Deze gids is een stukje uit het boek van Elad, High Growth Handbook, dat een handleiding geeft voor het omgaan met de meest ingewikkelde uitdagingen waar start-ups mee te maken krijgen.

Goede productmanagementorganisaties helpen een bedrijf bij het opstellen van een productvisie en roadmaps, het vaststellen van doelen en strategieën, en het stimuleren van de uitvoering van elk product gedurende de hele levenscyclus.

Slechte productmanagementorganisaties werken daarentegen vooral als projectmanagementgroepen, die schema's bijhouden en documenten voor ingenieurs op orde houden.

Om een geweldige productorganisatie op te zetten, moet je eerst begrijpen wat de rol van de productmanager is. Daarna moet je mensen aannemen met de juiste vaardigheden, zoals een sterke VP Product. Tot slot moet je een paar simpele processen opzetten om de productorganisatie te ondersteunen en het bedrijf te helpen bij het opschalen van de productontwikkeling.

Wat doen productmanagers?

Op hoog niveau is een productmanager (PM) de enige cross-functionele eigenaar die direct verantwoordelijk is voor het succes van een product. Sommige experts noemen PM's de ' e algemeen directeur van het product' of 'CEO van het product'. In werkelijkheid is een PM de persoon die direct verantwoordelijk is voor een product: hij of zij draagt alle verantwoordelijkheid voor het succes van het product, maar heeft vaak niet de directe rapportagelijnen van de andere functies.

Productmanagers zijn verantwoordelijk voor:

Productstrategie en visie.
Wat is het doel van het product? Wie is de klant? Wat zijn de belangrijkste functies en gebruiksscenario's? Hoe definiëren we succes en welke statistieken kunnen we gebruiken om het product te volgen? Wat is de concurrentiedynamiek en hoe moeten we het product positioneren ten opzichte van concurrenten? Hoe onderscheidt het product zich? Wat zijn enkele belangrijke distributiekanalen? Wat is het businessmodel voor het product? Hoe moeten we het product prijzen? De PM werkt samen met veel andere afdelingen (ontwerp, marketing, verkoop, engineering, datawetenschap, enz.) om bovenstaande vragen te beantwoorden, maar uiteindelijk is hij of zij verantwoordelijk voor het stellen en beantwoorden van deze vragen.

De productstrategie en -visie moeten ook de mening van de klant weerspiegelen. De PM moet ervoor zorgen dat de input en feedback van gebruikers worden meegenomen in de productlevenscyclus.

Productprioritering en probleemoplossing.
PM's zijn verantwoordelijk voor de productroadmap en moeten ervoor zorgen dat er de juiste afwegingen worden gemaakt. Tactische aspecten hiervan zijn onder meer: het schrijven van en feedback krijgen op productvereistendocumenten (PRD's), het organiseren en leiden van productroadmappingsessies, het samenwerken met alle bovengenoemde functies en het maken van afwegingen tussen functies enerzijds en impact en benodigde werkzaamheden anderzijds. Een heldere PRD kan een wereld van verschil maken bij het bereiken van een beknopte overeenstemming over het product en de uitvoering ervan. In een PRD moeten de belangrijkste functies en productbehoeften duidelijk worden omschreven.

Deze verantwoordelijkheden vereisen dat een PM datagestuurd en klantgericht is. Door de juiste meetcriteria te definiëren, overeenstemming te bereiken over die criteria en ze vervolgens bij te houden, kunnen de productprioriteiten beter op elkaar worden afgestemd. Hoe technischer de PM is, hoe groter de kans dat hij of zij de gegevens analyseert die nodig zijn om cruciale afwegingen te maken. Tegelijkertijd moet de PM ernaar streven de behoeften van de klant te begrijpen en vervolgens afwegingen te maken met betrekking tot de technische kosten of de impact op de onderneming.

PM's zullen ook tijd besteden aan het oplossen van problemen met betrekking tot het product of de ontwikkeling ervan. Hoe kan het product bijvoorbeeld worden aangepast of gewijzigd om juridische of regelgevingskwesties te vermijden? Hoe kunnen functies worden aangepast om een concurrentie- of prijsprobleem van de verkoopafdeling aan te pakken?

Opmerking: Productmanagers doen dit niet alleen. Het maken van een product en het oplossen van gerelateerde problemen is teamwerk. De PM werkt samen met engineering (over technische beperkingen en ideeën voor functies), design, datawetenschap, marketing, verkoop, ondersteuning, juridische zaken (over regelgevingskwesties) en andere afdelingen. Maar uiteindelijk is het de taak van productmanagement om compromissen te sluiten of voor te stellen tussen het pure, platonische ideaal van schoonheid dat het ontwerpteam wil, de technische snufjes die engineering graag ziet, het 'geef me gewoon iets dat ik kan verkopen' van de verkoopafdeling en het 'dit is misschien riskant' van de juridische afdeling. (Deze voorbeelden zijn allemaal expres overdreven.)

