Ce guide est un extrait du livre d’Elad, High Growth Handbook, qui propose un manuel pour relever les défis les plus complexes auxquels les startups sont confrontées.
Les excellentes équipes de gestion de produit aident une entreprise à définir la vision et la feuille de route de ses produits, à établir des objectifs et une stratégie, puis à piloter l’exécution de chaque produit tout au long de son cycle de vie.
À l’inverse, les mauvaises équipes de gestion de produit fonctionnent principalement comme des groupes de gestion de projet, se contentant de gérer les plannings et de mettre de l’ordre dans la documentation destinée aux ingénieurs.
Pour construire une excellente organisation produit, il faut d’abord comprendre le rôle du chef de produit. Ensuite, il est essentiel de recruter des personnes possédant les bonnes compétences, notamment un vice-président produit solide. Enfin, il convient de mettre en place un ensemble de processus simples pour soutenir l’organisation produit et aider l’entreprise à se développer dans le domaine du développement produit.
Que font les chefs de produit ?
À un niveau général, un chef de produit (PM) est le responsable transversal directement chargé de la réussite d’un produit. Certains experts qualifient les chefs de produit de « directeur général du produit » ou de « PDG du produit ». En réalité, le chef de produit est la personne directement responsable d’un produit : il assume l’entière responsabilité de sa réussite, mais sans avoir toujours d’autorité hiérarchique sur les autres fonctions impliquées.
Les chefs de produit sont responsables de :
Stratégie et vision produit.
Quel est l’objectif du produit ? Qui est le client ? Quelles sont les principales fonctionnalités et les principaux cas d’usage ? Comment définir le succès et quels indicateurs peuvent être utilisés pour suivre la performance du produit ? Quelle est la dynamique concurrentielle et comment positionner le produit face à la concurrence ? En quoi le produit se différenciera-t-il ? Quels seront les canaux de distribution clés ? Quel est le modèle économique du produit ? Comment devons-nous fixer son prix ? Le chef de produit collaborera avec de nombreuses autres équipes (design, marketing, ventes, ingénierie, data science, etc.) pour répondre à ces questions, mais il doit être, en dernier ressort, responsable de les formuler et d’y répondre.
La stratégie et la vision produit doivent également refléter la voix du client. Le chef de produit doit veiller à intégrer les retours et commentaires des utilisateurs tout au long du cycle de vie du produit.
Priorisation des produits et résolution de problèmes.
Les chefs de produit sont responsables de la feuille de route produit et doivent s’assurer qu’elle repose sur les bons compromis. Sur le plan tactique, cela inclut la rédaction et la collecte de retours sur les documents de spécifications produit (PRD), l’organisation et la direction des sessions de planification produit, la collaboration avec l’ensemble des services mentionnés précédemment, ainsi que les compromis entre les fonctionnalités, leur impact et le travail nécessaire. Des PRD clairs peuvent faire toute la différence pour parvenir à un consensus précis sur le produit et son exécution. Les PRD doivent présenter de manière explicite les principales fonctionnalités et les besoins du produit.
Ces responsabilités exigent qu’un chef de produit soit à la fois axé sur les données et centré sur le client. Définir les bons indicateurs, obtenir un consensus à leur sujet, puis les suivre permet de mieux aligner les priorités produit. Plus un chef de produit est technique, plus il est en mesure d’analyser les données nécessaires pour effectuer des compromis essentiels. En parallèle, il doit s’efforcer de comprendre les besoins des clients, puis établir des compromis en tenant compte des coûts d’ingénierie ou de l’impact commercial.
Les chefs de produit passent également du temps à résoudre des problèmes liés au produit ou à son développement. Par exemple, comment le produit pourrait-il être ajusté ou modifié pour éviter un problème juridique ou réglementaire ? Comment certaines fonctionnalités pourraient-elles être adaptées pour répondre à une préoccupation concurrentielle ou tarifaire soulevée par l’équipe commerciale ?
