本指南节选自 Elad 所著的 《高增长手册》(High Growth Handbook)。该书提供了一套行动方案，专门用于应对初创公司面临的各类最复杂挑战。

优秀的产品管理团队能帮助公司制定产品愿景与路线图，明确目标与战略，并在每个产品的完整生命周期内推动执行。

相比之下，低效的产品管理团队主要充当项目管理小组，主要负责跟进进度安排，以及为工程师整理文档。

要打造优秀的产品团队，首先需要明确产品经理的角色定位；其次，要招聘具备合适技能的人才，其中包括一位能力出众的产品副总裁；最后，需建立一套简洁的流程，为产品团队提供支持，助力公司扩大产品开发规模。

产品经理是做什么的？

在高层次上，产品经理 (PM) 是直接负责产品成功的单一跨职能所有者。一些专家称产品经理为“产品总经理”或“产品首席执行官”。实际上，产品经理要对产品的成功负全部责任，却往往没有对其他职能部门的直接管理权。

产品经理负责：

产品战略与愿景。
产品的目标是什么？谁是客户？主要功能和用例是什么？我们如何定义成功，我们可以使用哪些指标来跟踪产品？竞争动态是什么，我们应该如何定位产品与竞争对手？产品将如何形成差异化？有哪些主要分销渠道？产品的商业模式是什么？我们应该如何为产品定价？产品经理需要与设计、市场、销售、研发、数据科学等多个部门协作，共同解答上述问题。但最终，提出并主导回答这些问题的责任，必须由产品经理承担。

产品战略与愿景还应反映客户的声音。产品经理应该将用户意见和反馈纳入产品生命周期。

产品优先级排序与问题解决。
产品经理拥有产品路线图，他们负责确保产品路线图进行了正确的取舍。这方面的战术要求包括：撰写和接收有关产品需求文档 (PRD) 的反馈、组织和指导产品路线图会议、与上述所有职能部门协作，以及在功能与影响和所需工作之间进行权衡。清晰的 PRD 在推动团队就产品本身及执行细节达成清晰共识方面，能起到至关重要的作用。PRD 应清楚阐明主要功能和产品需求。

要承担这些职责，产品经理必须以数据和客户为导向。定义合适的指标、推动团队就指标达成共识，再通过跟踪指标，能让团队在产品优先级上保持更加的一致性。产品经理的技术能力越强，就越有可能通过数据分析进行关键的取舍。与此同时，产品经理还需努力理解客户需求，并结合研发成本或业务影响进行取舍。

产品经理还将花时间解决产品或其开发方面的问题。例如，如何调整或更改产品以避免法律或监管问题？如何修改功能以解决销售中的竞争或定价问题？

注意：产品经理不会独自完成这些工作。开发产品并解决相关问题是团队协作的结果。产品经理需要与研发团队（对接技术限制与功能想法）、设计团队、数据科学团队、市场团队、销售团队、支持团队、法务团队（处理合规问题）以及其他部门协调配合。但最终，产品管理的核心职责是在各方诉求之间做出取舍或提出取舍建议：比如设计团队追求的“极致美感与理想形态”、研发团队倾向的“炫酷技术实现”、销售团队迫切需要的“能快速推向市场的产品”，以及法务团队关注的“潜在风险”。（上述为刻意夸张的举例。）

执行推进：时间规划、资源协调与障碍排除。
为推动产品成功，产品经理需与研发团队紧密协作，共同制定目标并确保按时达成。通常，产品经理助力团队实现目标的核心方式包括以下四种：为研发、设计及其他部门争取资源或关注；筛选或排序功能需求，提供清晰的执行路线图；主动提出“看似基础”的问题，探索压缩时间或简化工作的可能；拒绝无关需求，无论需求来自内部（如设计团队、销售团队等）还是外部（客户、合作伙伴）。

很多人认为产品执行的终点是产品上线，但实际并非如此。产品上线后，还需要持续的产品维护、功能迭代，最终可能还要面临产品的下线或终止。淘汰一款产品本身堪称一门艺术——您需要引导用户从旧产品迁移，并处理定价调整或其他可能引发客户不满的问题。