Uitvoering: tijdschema's, middelen en het wegnemen van obstakels.
Om een product succesvol te maken, moeten productmanagers goed samenwerken met de technische afdeling om doelen op tijd te stellen en te halen. Vaak zijn dit de belangrijkste manieren waarop een productmanager het team kan helpen om doelen te halen: lobbyen voor middelen of aandacht van de technische afdeling, ontwerpafdeling en andere afdelingen; functies verwijderen of prioriteren en een duidelijk stappenplan voor de uitvoering opstellen; 'domme' vragen stellen om te kijken of elke afdeling de tijdlijnen kan verkorten of onnodige functies of werkzaamheden kan schrappen; en onnodige verzoeken afwijzen, of die nu intern (ontwerp, verkoop, enz.) of extern (klanten, partners) zijn.

Veel mensen denken dat de uitvoering van een product eindigt wanneer je een product lanceert. In werkelijkheid is er voortdurend productonderhoud, functie-iteratie en uiteindelijk het uitfaseren of stopzetten van een product. Het uitfaseren van een product kan een kunst op zich zijn, omdat je klanten ervan moet afhelpen en te maken krijgt met prijswijzigingen of andere kwesties die tot negatieve reacties van klanten kunnen leiden.

Het is belangrijk om te weten dat PM's geen projectmanagers zijn – hun belangrijkste taak is niet alleen het beheren van een planning.

Communicatie en coördinatie (overlapt al het bovenstaande).
PM's moeten de status, voortgang, obstakels en functionele volgorde van het team organiseren en communiceren aan de rest van de organisatie. Dit kan onder meer bestaan uit het leiden (of samen met engineering leiden) van wekelijkse teamstatusvergaderingen en productbeoordelingen met het managementteam, evenals het communiceren van lancerings- of andere tijdlijnen binnen de organisatie.

Vaak is het moeilijkste deel van de communicatie het overbrengen van het 'waarom' achter de productroadmap, prioritering en volgorde. Een deel hiervan is het creëren van een raamwerk dat vaststelt waarom sommige dingen voorrang krijgen boven andere, en het is belangrijk dat alle andere functies dit raamwerk onderschrijven.

Uiteindelijk zal productmanagement nauw samenwerken met, en soms een natuurlijke (samenwerkings)spanning hebben met, engineering, ontwerp en verkoop. Engineering zal vinden dat zij, aangezien zij alles bouwen, ook de bevoegdheid moeten hebben om productbeslissingen te nemen. Design zal denken dat product management overbodig is omdat het om heel verschillende functies gaat, en sales zal zich afvragen waarom productmanagement niet sneller kan leveren en waarom de PM altijd probeert om verkopers weg te houden van de engineers. (Dit is zodat engineers zich kunnen concentreren op het bouwen van het product zonder al hun tijd te besteden aan eenmalige verzoeken van sales.)

PM's moeten ook een soort buffer zijn die ingenieurs en ontwerpers beschermt tegen andere mensen binnen en buiten het bedrijf. Verkoop- en marketingmensen willen altijd rechtstreeks met ingenieurs praten om hun favoriete functies te promoten, terwijl klanten graag direct met de technische afdeling willen kletsen. Productmanagement moet een slimme buffer zijn voor deze interacties en alle input en vragen samenbrengen in een wekelijkse interne teamvergadering, of de PM kan het belangrijkste aanspreekpunt voor de verkoopafdeling zijn. Dit voorkomt dat sales, marketing en andere afdelingen te veel tijd van de ingenieurs en ontwerpers in beslag nemen. Dat gezegd hebbende, is de beste manier om een ingenieur te overtuigen van een klantbehoefte soms om hem of haar in contact te brengen met een klant. Het horen van feedback van klanten uit de eerste hand kan vaak van gedachten doen veranderen of leiden tot een geweldige brainstorm- of probleemoplossingssessie.

Heb je de juiste mensen?