Remarque : les chefs de produit ne travailleront pas seuls. Concevoir un produit et résoudre les problématiques associées est un effort collectif. Le chef de produit coordonnera les équipes d’ingénierie (sur les contraintes techniques et les idées de fonctionnalités), de design, de science des données, de marketing, de vente, de support, du service juridique (sur les questions réglementaires) et d’autres services. Cependant, le rôle ultime de la gestion de produits consiste à effectuer ou à proposer des compromis entre l’idéal de beauté absolue recherché par l’équipe design, la prouesse technique souhaitée par les ingénieurs, le « donnez-moi juste quelque chose que je puisse vendre » des commerciaux et le « cela peut être risqué » des juristes. (Ces exemples sont volontairement exagérés.)
Exécution : délais, ressources et suppression des obstacles.
Dans le cadre de la réussite d’un produit, les chefs de produit doivent collaborer étroitement avec l’ingénierie pour définir des objectifs et les atteindre dans les délais définis. Souvent, les moyens les plus efficaces pour un chef de produit d’aider l’équipe à atteindre ses objectifs consistent à : plaider pour l’obtention de ressources ou d’attention de la part de l’ingénierie, du design et d’autres services, supprimer ou hiérarchiser des fonctionnalités tout en fournissant une feuille de route claire pour l’exécution, poser des questions « bêtes » afin de déterminer s’il est possible pour chaque service de réduire les délais ou d’éliminer des fonctionnalités ou tâches inutiles et enfin, repousser les demandes superflues, qu’elles proviennent de l’interne (design, ventes, etc.) ou de l’externe (clients, partenaires).
Beaucoup de personnes considèrent l’exécution produit comme quelque chose qui s’arrête au moment du lancement. En réalité, elle se poursuit bien au-delà : maintenance du produit, amélioration continue des fonctionnalités, puis, un jour, retrait ou arrêt du produit. Mettre fin à un produit est un art en soi : il faut accompagner les clients dans la transition, gérer les ajustements de prix ou d’autres changements susceptibles de provoquer des réactions négatives.
Il est important de noter que les chefs de produit ne sont pas des chefs de projet, leur rôle principal ne consiste pas simplement à gérer un planning.
Communication et coordination (englobe tous les points ci-dessus).
Les chefs de produit doivent organiser et communiquer à l’ensemble de l’entreprise l’état d’avancement, les progrès, les obstacles et la planification fonctionnelle de l’équipe. Cela peut inclure la direction (ou la co-direction avec l’ingénierie) de réunions hebdomadaires sur l’état d’avancement de l’équipe et de revues produit avec l’équipe de direction, ainsi que la communication des calendriers de lancement ou d’autres échéances à l’ensemble de l’organisation.
Souvent, la partie la plus difficile de la communication consiste à expliquer le « pourquoi » qui se cache derrière la feuille de route produit, la hiérarchisation des priorités et leur enchaînement. Une partie du travail consiste à créer un cadre qui justifie pourquoi certaines choses sont priorisées par rapport à d’autres, et il est important que toutes les autres équipes adhèrent à ce cadre.
En fin de compte, la gestion de produit collaborera étroitement avec les équipes d’ingénierie, de design et de vente, tout en entretenant parfois une tension naturelle (mais constructive) avec elles. L’ingénierie estimera que, puisqu’elle construit tout, elle devrait avoir le pouvoir de prendre les décisions produit. Le design considérera que la gestion de produit fait double emploi avec le design, alors qu’il s’agit de fonctions très différentes. Quant aux ventes, elles se demanderont pourquoi la gestion de produit ne peut pas livrer plus vite et pourquoi le chef de produit essaie toujours d’empêcher les commerciaux de parler directement aux ingénieurs. (C’est pour que les ingénieurs puissent se concentrer sur la construction du produit sans passer tout leur temps à répondre à des requêtes ponctuelles des ventes.)
