Esta guía es un fragmento del libro de Elad, High Growth Handbook, el cual contiene un manual para abordar los desafíos más complejos a los que se enfrentan las startups.

Las organizaciones con una excelente gestión de productos ayudan a las empresas a definir la visión y la hoja de ruta de sus productos, a establecer objetivos y estrategias y a garantizar una ejecución eficaz a lo largo de todo su ciclo de vida.

En cambio, las organizaciones con una mala gestión de productos funcionan, en gran medida, como grupos de gestión de proyectos que se limitan a manejar cronogramas y organizar documentos para los ingenieros.

Para crear una excelente organización de productos, primero es necesario comprender la función del gerente de producto. En segundo lugar, es necesario contratar personas con las habilidades adecuadas, entre ellos un vicepresidente de Producto con una sólida trayectoria. Por último, es importante establecer un conjunto simple de procesos que fortalezcan al equipo de gestión de productos y ayuden a la empresa a crecer en el desarrollo de sus productos.

¿Qué hacen los gerentes de producto?

En términos generales, un gerente de producto (Product Manager, PM) es el único responsable de todas las funciones y está a cargo del éxito de un producto. Algunos expertos llaman a los PM «gerentes generales de producto» o «directores ejecutivos de producto». En realidad, un PM es la persona responsable de un producto, tiene toda la responsabilidad de su éxito, aunque con frecuencia no tiene autoridad directa sobre las demás funciones.

Los gerentes de producto son responsables de lo siguiente:

Definir la estrategia y la visión del producto.
¿Cuál es el objetivo del producto? ¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son las características principales y los casos de uso? ¿Cómo definimos el éxito y qué métricas podemos utilizar para realizar un seguimiento del producto? ¿Cuál es la dinámica competitiva y cómo debemos posicionar el producto frente a la competencia? ¿Cómo se diferenciará el producto? ¿Cuáles son algunos de los canales de distribución clave? ¿Cuál es el modelo de negocio del producto? ¿Cómo debemos fijar el precio del producto? El PM trabajará con muchos otros equipos (diseño, marketing, ventas, ingeniería, ciencia de datos, etc.) para responder a las preguntas anteriores, pero en última instancia será él quien se encargue de plantearlas y responderlas.

La estrategia y la visión del producto también deben reflejar la opinión del cliente. El PM debe ocuparse de incluir las opiniones y comentarios de los usuarios en el ciclo de vida del producto.

Priorización de productos y resolución de problemas.
Los PM son los responsables de definir la hoja de ruta del producto y de garantizar que esta incluya las concesiones adecuadas. Los aspectos tácticos de esto incluyen redactar y recibir comentarios sobre los documentos de requisitos del producto (PRD), organizar y dirigir sesiones de planificación de la hoja de ruta del producto, trabajar con todos los equipos mencionados anteriormente y encontrar el equilibrio entre las funcionalidades y el impacto y el trabajo necesarios. Un PRD claro puede marcar una gran diferencia a la hora de alcanzar un acuerdo conciso sobre el producto y su ejecución. El PRD debe articular claramente las características principales y las necesidades del producto.

Estas responsabilidades requieren que un PM se base en los datos y en las necesidades de los clientes. Definir las métricas adecuadas, llegar a un acuerdo sobre ellas y, luego, hacer un seguimiento permitirá una mayor alineación de las prioridades del producto. Cuanto más conocimiento técnico tenga el PM, más probabilidades tendrá de analizar los datos necesarios para tomar decisiones cruciales. Al mismo tiempo, el PM debe esforzarse por comprender las necesidades de los clientes y, luego, tomar decisiones en relación con los costos de ingeniería o el impacto comercial.

Los PM también dedican tiempo a resolver problemas relacionados con el producto o con su desarrollo. Por ejemplo, ¿cómo se podría ajustar o modificar el producto para evitar un problema legal o normativo? ¿De qué manera podrían adaptarse ciertas funcionalidades para responder a inquietudes del equipo de ventas sobre la competencia o los precios?

Nota: Los gerentes de producto no trabajarán solos en esto. Crear un producto y resolver los problemas relacionados es un esfuerzo colectivo. El PM coordinará con los departamentos de Ingeniería (en cuanto a limitaciones técnicas e ideas relacionadas con las funcionalidades), Diseño, Ciencia de datos, Marketing, Ventas, Soporte, Asuntos legales (en cuanto a cuestiones normativas) y con otros equipos. Sin embargo, la función última de la gestión de productos es hacer o sugerir acuerdos entre el ideal estético perfecto que busca el equipo de diseño, el brillo técnico que desea ingeniería, el «solo denme algo que pueda vender» de ventas y el «esto podría ser riesgoso» del área legal. (Estos ejemplos están intencionalmente exagerados).