值得注意的是，产品经理不是项目经理——他们的主要工作不仅仅是跟进进度安排。

沟通与协调（覆盖上述所有内容）。
产品经理需要整理并向公司其他部门传达团队的工作状态、进展、遇到的障碍以及各职能的工作顺序。具体工作包括：牵头（或与研发团队共同牵头）召开每周团队状态会，与领导层召开产品评审会，同时还要向全公司同步产品上线时间或其他关键时间线。

通常，沟通中最难的部分，是向他人说清产品路线图、优先级排序及排序背后的“原因”。要做到这一点，需要建立一套框架来确定为什么有些事情的优先级高于其他事情，而让所有其他职能部门认可这个框架，至关重要。

最终，产品管理需要与研发、设计、销售团队紧密协作，同时与这些团队之间时常会存在一种天然的（协作性）张力。研发团队会认为，既然所有产品都由他们开发，就应该拥有产品决策的话语权；设计团队可能觉得产品管理与设计职能重叠（但实际上二者差异很大）；销售团队则会疑惑，为什么产品管理不能让产品更快上线，以及为什么产品经理总在阻止销售人员直接对接工程师。（这么做是为了让工程师能专注于产品研发，而不用把所有时间都花在处理销售提出的一次性需求上。）

产品经理还应充当“缓冲器”或屏蔽层，保护工程师和设计人员免受其他内部和外部各方的影响。销售和营销人员总是希望直接与工程师会面，以游说他们最喜欢的功能，而客户则希望直接与研发人员进行对话。产品管理应该是这些互动的智能缓冲器，并将所有输入和问题整合到每周一次的内部团队会议中，或者产品经理可以充当销售的主要联系人。这将防止销售、营销和其他组织消耗过多的研发和设计时间。也就是说，有时说服工程师了解客户需求的最佳方法是将他们放在客户面前。亲耳听取客户反馈，通常可以改变想法，或促成精彩的头脑风暴，或高效解决问题。

您有合适的人吗？

判断产品经理优劣，关键看他们在上述各项工作上的时间分配。如果一名产品经理把所有时间都花在核对清单和项目管理上，要么可能是研发经理能力不足，需要他们补位；要么是公司管理层没有给予他们足够权限开展本职工作；要么是他们本身不理解产品经理的核心职责；要么是得不到同事尊重，无法参与更重要的工作。理想状态下，产品管理的大部分时间应投入到这些核心工作中：定义产品方向、权衡需求优先级、与客户深度沟通，以及协同各部门推进产品上线、功能迭代与信息沟通。而最难的部分，或许是判断当前的人是否适配这个岗位，以及公司是否给予了这个人足够的支持。

优秀产品经理的特征

在招聘产品经理时，您应该选择具备以下技能的人才：

产品品味： 产品品味是指拥有洞察力和直觉来了解客户对特定领域产品的需求。哪些产品功能会让客户惊叹不已或满足他们的核心需求？如果产品经理从另一个行业加入，他们可能不知道您客户的具体需求。但是，他们应该具备快速了解您的客户及其需求的技能和工具包。

优先级排序能力： 拟议的产品功能与实现它所需的研发工作相比，其价值是什么？哪个更重要：销售团队的新产品还是客户的新功能？产品定价应优先考虑普通消费者，还是小型企业所有者？哪款 80% 产品应立即上线？它能解决用户的哪一个问题？

执行能力： 产品管理工作的很大一部分，是说服并推动各个团队及相关资源，确保产品成功上线；上线后，还要持续维护产品，并为客户群体提供支持。产品经理需要与研发、设计、法务、客户支持等多个部门协作，共同推进产品路线图的执行。

战略洞察力： 行业格局如何演变？产品如何定位以在竞争中脱颖而出？英特尔在 1970 年代著名的定价策略，就是大胆战略举措的一个很好的例子。当时，英特尔了解到，随着他们扩大销量，他们自己的成本会大幅降低。单位销量下降将导致需求和销量增加，从而形成良性循环。英特尔明智地决定以低于其商品成本的价格推出一种新款芯片产品，以便更快地扩大市场份额。作为回应，客户的采购量直接达到了原本两年后才可能实现的水平，这不仅大幅降低了英特尔的成本结构，还使其实现了盈利。换句话说，英特尔的低价策略通过超预期的销量规模进行了自我验证，并且是可持续的。