Les chefs de produit doivent également jouer le rôle de « tampon » ou de bouclier qui protège les ingénieurs et les designers des sollicitations internes et externes. Les équipes commerciales et marketing chercheront toujours à rencontrer directement les ingénieurs pour plaider en faveur de leurs fonctionnalités préférées, tandis que les clients souhaiteront échanger directement avec l’équipe technique. La gestion de produit doit servir de filtre intelligent pour ces interactions, en regroupant tous les retours et questions dans une réunion interne hebdomadaire, ou en agissant comme principal point de contact pour l’équipe commerciale. Cela évite que les ventes, le marketing et les autres services ne monopolisent trop de temps d’ingénierie ou de conception. Cela dit, il arrive que la meilleure façon de convaincre un ingénieur d’un besoin client soit de le mettre directement en contact avec un client. Entendre les retours de vive voix peut souvent changer les points de vue ou inspirer une excellente séance de réflexion ou de résolution de problèmes.
Avez-vous les bonnes personnes ?
On peut reconnaître un bon chef de produit à la manière dont il répartit son temps entre les différentes tâches mentionnées ci-dessus. Si un chef de produit consacre tout son temps aux listes de contrôle et à la gestion de projet, cela signifie soit qu’il compense un responsable technique faible, soit qu’il n’a pas reçu de véritable autonomie de la part de la direction, soit qu’il ne comprend pas son rôle, soit encore qu’il n’est pas respecté par ses pairs et ne peut donc pas se concentrer sur des tâches plus stratégiques. Idéalement, la majeure partie du temps d’un chef de produit devrait être consacrée à la définition du produit, à la hiérarchisation des compromis, à l’échange avec les clients et à la collaboration avec les différentes équipes sur le lancement, l’évolution des fonctionnalités et la communication. Le plus difficile est souvent de déterminer si la bonne personne occupe le bon poste ou si l’entreprise lui donne réellement les moyens d’agir.
Caractéristiques des excellents chefs de produit
Lorsque vous recrutez des chefs de produit, vous devez sélectionner les candidats en fonction des compétences suivantes :
Sens du produit : le sens du produit correspond à la capacité d’avoir l’intuition et la compréhension nécessaires pour identifier les besoins des clients dans un domaine donné. Quelles fonctionnalités de produit vont impressionner un client ou répondre à ses besoins essentiels ? Si le chef de produit qui rejoint votre entreprise vient d’un autre secteur, il se peut qu’il ne connaisse pas encore les besoins spécifiques de vos clients. Cependant, il doit posséder les compétences et les outils nécessaires pour les comprendre rapidement.
Capacité à prioriser : quelle est la valeur d’une fonctionnalité proposée par rapport au travail d’ingénierie nécessaire pour la réaliser ? Qu’est-ce qui est le plus important : un nouveau produit pour l’équipe commerciale ou une nouvelle fonctionnalité pour les clients ? La tarification doit-elle être optimisée pour les consommateurs ou pour les petites entreprises ? Quel est le produit « à 80 % » qui devrait être lancé immédiatement, et quel problème client spécifique résout-il ?
Capacité d’exécution : une grande partie de la gestion de produit consiste à convaincre et à mobiliser les équipes ainsi que différentes ressources pour lancer un produit, puis assurer sa maintenance et le support de la clientèle. Les chefs de produit collaborent avec les équipes d’ingénierie, de design, juridiques, de support client et d’autres services pour exécuter la feuille de route produit.