Ejecución: tiempos, recursos y eliminación de obstáculos.
Como parte del impulso hacia el éxito de un producto, los PM deben trabajar en estrecha colaboración con el equipo de ingeniería para establecer y alcanzar los objetivos a tiempo. A menudo, las principales formas en que un PM puede ayudar al equipo a alcanzar sus objetivos incluyen presionar para obtener recursos o atención de los equipos de ingeniería, diseño y otras funciones, así como eliminar o priorizar funciones y proporcionar una hoja de ruta clara para la ejecución. También consiste en hacer preguntas «estúpidas» para comprobar si cada departamento puede reducir plazos o eliminar funciones o trabajos innecesarios y en rechazar las solicitudes superfluas, ya sean internas (diseño, ventas, etc.) o externas (clientes, socios).

Muchas personas piensan que la ejecución de un producto termina con su lanzamiento. En realidad, implica mantenimiento continuo, iteración de funcionalidades y, eventualmente, la descontinuación o eliminación del producto. Retirar un producto puede ser todo un arte, ya que es necesario alejar a los clientes de él y abordar los cambios en los precios u otros problemas que pueden provocar reacciones negativas por parte de los clientes.

Es importante señalar que los PM no son gerentes de proyectos, su trabajo principal no se limita a gestionar un cronograma.

Comunicación y coordinación (abarca todo lo anterior).
Los PM deben organizar y comunicar el estado del equipo, el progreso, los obstáculos y la secuencia funcional al resto de la organización. Esto puede incluir dirigir (o codirigir con el departamento de Ingeniería) reuniones semanales sobre el estado del equipo y revisiones de productos con el equipo directivo, así como comunicar los plazos de lanzamiento y otros cronogramas a toda la organización.

A menudo, la parte más difícil de la comunicación es transmitir el «por qué» detrás de la hoja de ruta del producto, la priorización y la secuencia de tareas. Parte de esto implica crear un marco que explique por qué se priorizan unas tareas sobre otras y es importante que todas las demás áreas lo respalden.

En última instancia, el equipo de gestión de productos colaborará estrechamente con los departamentos de Ingeniería, Diseño y Ventas, y en ocasiones existirá una tensión natural (pero colaborativa) entre ellos. El departamento de Ingeniería puede creer que, dado que es el encargado de crear todo, debería tener la autoridad para tomar decisiones sobre el producto. El departamento de Diseño puede considerar que la gestión de productos es redundante, ya que sus funciones son muy diferentes, y el departamento de Ventas puede preguntarse por qué el equipo de gestión de productos no puede entregar los productos más rápido y por qué el PM siempre intenta mantener a los vendedores alejados de los ingenieros. (Esto permite que los ingenieros se concentren en desarrollar el producto sin dedicar todo su tiempo a solicitudes puntuales del equipo de Ventas).

Los PM también deben actuar como «amortiguadores» o escudos para proteger a los ingenieros y diseñadores de otras partes internas y externas de la empresa. El personal de ventas y marketing siempre querrá reunirse directamente con los ingenieros para ejercer presión a favor de sus características favoritas, mientras que los clientes querrán hablar directamente con los ingenieros. El equipo de gestión de productos debe actuar como un amortiguador inteligente para intervenir en estas interacciones y consolidar todos los aportes y preguntas en una reunión interna semanal del equipo, o bien el PM puede actuar como principal punto de contacto con el equipo de ventas. Esto evitará que los departamentos de Ventas, Marketing y otras organizaciones dediquen demasiado tiempo a tareas de ingeniería y diseño. Dicho esto, a veces la mejor manera de convencer a un ingeniero de las necesidades de un cliente es ponerlo frente al propio cliente. Escuchar de primera mano los comentarios de los clientes a menudo puede cambiar opiniones o dar lugar a buenas sesiones de lluvia de ideas o resolución de problemas.

¿Cuentas con las personas adecuadas?