卓越的沟通技巧： 产品经理的大量工作，归根结底是先理解各类取舍，再将这些取舍清晰传达给不同群体——同事和外部相关方。

指标识别与数据驱动能力： 您衡量什么，就会打造出什么样的产品。产品经理的职责之一，是与研发团队、数据科学团队协作，明确产品团队需要跟踪的指标体系。但设定合适的指标并不容易，即便指标本身正确，有时也可能引发不良行为。

四类产品经理

您招聘什么样的产品经理，取决于公司正在打造的产品类型。通常情况下，公司需要结合以下几种类型的产品经理共同协作。有些人可以同时胜任多种类型的产品经理工作，而另一些人则天生只擅长其中某一种类型。

1.业务型产品经理

这类产品经理最擅长的是将外部客户的需求整合转化为内部的产品路线图。业务型产品经理通常在企业级软件公司中表现突出，或负责消费级应用中面向合作伙伴的业务模块。他们既能与销售团队协作，也能清晰地向客户传递产品价值；同时具备足够的技术理解力，可与研发、设计团队配合，在产品路线图与所需研发工作量之间做好权衡。此外，他们对产品定价、客户细分以及客户需求，往往有着更敏锐的洞察力。

2.技术型产品经理

技术型产品经理通常（但并非总是）具备深厚技术背景的人员，他们能与研发团队协作处理技术相关领域的工作，例如基础设施搭建、搜索质量优化、机器学习应用，或是其他面向内部的技术类项目。只要技术型产品经理能掌握必要的业务技能，且拥有良好的用户直觉以在产品中做出合理取舍，他们往往能胜任企业和消费者等多种类型产品的工作，适用范围较广。

3.设计导向型产品经理

设计导向型产品经理最常见于消费者应用领域，他们更聚焦于用户体验的优化。有些公司会将设计师转型为消费级产品的产品经理。设计师通常在用户体验和视觉设计方面极具天赋，但他们可能缺乏商业决策所需的取舍训练（例如广告模式设计、定价策略制定等），也可能执着于产品“像素级完美”——这会导致产品上线周期延长。因此，对于转型为产品经理的设计师，通常需要对他们进行再培训，让其更关注美感与营销之间的平衡。设计导向型产品经理的工作重心多在内部，会花大量时间与研发、设计团队协作，相对较少参与面向外部的工作或商业导向的任务。

4.增长型产品经理

增长型产品经理通常擅长量化分析，做事以数据为导向；最优秀的增长型产品经理，还兼具极强的创造力与执行力。他们的核心工作是找到驱动产品采用与使用的关键杠杆，然后调整这些策略。例如，Facebook 的增长团队曾通过邮件召回、转化漏斗优化，以及对注册流程、转化路径等环节的大规模多变量测试，为平台新增了数千万用户。增长型产品经理会与研发、营销、用户体验团队紧密协作，部分场景下还需对接合作或商务团队。有时，增长营销岗位也会承担增长型产品经理的部分职责，这种情况下该岗位通常隶属于市场部门。

一般来说，您的产品技术含量越高，后端业务越繁重，您拥有的产品经理就越少。数据库公司的产品经理与工程师的比例可能比消费互联网公司低得多。当我在 Google 工作时，搜索基础设施团队的产品经理很少，甚至为零，而更侧重用户界面 (UI) 和商业属性的移动团队，却配备了大量产品经理（尽管研发团队规模小得多）。

非产品经理角色：项目经理

不要聘请项目经理作为产品经理。虽然项目经理可能擅长组织工作和推进进度，但他们往往缺乏功能优先级排序的能力，也不会主动思考更宏观的战略问题。通常来说，在高效运转的软件团队中，并不需要项目经理——研发经理和产品经理会共同承担项目管理工作。只有在涉及硬件产品、外部合作伙伴执行，或特定供应商的硬件集成工作时，项目经理才可能发挥作用。