Je kunt een goede PM van een slechte PM onderscheiden aan de hand van de hoeveelheid tijd die ze aan elk van bovenstaande taken besteden. Als een PM alleen maar bezig is met checklists en projectmanagement, dan hebben ze een zwakke engineeringmanagementcollega die ze moeten bijspringen, krijgen ze niet de ruimte van het management om hun werk te doen, snappen ze hun werk niet of worden ze niet gerespecteerd door hun collega's en kunnen ze geen belangrijker werk doen. Idealiter zou een productmanager het grootste deel van zijn tijd moeten besteden aan het definiëren van het product, het stellen van prioriteiten, het onderhouden van contacten met klanten en het samenwerken met verschillende afdelingen aan de lancering, het doorvoeren van wijzigingen en de communicatie. Het moeilijkste is misschien wel om te bepalen of de juiste persoon de juiste functie heeft en of je bedrijf die persoon voldoende bevoegdheden geeft.

Kenmerken van geweldige productmanagers

Als je productmanagers aanneemt, moet je letten op de volgende vaardigheden:

Productsmaak: Productsmaak betekent dat je de kennis en intuïtie hebt om te snappen wat klanten willen in een bepaald gebied. Welke productkenmerken maken indruk op een klant of voldoen aan hun belangrijkste behoeften? Als de productmanager uit een andere branche komt, kent hij of zij misschien niet de specifieke behoeften van jouw klanten. Maar hij of zij moet wel de vaardigheden en tools hebben om snel te leren over jouw klanten en hun behoeften.

Vermogen om prioriteiten te stellen: Wat is de waarde van een voorgestelde productfunctie ten opzichte van het technische werk dat nodig is om deze te realiseren? Wat is belangrijker: een nieuw product voor het verkoopteam of een functie voor klanten? Moet de prijsstelling worden geoptimaliseerd voor consumenten of voor eigenaren van kleine bedrijven? Wat is het 80%-product dat onmiddellijk op de markt moet worden gebracht en welk specifiek probleem van de klant lost het op?

Uitvoeringsvermogen: Een groot deel van productmanagement bestaat uit het overtuigen en overhalen van teams en verschillende resources om het product te lanceren en vervolgens te onderhouden en de klanten te ondersteunen. Productmanagers werken samen met engineering, design, juridische zaken, klantenondersteuning en andere afdelingen om de productroadmap uit te voeren.

Strategisch inzicht: Hoe verandert de branche? Hoe kan het product worden gepositioneerd om de concurrentie te verslaan? De beroemde prijsstrategie van Intel in de jaren 70 is een goed voorbeeld van een gedurfde strategische zet. Intel zag toen in dat hun eigen kosten flink zouden dalen als ze meer zouden verkopen. Door de prijs te verlagen, zouden de vraag en het volume toenemen, wat een positieve spiraal zou veroorzaken. Intel besloot slim om een nieuw siliciumproduct op de markt te brengen tegen een prijs die lager was dan hun productiekosten, om zo hun marktaandeel sneller te vergroten. Als reactie daarop kochten hun klanten hoeveelheden die ze pas over twee jaar hadden verwacht, waardoor hun kostenstructuur enorm daalde en ze dus winstgevend werden. Met andere woorden, hun lage prijzen werden een self-fulfilling prophecy en houdbaar door de enorme hoeveelheden die jaren eerder dan verwacht werden verkocht.

Uitstekende communicatieve vaardigheden: Een groot deel van het werk van een PM komt neer op het begrijpen en vervolgens communiceren van afwegingen aan een diverse groep collega's en externe partijen.

Het kunnen bepalen van statistieken en een datagestuurde aanpak: Je bouwt wat je meet. Een deel van de taak van een productmanager is om samen met de engineering- en datawetenschapsteams te bepalen welke statistieken het productteam moet bijhouden. Het kan lastig zijn om de juiste statistieken te kiezen, en zelfs de juiste statistieken kunnen soms tot verkeerd gedrag leiden.

De vier soorten productmanagers

Welke productmanager je inhuurt, hangt af van het soort product waar je bedrijf mee bezig is. Vaak hebben bedrijven een mix van de onderstaande types nodig. Sommige mensen kunnen meer dan één type PM zijn, terwijl anderen maar één van de onderstaande types goed kunnen.

1. Zakelijke productmanager

Deze productmanagers zijn supergoed in het samenvoegen van verzoeken van externe klanten tot een interne productroadmap. Zakelijke PM's doen het vaak goed bij bedrijven die bedrijfssoftware maken of bij consumententoepassingen die gericht zijn op partners. Ze kunnen goed samenwerken met de verkoopafdeling en presenteren zich goed aan klanten, maar zijn toch technisch genoeg om samen te werken met engineering en ontwerp om een balans te vinden tussen de productroadmap en de benodigde engineeringinspanningen. Ze hebben een scherp inzicht in productprijzen, klantsegmentatie en klantbehoeften.