Se puede distinguir a un buen PM de uno menos competente si se observa cuánto tiempo le dedica a cada una de las áreas mencionadas. Si un PM se dedica solo a realizar listas de verificación y a gestionar proyectos, esto indica que tienen una contraparte débil en la gestión de ingeniería a la que están cubriendo, que la dirección de la empresa no les da autonomía para desempeñar su trabajo, que no comprenden bien su función o que no cuentan con el respeto de sus colegas y, por lo tanto, no pueden asumir tareas de mayor relevancia. Idealmente, un gerente de producto debería dedicar la mayor parte de su tiempo a definir el producto, tomar decisiones sobre prioridades y compensaciones, interactuar directamente con los clientes y trabajar con diferentes áreas en el lanzamiento, la iteración de funcionalidades y la comunicación. La parte más difícil puede ser determinar si la persona adecuada ocupa el puesto correcto o si la empresa le brinda el poder necesario para desempeñar sus funciones de manera apropiada.

Características de los mejores gerentes de producto

A la hora de contratar gerentes de producto, debes seleccionar a quienes cuenten con las siguientes habilidades:

Buen criterio del producto: contar con buen criterio del producto implica tener la perspicacia y la intuición necesarias para comprender las necesidades de los clientes respecto a un producto en un área determinada. ¿Qué funcionalidades del producto sorprenderán al cliente o satisfarán sus necesidades fundamentales? Si el PM proviene de otro sector, es posible que no conozca las necesidades específicas de sus clientes. Sin embargo, debe contar con las habilidades y herramientas necesarias para aprender rápidamente sobre sus clientes y necesidades.

Capacidad para establecer prioridades: ¿cuál es el valor de una funcionalidad propuesta para un producto frente al trabajo de ingeniería necesario para llevarla a cabo? ¿Qué es más importante: un nuevo producto para el equipo de ventas o una funcionalidad para los clientes? ¿Se debería optimizar el precio para los consumidores o para los titulares de pequeñas empresas? ¿Cuál es el 80 % del producto que se debería lanzar inmediatamente y qué problema concreto de los clientes resuelve?

Capacidad de ejecución: una parte importante de la gestión de productos consiste en convencer y persuadir a los equipos y a los diferentes recursos para lanzar el producto y, a continuación, mantenerlo y dar soporte a la base de clientes. Los gerentes de producto colaborarán con los departamentos de ingeniería, diseño, legal, atención al cliente y otras funciones para ejecutar la hoja de ruta del producto.

Capacidad estratégica: ¿cómo evoluciona el panorama del sector? ¿De qué manera puede posicionarse el producto para adelantarse a la competencia? La estrategia de precios de Intel en la década de 1970 es un claro ejemplo de una decisión audaz en materia estratégica. En ese momento, la empresa comprendió que sus costos se reducían significativamente a medida que aumentaban las ventas por unidad. Disminuir el precio impulsaría la demanda y el volumen, lo que generaría un círculo virtuoso. Intel decidió lanzar un nuevo producto de silicio a un precio inferior al costo de producción con el objetivo de ganar participación de mercado más rápido. Como resultado, los clientes compraron cantidades que no habían previsto hasta dos años después, lo que les permitió reducir enormemente los costos y, por lo tanto, aumentar la rentabilidad. En otras palabras, los precios bajos se convirtieron en una solución sostenible y se cumplieron gracias al aumento masivo de las ventas, mucho antes de lo esperado.

Habilidades de comunicación excepcionales: gran parte del trabajo de un PM consiste en comprender y comunicar las distintas prioridades y propuestas involucradas a un grupo diverso de colegas y partes externas.

Capacidad para identificar métricas y adoptar un enfoque basado en datos: se crea aquello que se mide. Parte de la función de un gerente de producto consiste en trabajar con los equipos de ingeniería y ciencia de datos para definir el conjunto de métricas que el equipo de producto debe supervisar. Establecer las métricas adecuadas puede resultar difícil, e incluso las métricas adecuadas pueden, en ocasiones, generar un comportamiento erróneo.

Los cuatro tipos de gerentes de producto

El tipo de gerente de producto que contrates dependerá del tipo de producto en el que trabaje tu empresa. A menudo, las empresas necesitan una combinación de estos perfiles. Algunas personas pueden desempeñarse en más de un gerente de producto,que otras están mejor preparadas para desempeñar solo una de las siguientes funciones.

1. Gerente de producto comercial

Estos gerentes de producto se destacan por su capacidad para sintetizar las solicitudes de los clientes externos en una hoja de ruta interna del producto. Suelen desenvolverse con éxito en empresas de software empresarial o en las áreas de aplicaciones de consumo orientadas a socios. Pueden trabajar bien con el equipo de ventas y hacer presentaciones atractivas a los clientes, pero también tienen los conocimientos técnicos suficientes para colaborar con los equipos de ingeniería y diseño a fin de encontrar el equilibrio entre la hoja de ruta del producto y el esfuerzo de ingeniería necesario. Además, cuentan con una comprensión más profunda de la fijación de precios, la segmentación de clientes y sus necesidades.