助理产品经理 (APM) 和轮换产品经理 (RPM)

Google 和 Facebook 为更多从本科毕业后加入这些公司的初级产品经理制定了广泛的计划。谷歌计划包括两次轮换，每次 12 个月，而 Facebook 计划包括三次轮换，每次 6 个月。对于每次轮换，APM 或 RPM 都会与不同的产品团队（例如广告、消费品、时间线或搜索）协作。APM 和 RPM 计划旨在为每家公司培养一批未来的产品领导者。当您的公司规模扩大到 1000 人或更多时，可能值得考虑类似 APM 的计划。在您建立可靠的内部高级产品管理组织之前，不要这样做。

面试产品经理

面试产品经理时，有几点需要重点关注：一是您要招聘的岗位对应的角色定位（详见前一节“四种类型的产品经理”）；二是所有产品经理都应具备的通用能力（详见“优秀产品经理的特质”）；三是所有招聘都需考量的要素（如文化契合度等）。

面试产品经理时，需要重点追问的关键领域包括：

产品洞察： 您每天使用哪些产品？您会如何改变 X 产品？您将如何为特定用户组设计 X 产品？您会添加哪些功能？您会放弃或停止哪些功能？如果您要从头开始创办一家公司，您会从什么产品开始，为什么？例如，您会如何为儿童设计一部手机？

对过去成功产品的贡献： 我在谷歌工作时，曾与一些我见过的最优秀的产品人共事，也遇到过不少糟糕的产品经理——他们只是在恰当的时机处在了恰当的位置。因此，当面试来自成功产品团队的产品经理时，关键是要深入挖掘他们个人的具体贡献。比如可以问：您在产品定义和发布过程中扮演了什么角色？哪些产品功能是由谁提出的？是谁主导决定了用 X 种方式给产品定价？

优先级排序能力： 重点应放在候选人做取舍时使用的框架方法上，而非只关注取舍本身。您可以通过给出一个具体场景或案例来展开这类提问。比如可以问：请举例说明，您所在的公司曾有多个潜在的产品投入方向，但无法全部推进，当时的实际情况是怎样的？作为产品经理，您会如何推进这类决策？会考虑哪些因素？会用到哪些数据？再比如，是否有过管理层要求开发某个产品功能，但您提出反对或推动取消该功能的例子？

沟通与团队冲突： 您是否成功向之前公司的管理层推销过某个愿景或产品？作为产品经理，您曾与研发或设计团队发生过哪些分歧或冲突？这些分歧是如何解决的？您会通过哪些方式主动与公司其他部门建立关系？日常沟通中会采用哪些方法？哪些信息需要重点传达，又该在何时传达？是否有过因沟通失误导致产品出现问题的案例？问题最终如何解决，后续在流程上做了哪些调整？通常来说，产品、设计与研发之间天然存在张力，在快节奏的工作环境中，冲突的产生难以避免。关键在于如何通过建立良好关系化解分歧，以及当冲突发生时如何妥善解决。

指标与数据： 该产品经理在负责上一款产品时，主要跟踪哪些指标？这些指标是如何选定的？这些指标可能会引发哪些不良行为，又该如何避免？如果让该产品经理负责贵公司的产品，会选择跟踪哪些指标？为什么这些指标是合适的？指标应该多久审阅一次，又该在什么场景下审阅？如何评估产品发布是否成功？

对所有产品岗员工招聘进行背景调查

对所有岗位的招聘来说，背景调查都极其重要，而对产品经理岗位而言，背景调查更为重要。招聘研发人员时，通过面试就能判断其在技术上是否胜任；但对产品经理来说，没有简单易测的指标能直接衡量其能力。相反，一个人过往的工作表现，是判断他未来能否再次做出成绩的最有力依据。此外，通过恰当方式进行的非正式私下打听，往往特别具有启发意义。

最优秀的产品经理，都有过推动原本会停滞的产品或功能成功落地的经历。他们能与研发、设计团队顺利协商，通过合理取舍为产品成功助力；同时，他们还具备宏观的战略视野，推动业务取得成功。