2. Technisch productmanager

Technische productmanagers zijn vaak (maar niet altijd) super technische mensen die samen met ingenieurs kunnen werken aan dingen als infrastructuur, zoekresultaten, machine-learning of andere interne taken. Technische PM's kunnen vaak aan allerlei producten werken voor zowel bedrijven als consumenten, zolang ze maar de nodige zakelijke vaardigheden kunnen oppikken en een goed gevoel voor gebruikers hebben om de juiste keuzes te maken voor het product.

3. Design productmanager

Productmanagers die zich vooral bezighouden met design werken meestal aan consumententoepassingen en richten zich meer op de gebruikerservaring. Sommige bedrijven maken van een ontwerper een productmanager voor een consumentenproduct. Hoewel ontwerpers vaak supertalent hebben op het gebied van gebruikerservaring en visueel ontwerp, zijn ze misschien niet getraind in het maken van de afwegingen die nodig zijn om een onderneming te runnen (bijvoorbeeld advertentiemodellen, prijsstelling, enz.) of willen ze dat een product pixel-perfect is (wat betekent dat het langer duurt om het product te leveren). Over het algemeen is het goed om ontwerpers die productmanager worden bij te scholen, zodat ze zich meer richten op pragmatische afwegingen tussen schoonheid en marketing. Design-PM's brengen de meeste tijd door met interne engineering- en ontwerpteams en besteden doorgaans minder tijd aan externe of bedrijfsgerichte taken.

4. Groeiproductmanager

Groeiproductmanagers zijn vaak kwantitatief, analytisch, cijfergericht en, in het beste geval, super creatief en gedreven. De focus van de groei-PM ligt op het bepalen van de belangrijke factoren die nodig zijn om de acceptatie en het gebruik van het product te stimuleren, en vervolgens deze factoren te beïnvloeden. Het groeiteam van Facebook heeft bijvoorbeeld tientallen miljoenen nieuwe gebruikers toegevoegd via e-maillussen, funneloptimalisatie en grootschalige multivariate tests van aanmeldingen, conversies en andere processen. Groei-PM's werken vaak nauw samen met engineering, marketing, gebruikerservaring en, in sommige gevallen, partnerschaps- of dealteams. Soms neemt groeimarketing de rol van groeiproductmanagement op zich, en rapporteert deze rol aan marketing.

Over het algemeen geldt: hoe technischer en backend-intensiever je product is, hoe minder productmanagers je nodig hebt. Een databasebedrijf heeft waarschijnlijk veel minder productmanagers in verhouding tot het aantal engineers dan een internetbedrijf voor consumenten. Toen ik bij Google werkte, had het zoeminfrastructuurteam weinig tot geen productmanagers, terwijl het mobiele team, dat meer gericht was op de gebruikersinterface en de onderneming, er veel had (ondanks een veel kleinere engineeringafdeling).

Geen productmanager: projectmanagers

Neem geen projectmanagers aan als productmanagers. Hoewel projectmanagers misschien goed zijn in het organiseren en aansturen van een planning, missen ze vaak het vermogen om prioriteiten te stellen voor functies of bredere strategische vragen te stellen. Over het algemeen zijn projectmanagers niet nodig in goed functionerende softwareorganisaties, waar een combinatie van de engineeringmanager en productmanager het projectmanagement op zich neemt. Projectmanagers kunnen nuttig zijn voor hardwareproducten, implementaties door externe partners of leverancierspecifieke hardware-integraties.

Associate productmanagers (APM) en roterende productmanagers (RPM)

Google en Facebook hebben uitgebreide programma's ontwikkeld voor junior productmanagers die direct na hun bacheloropleiding bij deze bedrijven komen werken. Het programma van Google bestaat uit twee rotaties van 12 maanden, terwijl het programma van Facebook drie rotaties van zes maanden omvat. Bij elke rotatie werkt een APM of RPM bij een andere productorganisatie (bijvoorbeeld advertenties, een consumentenproduct, tijdlijn of zoekfunctie). APM- en RPM-programma's zijn bedoeld om binnen elk bedrijf een interne groep toekomstige productleiders te laten groeien. Als je bedrijf groeit tot 1000 of meer mensen, is het misschien de moeite waard om een APM-achtig programma te overwegen. Doe dit pas als je een solide interne senior productmanagementorganisatie hebt.