Sens stratégique : comment le paysage du secteur évolue-t-il ? Comment positionner le produit de manière à contourner la concurrence ? La célèbre stratégie tarifaire d’Intel dans les années 1970 en est un bon exemple. À l’époque, Intel avait compris qu’une forte réduction de ses coûts accompagnait la montée en puissance de ses ventes unitaires. Réduire le prix unitaire entraînait une hausse de la demande et du volume, créant ainsi un cercle vertueux. Intel a donc pris la décision audacieuse de lancer un nouveau produit à base de silicium à un prix inférieur à son coût de production afin d’accroître rapidement sa part de marché. En réaction, ses clients ont passé des commandes bien supérieures aux prévisions initiales, atteignant des volumes anticipés seulement deux ans plus tard, ce qui a permis à Intel de réduire considérablement sa structure de coûts et d’augmenter sa rentabilité. Autrement dit, sa politique de prix bas s’est révélée à la fois autoporteuse et durable grâce à des volumes massifs atteints bien avant les prévisions.
Compétences exceptionnelles en communication : une grande partie du travail d’un chef de produit consiste à comprendre puis à communiquer les compromis à un groupe varié de collègues et de parties externes.
Capacité à identifier les indicateurs et à adopter une approche fondée sur les données : vous créez ce que vous mesurez. Le rôle d’un chef de produit consiste en partie à collaborer avec l’ingénierie et l’équipe de data science pour définir l’ensemble des indicateurs que l’équipe produit doit suivre. Déterminer les bons indicateurs peut être difficile, et même les bons indicateurs peuvent parfois encourager des comportements inadaptés.
Les quatre types de chefs de produit
Le chef de produit que vous recrutez dépend du type de produit sur lequel votre entreprise travaille. Souvent, les entreprises ont besoin d’un mélange des profils ci-dessous. Certaines personnes peuvent endosser plusieurs de ces rôles, tandis que d’autres sont naturellement faites pour n’en exercer qu’un seul efficacement.
1. Chef de produit business
Ces chefs de produit excellent dans la capacité à synthétiser les demandes des clients externes pour les intégrer à la feuille de route interne du produit. Les chefs de produit orientés business ont tendance à s’épanouir dans les entreprises de logiciels destinés aux grandes entreprises ou sur les volets orientés partenaires des applications grand public. Ils collaborent efficacement avec les équipes commerciales et savent bien présenter le produit aux clients, tout en étant suffisamment techniques pour travailler avec l’ingénierie et le design afin de trouver les bons compromis entre la feuille de route produit et l’effort d’ingénierie nécessaire. Ils disposent également d’une meilleure compréhension de la tarification produit, de la segmentation de la clientèle et des besoins des clients.
2. Chef de produit technique
Les chefs de produit techniques sont souvent (mais pas toujours) des profils très techniques, capables de collaborer avec les équipes d’ingénierie sur des domaines comme l’infrastructure, la qualité de la recherche, le machine learning ou d’autres travaux internes. Les chefs de produit techniques peuvent intervenir sur une grande variété de produits, qu’ils soient destinés aux grandes entreprises ou aux consommateurs, à condition d’acquérir les compétences commerciales nécessaires et de faire preuve d’une bonne intuition utilisateur pour faire les bons compromis dans le produit.
3. Chef de produit design
Souvent présents dans les applications grand public, les chefs de produit axés sur le design se concentrent davantage sur l’expérience utilisateur. Certaines entreprises choisissent même de faire évoluer un designer vers un poste de chef de produit pour un produit destiné aux consommateurs. Bien que les designers soient souvent extrêmement talentueux en matière d’expérience utilisateur et de design visuel, ils ne sont pas toujours formés à effectuer les compromis nécessaires à la gestion d’une activité (par exemple, les modèles publicitaires, la tarification, etc.) ou peuvent vouloir qu’un produit soit parfait jusque dans les moindres détails, ce qui retarde sa mise sur le marché. En général, il est judicieux de former les profils issus du design qui deviennent chefs de produit à adopter une approche plus pragmatique, en trouvant un compromis entre esthétisme et impératifs commerciaux. Les chefs de produit orientés design passent la majeure partie de leur temps avec les équipes internes d’ingénierie et de design, et consacrent généralement moins de temps aux tâches orientées vers l’extérieur ou centrées sur les aspects business.