2. Gerente técnico de productos

Los gerentes técnicos de productos suelen ser (aunque no siempre) personas con un alto nivel técnico que pueden trabajar con ingenieros en áreas como infraestructura, calidad de búsqueda, machine learning u otras tareas internas Los PM técnicos suelen trabajar con una amplia variedad de productos tanto para empresas como para consumidores, siempre y cuando puedan adquirir las habilidades empresariales necesarias y tengan una buena intuición sobre los usuarios con el fin de tomar las decisiones adecuadas sobre el producto.

3. Gerente de diseño de productos

Los gerentes de producto centrados en el diseño, que suelen trabajar en aplicaciones para consumidores, se enfocan principalmente en la experiencia del usuario. Algunas empresas convierten a un diseñador en gerente de productos para este tipo de productos. Si bien los diseñadores suelen tener un gran talento para la experiencia de usuario y el diseño visual, es posible que no estén capacitados para tomar las decisiones de compromiso necesarias para gestionar un negocio (p. ej., modelos publicitarios, precios, etc.) o que deseen que un producto sea perfecto en cada detalle visual, lo cual puede retrasar su lanzamiento. En general, es recomendable volver a capacitar a los diseñadores que se convierten en PM para que prioricen decisiones más pragmáticas entre la estética y la comercialización. Los gerentes de diseño de productos pasan la mayor parte del tiempo trabajando con los equipos internos de ingeniería y diseño y tienden a dedicar menos tiempo a tareas de carácter externo o centradas en el negocio.

4. Gerente de crecimiento de productos

Los gerentes de producto de crecimiento suelen ser cuantitativos, analíticos, orientados a los números y, en los mejores casos, muy creativos y agresivos. Su enfoque del crecimiento consiste en determinar las palancas críticas para impulsar la adopción y el uso del producto y, luego, actuar sobre ellas. Por ejemplo, el equipo de crecimiento de Facebook sumó decenas de millones de usuarios adicionales mediante series de correos electrónicos, optimización de embudos y pruebas de variantes múltiples a gran escala de los flujos de registro, conversión y otros. Estos gerentes trabajan de cerca con ingeniería, marketing, experiencia de usuario y, a veces, con equipos de alianzas o acuerdos. A veces, el gerente de marketing de crecimiento asume la función de gestión de crecimiento de producto y reporta al área de marketing.

En general, cuanto más técnico y complejo sea el producto, menos gerentes de producto habrá. Es probable que una empresa de bases de datos tenga una proporción de gerentes de producto por ingeniero mucho menor que una empresa de Internet orientada al consumidor. Cuando trabajaba en Google, el equipo de infraestructura de búsqueda tenía pocos gerentes de producto o ninguno, mientras que el equipo móvil, más centrado en la interfaz de usuario (IU) y en la empresa, tenía muchos (a pesar de que la organización de ingeniería era mucho más pequeña).

No un gerente de producto: gerentes de proyectos

No contrates gerentes de proyecto como gerentes de producto. Si bien los gerentes de proyecto pueden ser excelentes para organizar y cumplir con un cronograma, a menudo no cuentan con la capacidad de priorizar características o plantear preguntas estratégicas más amplias. En general, los gerentes de proyecto no son necesarios en organizaciones de software de alta funcionalidad, donde una combinación de gerente de ingeniería y gerente de producto se encargará de la gestión del proyecto. Los gerentes de proyecto pueden llegar a ser útiles para productos de hardware, implementaciones de socios externos o integraciones de hardware específicas de proveedores.

Gerentes de producto asociados (APM) y gerentes de producto rotativos (RPM)

Google y Facebook han desarrollado amplios programas para los gerentes de productos más jóvenes que se incorporan a estas empresas nada más terminar sus estudios universitarios. El programa de Google consiste en dos rotaciones de 12 meses, mientras que el de Facebook son tres rotaciones de seis meses. En cada rotación, un APM o RPM trabaja con una organización de productos diferente (p. ej., anuncios, un producto de consumo, historial o búsqueda). Los programas de APM y RPM tienen como objetivo formar a futuros líderes de producto dentro de cada empresa. A medida que la empresa crezca y llegue a tener 1000 empleados o más, podría valer la pena considerar un programa similar al de APM, pero solo después de contar con una sólida estructura interna de gerencia sénior de productos.

