanteringsorganisationer hjälper ett företag att fastställa produktvisioner och färdplaner, fastställa mål och strategier samt driva genomförandet av varje produkt under hela dess livscykel.

Dåliga produkthanteringsorganisationer fungerar däremot till stor del som projektledningsgrupper, som sköter scheman och ordnar dokument åt ingenjörerna.

För att bygga en bra produktorganisation måste du först förstå produktchefens roll. För det andra måste du anställa personer med rätt kompetens, inklusive en stark produktchef. Slutligen måste du etablera en enkel uppsättning processer för att möjliggöra produktorganisationen och hjälpa företaget att skala upp sin produktutveckling.

Vad gör produktchefer?

På en hög nivå är en produktchef (PM) den enda tvärfunktionella ägare som är direkt ansvarig för en produkts framgång. Vissa experter kallar produktchefen för "produktens general manager" eller "produktens CEO". I själva verket är en produktchef den person som är direkt ansvarig för en produkt. Denne har allt ansvar för produktens framgång, men saknar ofta direktrapportering från de andra funktionerna.

Produktcheferna ansvarar för:

Produktstrategi och vision.
Vad är målet med produkten? Vem är kunden? Vilka är de primära funktionerna och användningsfallen? Hur definierar vi framgång och vilka mätvärden kan vi använda för att följa upp produkten? Vilken är konkurrensdynamiken och hur ska vi positionera produkten gentemot konkurrenterna? Hur kommer produkten att differentiera sig? Vilka är de viktigaste distributionskanalerna? Vilken är affärsmodellen för produkten? Hur ska vi prissätta produkten? Produktchefen kommer att arbeta med många andra funktioner (design, marknadsföring, försäljning, teknik, datavetenskap osv.) för att besvara frågorna ovan, men de bör i slutändan vara ansvariga för att ställa och besvara dessa frågor.

Produktstrategin och visionen bör också återspegla kundens röst. Produktchefen bör vara på topp när det gäller att införliva användaråterkoppling i produktens livscykel.

__Prioritering av produkter och problemlösning._
Produktchefer äger produktfärdplanen och ansvarar för att den har rätt uppsättning avvägningar. Taktiska aspekter av detta inkluderar: att skriva och ta emot återkoppling på produktkravsdokument (PRD), organisera och leda färdplanssessioner, arbeta med alla funktioner som nämns ovan och göra avvägningar mellan funktioner och påverkan och det arbete som krävs. En tydlig PRD kan göra stor skillnad när det gäller att få till stånd en kortfattad överenskommelse om produkten och dess genomförande. PRD bör tydligt formulera de primära funktionerna och produktbehoven.

Dessa ansvarsområden kräver att en produktchef är data- och kunddriven. Genom att definiera rätt mätvärden, komma överens om dessa mätvärden och sedan spåra dem kan man uppnå en bättre anpassning till produktprioriteringarna. Ju mer teknisk produktchefen är, desto mer sannolikt är det att denne kan analysera de data som behövs för att göra viktiga avvägningar. Parallellt bör produktchefen sträva efter att förstå kundernas behov och sedan göra avvägningar i förhållande till tekniska kostnader eller affärspåverkan.

Produktchefer kommer också att ägna tid åt att lösa problem som rör aspekter av produkten eller dess utveckling. Hur kan man till exempel justera eller ändra produkten för att undvika en juridisk eller regleringsmässig fråga? Hur kan funktioner ändras för att hantera en konkurrens- eller prissättningsfråga från säljarna?

Obs: Produktcheferna kommer inte att arbeta med detta ensamma. Att bygga en produkt och lösa relaterade problem är en laginsats. Produktchefen samordnar med teknik (om tekniska begränsningar och funktionsidéer), design, datavetenskap, marknadsföring, försäljning, support, juridik (om regleringsfrågor) och andra funktioner. Produktledningens yttersta roll är dock att göra eller föreslå avvägningar mellan det orörda, platoniska skönhetsideal som designteamet vill ha, den tekniska frenesi som ingenjörerna vill ha, säljarnas ”ge mig bara något jag kan sälja” och juristernas ”det här kan vara riskabelt”. (Alla dessa exempel är avsiktligt överdrivna).