4. Chef de produit growth
Les chefs de produit Growth ont généralement un profil quantitatif, analytique, axé sur les chiffres et, dans les meilleurs cas, font preuve d’une créativité et d’une audace exceptionnelles. Leur rôle consiste à identifier les leviers essentiels permettant de stimuler l’adoption et l’utilisation du produit, puis à les actionner de manière stratégique. Par exemple, l’équipe Growth de Facebook a acquis des dizaines de millions d’utilisateurs supplémentaires grâce aux boucles d’e-mails, à l’optimisation du tunnel de conversion et à des tests multivariés à grande échelle portant sur l’inscription, la conversion et d’autres flux. Les chefs de produit Growth collaborent généralement étroitement avec les équipes d’ingénierie, de marketing, d’expérience utilisateur et, dans certains cas, avec les équipes de partenariat ou de développement commercial. Parfois, le marketing de croissance assume le rôle de gestion produit Growth, auquel cas la fonction est rattachée au service marketing.
En général, plus votre produit est technique et axé sur le back-end, moins vous aurez de chefs de produit. Une entreprise spécialisée dans les bases de données aura probablement un ratio chefs de produit/ingénieurs bien plus faible qu’une entreprise du Web grand public. Lorsque je travaillais chez Google, l’équipe chargée de l’infrastructure de recherche comptait peu ou pas de chefs de produit, tandis que l’équipe mobile, davantage axée sur l’interface utilisateur et les aspects commerciaux, en comptait beaucoup (même avec une organisation d’ingénierie bien plus réduite).
Pas un chef de produit : chefs de projet
N’embauchez pas de chefs de projet pour les postes de chef de produit. Même si les chefs de projet excellent souvent dans l’organisation et le respect des plannings, ils manquent généralement de recul stratégique et de capacité à hiérarchiser les fonctionnalités. En règle générale, les chefs de projet ne sont pas indispensables dans les organisations logicielles performantes, où le rôle de gestion de projet est assuré conjointement par le chef de produit et le responsable de l’ingénierie. En revanche, ils peuvent être utiles pour les produits matériels, les déploiements chez des partenaires externes ou les intégrations matérielles spécifiques à un fournisseur.
Chefs de produit associés (APM) et chefs de produit en rotation (RPM)
Google et Facebook ont mis en place des programmes complets destinés aux chefs de produit juniors qui rejoignent ces entreprises directement après leurs études universitaires. Le programme de Google comprend deux rotations de 12 mois, tandis que celui de Facebook en compte trois de 6 mois chacune. À chaque rotation, un APM ou un RPM travaille avec une équipe produit différente (par exemple, la publicité, un produit grand public, la timeline ou la recherche). Les programmes APM et RPM ont pour objectif de former en interne la future génération de responsables produit de ces entreprises. Lorsque votre entreprise atteint environ 1 000 employés ou plus, il peut être intéressant d’envisager un programme de type APM. N’entreprenez toutefois cette démarche que si vous disposez déjà d’une équipe expérimentée de gestion produit en interne.
Passer des entretiens avec des chefs de produit
Lors des entretiens avec des chefs de produit, il est important de garder à l’esprit le rôle pour lequel vous les recrutez (voir la section précédente « Les quatre types de chefs de produit »), ainsi que les compétences générales recherchées chez tous les chefs de produit (voir « Les qualités des grands chefs de produit ») et chez toutes les recrues (adéquation culturelle, etc.).
Les principaux domaines sur lesquels solliciter les chefs de produit lors des entretiens sont :
Analyse produit : quels produits utilisez-vous au quotidien ? Comment modifieriez-vous le produit X ? Comment concevriez-vous le produit X pour un groupe d’utilisateurs spécifique ? Quelles fonctionnalités ajouteriez-vous ? Lesquelles supprimeriez-vous ou abandonneriez-vous ? Si vous deviez créer une entreprise à partir de zéro, par quel produit commenceriez-vous, et pourquoi ? Par exemple, comment concevriez-vous un téléphone mobile destiné aux enfants ?