Entrevistas a gerentes de producto

En el momento de entrevistar a los gerentes de producto, es importante considerar el puesto para el que se los contratará (consultar la sección anterior«Los cuatro tipos de gerentes de producto»), así como las funcionalidades generales que se buscan en todas las personas que desempeñen esta función (consultar «Características de los grandes gerentes de producto») y en cualquier contratación (adecuación a la cultura, etc.).

Las áreas clave para evaluar a los gerentes de producto durante las entrevistas son las siguientes:

Conocimiento sobre productos: ¿qué productos utilizas a diario? ¿Qué cambios harías en X producto? ¿Cómo diseñarías X producto para un grupo específico de usuarios? ¿Qué funcionalidades añadirías? ¿Qué funciones eliminarías o descontinuarías? Si tuvieras que crear una empresa desde cero, ¿con qué producto comenzarías y por qué? Por ejemplo, ¿cómo diseñarías un teléfono móvil para niños?

Contribuciones a productos exitosos previos: Cuando trabajé en Google, coincidí con algunas de las personas más destacadas en gestión de productos que he conocido, pero también con varios gerentes mediocres que simplemente estaban en el lugar y momento adecuados. Al entrevistar a un gerente de producto que haya participado en un proyecto exitoso, es importante profundizar en sus contribuciones específicas. Por ejemplo: ¿qué función desempeñó en la definición y el lanzamiento del producto? ¿Quién propuso las funcionalidades del producto? ¿Quién impulsó la idea de fijar el precio del producto de la manera X?

Priorización: centra las preguntas sobre priorización en los marcos que utiliza el candidato para tomar decisiones estratégicas, en lugar de enfocarse en las decisiones mismas. Puedes plantear un escenario o un estudio de caso como punto de partida para estas preguntas. Por ejemplo: ¿cuál es un ejemplo real en el que tu empresa tenía varias opciones de productos para invertir, pero no podía llevarlas todas a cabo? ¿Cómo abordaría el PM esta decisión? ¿Qué factores influirían en ella? ¿Qué datos podrían utilizarse? ¿Qué ejemplo de una funcionalidad que el equipo ejecutivo solicitó agregar al producto, pero que tú decidiste rechazar o eliminar?

Comunicación y conflictos de equipo: ¿has logrado transmitir una visión o vender un producto al equipo de liderazgo en la empresa en la que trabajaste recientemente? ¿Qué desacuerdos o conflictos tuvo el PM con el equipo de ingeniería o diseño? ¿Cómo se resolvieron estos desacuerdos? ¿Cómo establece el PM relaciones activas con otras partes de la organización? ¿Qué enfoques de comunicación utiliza el PM? ¿Qué es importante comunicar y cuándo? ¿Cuál es un ejemplo en el que la falta de comunicación generó un problema para un producto? ¿Cómo se resolvió y qué cambió a partir de entonces desde la perspectiva del proceso? En general, existe una tensión natural entre los departamentos de producto, Diseño e Ingeniería. Los conflictos pueden surgir de forma natural en un entorno dinámico. La clave consiste en cómo establecer relaciones para superar los desacuerdos y cómo resolver los conflictos si llegan a presentarse.

Métricas y datos: ¿qué métricas utilizó el PM para evaluar su último producto? ¿Cómo eligió estas métricas? ¿Qué comportamientos negativos podrían haber provocado estas métricas y cómo evitaría este comportamiento? ¿Qué métricas utilizaría PM para el producto de tu empresa? ¿Por qué son las métricas adecuadas? ¿Con qué frecuencia y en qué contexto deben revisarse las métricas? ¿Cómo evalúas si el lanzamiento de un producto ha tenido éxito?

Verificación de referencias de todas las contrataciones de producto

Para todas las contrataciones, la verificación de referencias es sumamente importante. Para los gerentes de producto, es aún más importante. En el caso de un candidato a un puesto de ingeniería, una entrevista puede revelar si es técnicamente competente. En cambio, para un gerente de producto no existe una métrica fácilmente evaluable que indique su competencia. Por ello, la experiencia laboral previa es el indicador más fiable para determinar si alguien puede tener éxito nuevamente en el futuro. Recabar datos adicionales de manera informal, si se hace adecuadamente, puede aportar información especialmente valiosa.

Los mejores gerentes de producto tienen antecedentes de haber lanzado productos o funcionalidades que, de otro modo, se habrían quedado estancados. Negocian con éxito con los equipos de ingeniería y diseño para lograr acuerdos que contribuyen al éxito del producto y crean una perspectiva estratégica amplia que impulsa el éxito empresarial.