Utförande: tidsramar, resurser och undanröjande av hinder.
Som en del i att driva en produkts framgång bör produktchefen ha ett nära samarbete med teknikavdelningen för att sätta upp och nå mål i tid. Ofta är de viktigaste sätten för en produktchef att hjälpa teamet att nå sina mål att: lobba för resurser eller uppmärksamhet från teknik, design och andra funktioner; ta bort eller prioritera funktioner och tillhandahålla en tydlig färdplan för genomförandet; ställa "dumma" frågor för att se om det är möjligt för varje funktion att minska tidslinjerna eller ta bort onödiga funktioner eller arbete; och säga nej till ovidkommande förfrågningar, oavsett om de är interna (design, försäljning osv.) eller externa (kunder, partner).

Många tänker på produktgenomförande som något som slutar när man lanserar en produkt. I själva verket pågår det kontinuerligt produktunderhåll, iteration av funktioner och så småningom avveckling eller upphörande av en produkt. Att ta bort en produkt kan vara en konst i sig, eftersom du ska få kunderna att sluta använda den och hantera prisändringar eller andra frågor som kan orsaka motreaktioner från kunderna.

Det är viktigt att notera att produktchefer inte är projektledare – deras primära uppgift är inte bara att sköta ett schema.

Kommunikation och samordning (överlappar alla ovanstående).
Produktchefer ska organisera och kommunicera teamets status, framsteg, hinder och funktionssekvensering till resten av organisationen. Detta kan inkludera att driva (eller driva tillsammans med teknikavdelningen) veckovisa teamstatusmöten och produktgenomgångar med ledningsgruppen samt att kommunicera lansering eller andra tidslinjer i hela organisationen.

Ofta är den svåraste delen av kommunikationen att förmedla orsaken ”varför” bakom produktfärdplanen, prioriteringen och ordningsföljden. En del av detta är att skapa ett ramverk som fastställer varför vissa saker prioriteras framför andra och det är viktigt att alla andra funktioner accepterar i detta ramverk.

I slutändan kommer produktledningen att ha ett nära samarbete med, och ibland en naturlig (samarbetsbaserad) spänning gentemot, teknik, design och försäljning. Teknikerna anser att eftersom de bygger allt bör de ha befogenhet att fatta produktbeslut. Design tycker att produktledning är överflödig i förhållande till design eftersom det är väldigt olika funktioner och försäljning undrar varför produktledning inte kan leverera snabbare och varför produktchefen alltid försöker hålla säljarna borta från ingenjörerna. (Det är för att ingenjörerna ska kunna fokusera på att bygga produkten och inte behöva ägna all sin tid åt engångsförfrågningar från säljarna).

Produktchefer bör också fungera som den ”buffert” eller sköld som skyddar tekniker och designers från andra interna och externa parter. Försäljnings- och marknadsföringsansvariga kommer alltid att vilja träffa teknikerna direkt för att lobba för sina favoritfunktioner, medan kunderna vill ha en konversation direkt med teknikerna. Produktledningen bör vara en smart buffert för dessa interaktioner och samla all input och alla frågor i ett internt teammöte varje vecka, eller så kan produktledningen fungera som den primära kontaktpunkten för försäljning. Detta förhindrar att försäljning, marknadsföring och andra organisationer tar för mycket tid från teknik och design. Ibland är dock det bästa sättet att övertyga en tekniker om ett kundbehov att låta honom eller henne träffa en kund. Att få ta del av kundernas feedback kan ofta få dem att ändra uppfattning eller skapa en bra brainstorming- eller problemlösningssession.

Har du rätt personer?

Du kan skilja en bra produktchef från en dålig produktchef baserat på hur mycket tid de lägger på vart och ett av ovanstående. Om en produktchefs tid enbart går åt till checklistor och projektledning har de en svag motpart inom teknikledningen som de täcker upp för, de har inte befogenhet från företagsledningen att utföra sitt jobb, de förstår inte sitt jobb eller de respekteras inte av sina kollegor och kan inte utföra viktigare arbete. Optimalt sett bör den mesta produktledningstiden gå åt till att definiera produkten, prioritera avvägningar, tillbringa tid med kunderna och arbeta med olika funktioner för lansering, iteration av funktioner och kommunikation. Det svåraste kan vara att avgöra om rätt person har rätt roll eller om ditt företag ger den personen rätt befogenheter.