Contributions à des produits à succès : lorsque je travaillais chez Google, j’ai côtoyé certains des meilleurs chefs de produit que j’aie jamais rencontrés. Mais j’ai aussi travaillé avec plusieurs chefs de produit médiocres qui se trouvaient simplement au bon endroit au bon moment. Lors d’un entretien avec un chef de produit ayant travaillé sur un produit à succès, il est important d’examiner en détail ses contributions précises. Par exemple : quel rôle avez-vous joué dans la définition et le lancement du produit ? Qui a proposé quelles fonctionnalités ? Qui a conduit la réflexion sur la stratégie de tarification du produit ?
Priorisation : concentrez vos questions sur les cadres que le candidat utilise pour établir des compromis, plutôt que sur les compromis eux-mêmes. Vous pouvez lancer ce type de questions en présentant un scénario ou une étude de cas. Par exemple : quel est un exemple concret où votre entreprise disposait de plusieurs pistes d’investissement produit, mais ne pouvait pas toutes les poursuivre ? Comment le chef de produit aborderait-il cette décision ? Quels facteurs entreraient en jeu ? Quelles données pourraient être utilisées ? Quel est un exemple de fonctionnalité produit demandée par l’équipe de direction que vous avez refusée ou fait retirer ?
Communication et gestion des conflits au sein de l’équipe : avez-vous déjà réussi à convaincre la direction de votre précédente entreprise d’adopter une vision ou un produit ? Quels désaccords ou conflits le chef de produit a-t-il eus avec les équipes d’ingénierie ou de design ? Comment ces désaccords ont-ils été résolus ? Comment le chef de produit entretient-il activement des relations avec les autres services de l’organisation ? Quelles approches de communication utilise-t-il ? Qu’est-il important de communiquer, et à quel moment ? Pouvez-vous citer un exemple où une mauvaise communication a causé un problème pour un produit ? Comment cela a-t-il été résolu, et quels changements ont été apportés au processus par la suite ? De manière générale, une tension naturelle existe entre les fonctions produit, design et ingénierie. Les conflits peuvent survenir naturellement dans un environnement au rythme soutenu. L’essentiel est de savoir comment bâtir des relations solides pour dépasser les désaccords et comment résoudre les conflits lorsqu’ils se présentent.
Mesures et données : quels indicateurs le chef de produit suivait-il pour son dernier produit ? Comment a-t-il choisi ces indicateurs ? Quels comportements négatifs ces indicateurs auraient-ils pu encourager, et comment éviter de tels effets ? Quels indicateurs le chef de produit suivrait-il pour le produit de votre entreprise ? Pourquoi ces indicateurs sont-ils les bons ? À quelle fréquence et dans quel contexte doivent-ils être examinés ? Comment évaluer si le lancement d’un produit a été un succès ?
Vérifiez les références de tous vos recrutements en gestion de produit
Pour tous les recrutements, la vérification des références est essentielle. Pour les chefs de produit, elle l’est encore plus. Lors d’un entretien avec un candidat en ingénierie, il est possible d’évaluer ses compétences techniques de manière assez directe. En revanche, pour un chef de produit, il n’existe pas de critère de compétence facilement mesurable. Les expériences passées constituent donc le meilleur indicateur de la probabilité de réussite future. Les retours informels, lorsqu’ils sont recueillis de manière appropriée, peuvent également s’avérer particulièrement instructifs.
Les meilleurs chefs de produit sont ceux qui savent débloquer les projets qui auraient pu rester en suspens. Ils parviennent à négocier efficacement avec les équipes d’ingénierie et de design pour trouver des compromis qui contribuent à la réussite du produit, et ils développent une vision stratégique d’ensemble qui favorise le succès de l’entreprise.