Sollicitatiegesprekken met productmanagers

Bij sollicitatiegesprekken met productmanagers is het belangrijk om in gedachten te houden voor welke functie je ze aanneemt (zie het vorige hoofdstuk 'De vier soorten productmanagers'), maar ook welke algemene vaardigheden je zoekt in alle productmanagers (zie 'Kenmerken van goede productmanagers') en alle nieuwe medewerkers (cultuurfit, enz.).

Belangrijke punten om productmanagers tijdens sollicitatiegesprekken op aan te spreken zijn:

Productinzichten: Welke producten gebruik je dagelijks? Hoe zou je product X veranderen? Hoe zou je product X ontwerpen voor een specifieke groep gebruikers? Welke functies zou je toevoegen? Wat zou je weglaten of stopzetten? Als je een bedrijf helemaal opnieuw zou beginnen, met welk product zou je dan beginnen en waarom? Hoe zou je bijvoorbeeld een mobiele telefoon voor kinderen ontwerpen?

Bijdragen aan succesvolle producten uit het verleden: Toen ik bij Google werkte, kwam ik in contact met een paar van de beste productmensen die ik ooit heb ontmoet. Ik heb ook samengewerkt met een aantal vreselijke productmanagers die toevallig op het juiste moment op de juiste plek waren. Als je een sollicitatiegesprek hebt met een productmanager van een succesvol product, is het belangrijk om te vragen naar hun specifieke bijdragen. Bijvoorbeeld: welke rol heb je gespeeld bij het definiëren en lanceren van het product? Wie heeft welke productfuncties bedacht? Wie kwam met het idee om het product op een bepaalde manier te prijzen?

Prioritering: Richt je vragen over prioritering op de kaders die de kandidaat gebruikt om afwegingen te maken, in plaats van op de afwegingen zelf. Je kunt deze vragen stellen door een scenario of casestudy te geven om mee te werken. Bijvoorbeeld: Wat is een echt voorbeeld waarbij je bedrijf meerdere mogelijke productpaden had om in te investeren, maar niet allemaal kon doen? Hoe zou de PM deze beslissing aanpakken? Welke factoren zouden daarbij een rol spelen? Welke gegevens zouden kunnen worden gebruikt? Wat is een voorbeeld van een productfunctie die het managementteam heeft gevraagd en waar je tegenin bent gegaan of die je hebt laten schrappen?

Communicatie en teamconflicten: Heb je een visie of product kunnen verkopen aan het managementteam van je vorige bedrijf? Welke meningsverschillen of conflicten had de PM met engineering of design? Hoe werden deze meningsverschillen opgelost? Hoe bouwt de PM actief relaties op met andere delen van de organisatie? Welke communicatiebenaderingen gebruikt de PM? Wat is belangrijk om te communiceren, en wanneer? Wat is een voorbeeld waarbij miscommunicatie een probleem voor een product veroorzaakte? Hoe werd dit opgelost en wat veranderde er daarna vanuit procesperspectief? Over het algemeen bestaat er een natuurlijke spanning tussen product, ontwerp en engineering. In een snel veranderende omgeving kunnen conflicten vanzelf ontstaan. Het gaat erom hoe je relaties opbouwt om meningsverschillen te overwinnen en hoe je conflicten oplost als ze zich voordoen.

Statistieken en gegevens: Welke statistieken heeft de productmanager bijgehouden voor zijn laatste product? Hoe heeft hij deze statistieken gekozen? Welk ongewenst gedrag zouden deze statistieken kunnen hebben veroorzaakt en hoe zou je dit gedrag kunnen voorkomen? Welke statistieken zou de productmanager bijhouden voor het product van jouw bedrijf? Waarom zijn dat de juiste statistieken? Hoe vaak en in welke context moeten statistieken worden geëvalueerd? Hoe beoordeel je of de lancering van een product succesvol is geweest?

Controleer de referenties van al je productmedewerkers

Voor alle nieuwe medewerkers is het checken van referenties superbelangrijk. Voor productmanagers is het zelfs nog belangrijker. Bij een kandidaat voor een technische functie kan een sollicitatiegesprek laten zien of hij of zij technisch goed is. Voor een productmanager is er geen makkelijke manier om te checken of iemand goed is. In plaats daarvan is eerder werk de beste manier om te zien of iemand in de toekomst weer succesvol kan zijn. Informele achtergrondinformatie, op de juiste manier verzameld, kan echt verhelderend zijn.

De beste productmanagers hebben een geschiedenis van het lanceren van producten of functies die anders vast zouden zijn gelopen. Ze onderhandelen succesvol met engineering en design om compromissen te sluiten die bijdragen aan het succes van het product, en ze creëren een groot strategisch perspectief dat zakelijk succes stimuleert.