Kännetecken för bra produktchefer

När du anställer produktchefer bör du välja efter följande färdigheter:

Produktsmak: Produktsmak innebär att ha insikterna och intuitionen att förstå kundernas behov av en produkt inom ett visst område. Vilka produktegenskaper kommer att imponera på en kund eller uppfylla dennes grundläggande behov? Om produktchefen kommer från en annan bransch är det inte säkert att denne känner till dina kunders specifika behov. Produktchefen bör dock ha den kompetens och de verktyg som krävs för att snabbt lära sig mer om dina kunder och deras behov.

Prioriteringsförmåga: Vad är värdet av en föreslagen produktfunktion jämfört med det ingenjörsarbete som krävs för att åstadkomma den? Vad är viktigast: en ny produkt för säljteamet eller en funktion för kunderna? Bör prissättningen optimeras för konsumenter eller småföretagare? Vilken är den 80-procentiga produkt som bör lanseras omedelbart och vilket enskilt kundproblem löser den?

Genomförandeförmåga: En stor del av produktledningen handlar om att övertyga och övertala team och olika resurser för att få produkten att lanseras och sedan underhålla produkten och stödja kundbasen. Produktchefer samarbetar med teknik, design, juridik, kundsupport och andra funktioner för att genomföra produktfärdplanen.

Strategisk känslighet: Hur utvecklas branschlandskapet? Hur kan produkten positioneras för att ta sig förbi konkurrenterna? Intels berömda prissättningsstrategi på 1970-talet är ett bra exempel på ett djärvt strategiskt drag. På den tiden förstod Intel att deras egna kostnader skulle minska kraftigt när de skalade sin enhetsförsäljning. Minskad enhetsförsäljning skulle leda till ökad efterfrågan och volym, vilket skulle skapa en positiv spiral. Intel beslutade smart nog att lansera en ny kiselprodukt till en kostnad som låg under deras varukostnad för att snabbare kunna öka sin marknadsandel. Som svar köpte deras kunder i volymer som de inte hade räknat med förrän om två år, vilket ledde till en kraftigt lägre kostnadsstruktur för dem och därmed lönsamhet. Med andra ord blev deras låga prissättning självuppfyllande och hållbar genom massiva volymer flera år före prognoserna.

Exceptionell kommunikationsförmåga: En stor del av arbetet för en produktchef handlar om att förstå och sedan kommunicera avvägningar till en stor grupp medarbetare och externa parter.

Förmåga att identifiera mätetal och ett datadrivet arbetssätt: Du bygger det du mäter. En del av rollen som produktchef är att arbeta med teknik- och datavetenskapsteamet för att definiera den uppsättning mätvärden som produktteamet ska spåra. Det kan vara svårt att fastställa rätt mätvärden, och även rätt mätvärden kan ibland leda till fel beteende.

De fyra typerna av produktchefer

Vilken produktchef du anställer beror på vilken typ av produkt ditt företag arbetar med. Ofta behöver företag en blandning av nedanstående. Vissa människor kan fungera som mer än en typ av produktchef, medan andra individer är skapta för att bara göra en av nedanstående bra.

1. Affärsproduktchef

Dessa produktchefer är bäst på att sammanfatta förfrågningar från externa kunder till en intern produktfärdplan. Affärsproduktchefer tenderar att trivas på stora programvaruföretag eller med att arbeta med de delar av konsumentapplikationer som vänder sig till partner. De kan arbeta bra med försäljning och presentera bra för kunder, men är ändå tillräckligt tekniska för att arbeta med teknik och design för att göra en avvägning mellan produktfärdplanen och den tekniska insats som krävs. De kommer att ha bättre insikter i produktprissättning, kundsegmentering och kundbehov.

2. Teknisk produktchef

Tekniska produktchefer är ofta (men inte alltid) djupt tekniska personer som kan arbeta med teknik inom områden som infrastruktur, sökkvalitet, maskininlärning eller annat arbete som vänder sig inåt. Tekniska produktchefer kan ofta arbeta med ett brett utbud av produkter för både företag och konsumenter, så länge de kan lära sig de nödvändiga affärsfärdigheterna och har god användarintuition för att göra rätt avvägningar i produkten.

3. Designinriktad produktchef

Designcentrerade produktchefer arbetar oftast med konsumentapplikationer och är mer inriktade på användarupplevelsen. Vissa företag konverterar en designer till produktchef för en konsumentprodukt. Även om designers ofta är otroligt duktiga på användarupplevelse och visuell design, är de kanske inte utbildade i att göra de avvägningar som krävs för att driva ett företag (t.ex. reklammodeller, prissättning osv.) eller kanske vill att en produkt ska vara pixelperfekt (vilket innebär att det tar längre tid att leverera produkten). I allmänhet är det bra att omskola designfolk som blir produktchefer till att fokusera mer på pragmatiska avvägningar mellan skönhet och marknadsföring. Designchefer tillbringar mest tid med interna teknik- och designteam och tenderar att tillbringa mindre tid med utåtriktade eller affärscentrerade uppgifter.

4. Tillväxtinriktad produktchef

Tillväxtinriktad produktchefer tenderar att vara kvantitativa, analytiska, sifferdrivna och, i bästa fall, väldigt kreativa och aggressiva. Tillväxtproduktchefens fokus är att fastställa vilka kritiska faktorer som behövs för att driva på produktadoption och -användning och sedan manipulera dessa faktorer. Till exempel lade tillväxtgruppen på Facebook till tiotals miljoner nya användare via e-postloopar, optimering av trattar och storskalig multivariat testning av registrering, konvertering och andra flöden. Tillväxtinriktade produktchefer tenderar att arbeta nära teknik, marknadsföring, UX och i vissa fall partnerskaps- eller avtalsteam. Ibland kommer tillväxtmarknadsföring att spela rollen som tillväxtprodukthantering, och denna roll kommer att rapportera till marknadsföring.

I allmänhet gäller att ju mer teknisk och backend-tung din produkt är, desto färre produktchefer kommer du att ha. Ett databasföretag kommer sannolikt att ha ett mycket lägre förhållande mellan produktchef och ingenjör än ett internetföretag för konsumenter. När jag arbetade på Google hade sökinfrastrukturteamet få eller inga produktchefer medan mobilteamet, som var mer UI-centrerat och affärscentrerat, hade många (trots en mycket mindre ingenjörsorganisation).

Inte en produktchef: projektledare

Anställ inte projektledare som produktchefer. Projektledare kan vara bra på att organisera och driva ett schema, men de saknar ofta förmågan att prioritera funktioner eller ställa de större strategiska frågorna. I allmänhet behövs inte projektledare i välfungerande programvaruorganisationer, där en blandning av teknikchef och produktchef tar hand om projektledningen. Projektledare kan vara användbara för hårdvaruprodukter, implementeringar av externa partner eller leverantörsspecifika hårdvaruintegrationer.

Associate Product Managers (APM) och Rotational Product Managers (RPM)

Google och Facebook har utvecklat omfattande program för mer juniora produktchefer som börjar på företagen direkt efter sina grundutbildningar. Googles program består av två 12-månadersrotationer, medan Facebooks program består av tre sexmånadersrotationer. För varje rotation arbetar en APM eller RPM med en annan produktorganisation (t.ex. annonser, en konsumentprodukt, tidslinje eller sökning). APM- och RPM-programmen är avsedda att skapa en intern skörd av framtida produktledare för varje företag. När ditt företag växer till 1 000 eller fler personer kan det vara värt att överväga ett APM-liknande program. Gör inte detta förrän du har en solid intern senior produkthanteringsorganisation på plats.

Intervju med produktchefer

När du intervjuar produktchefer är det viktigt att komma ihåg vilken roll du anställer dem för (se föregående avsnitt "De fyra typerna av produktchefer") samt de allmänna egenskaper som efterfrågas hos alla produktchefer (se "Egenskaper hos bra produktchefer") och alla nyanställda (kulturanpassning etc.).

Viktiga områden som produktcheferna bör lyfta fram under intervjuerna är

Produktinsikter: Vilka produkter använder du dagligen? Hur skulle du vilja förändra produkt X? Hur skulle du utforma produkt X för en specifik uppsättning användare? Vilka funktioner skulle du lägga till? Vad skulle du ta bort eller upphöra med? Om du skulle starta ett företag från grunden, vilken produkt skulle du börja med och varför? Hur skulle du t.ex. utforma en mobiltelefon för barn?

Bidrag till tidigare framgångsrika produkter: När jag arbetade på Google arbetade jag med några av de starkaste produktpersonerna jag någonsin träffat. Jag träffade också ett antal fruktansvärda produktchefer som råkade vara på rätt plats vid rätt tidpunkt. När man intervjuar en produktchef från en framgångsrik produkt är det viktigt att gräva i deras specifika bidrag. Det kan till exempel vara Vilken roll spelade du i produktdefinitionen och lanseringen? Vem kom på vilka produktfunktioner? Vem drev idén att prissätta produkten på sättet X?

Prioritering: Fokusera dina frågor kring prioritering på de ramverk som kandidaten använder för att göra avvägningar snarare än avvägningarna i sig. Du kan inleda dessa frågor genom att tillhandahålla ett scenario eller en fallstudie att utgå ifrån. Till exempel Vad är ett exempel från verkligheten där ditt företag hade flera potentiella produktvägar att investera i men inte kunde göra alla? Hur skulle produktchefen närma sig detta beslutsfattande? Vilka faktorer skulle vägas in? Vilka data skulle kunna användas? Vad är ett exempel på en produktfunktion som ledningsgruppen begärde och som du motsatte dig eller tog bort?

Kommunikation och teamkonflikter: Har du kunnat sälja in en vision eller produkt till ditt förra företags ledningsgrupp? Vilka meningsskiljaktigheter eller konflikter hade produktchefen med teknik eller design? Hur löstes dessa meningsskiljaktigheter? Hur bygger produktchefen aktivt relationer med andra delar av organisationen? Vilka kommunikationsmetoder använder sig produktchefen av? Vad är viktigt att kommunicera och när? Vad är ett exempel där en kommunikationsmiss orsakade ett problem för en produkt? Hur löstes detta och vad förändrades ur ett processperspektiv efteråt? Generellt sett finns det en naturlig spänning mellan produkt, design och teknik. Konflikter kan uppstå naturligt i en miljö med högt tempo. Nyckeln är hur man bygger relationer för att överbrygga meningsskiljaktigheter och hur man löser konflikter om de uppstår.

Mätetal och data: Vilka mätetal följde produktchefen upp för sin senaste produkt? Hur valde de dessa mätvärden? Vilket dåligt beteende kan dessa mätvärden ha drivit fram och hur skulle du undvika detta beteende? Vilka mätvärden skulle produktchefen spåra för ditt företags produkt? Varför är det rätt mätvärden? Hur ofta och i vilket sammanhang ska mätvärdena granskas? Hur utvärderar du om en produktlansering har varit framgångsrik?

Referensgranska alla dina produktanställningar

För alla som anställs är referenstagning oerhört viktigt. För produktchefer är det ännu viktigare. När det gäller en ingenjörskandidat kan en intervju avslöja om de är tekniskt kompetenta. För en produktchef finns det inget lätt testbart mått på kompetens. Istället är tidigare arbete den starkaste enskilda indikatorn på om någon kan bli framgångsrik igen i framtiden. Informell kontroll med tidigare kollegor kan vara särskilt upplysande om det bedrivs på rätt sätt.

De bästa produktcheferna har en historia av att lansera produkter eller funktioner som annars skulle ha kört fast. De förhandlar framgångsrikt med teknik och design för att göra avvägningar som bidrar till att produkten blir framgångsrik och de skapar en stor strategisk synvinkel som driver affärsframgång.