Questa guida è un estratto del libro di Elad, High Growth Handbook, che presenta una serie di strategie per districarsi tra le sfide più complesse che le start-up devono affrontare.
Le migliori organizzazioni di gestione del prodotto aiutano l'azienda a definire la visione del prodotto e i suoi percorsi, a stabilire gli obiettivi e la strategia, e a condurre le operazioni su ogni prodotto durante il ciclo di vita.
Le cattive organizzazioni di gestione del prodotto, invece, funzionano in gran parte come i gruppi di gestione del progetto, gestendo le scadenze e organizzando i documenti per i tecnici.
Per costruire un'ottima organizzazione di gestione del prodotto, devi innanzitutto comprendere il ruolo del product manager. Quindi devi assumere persone con le giuste competenze, compreso un forte VP responsabile del prodotto. Infine, deve stabilire una serie di processi semplici, facendo in modo che l'organizzazione di gestione del prodotto aiuti l'azienda a dimensionare lo sviluppo del prodotto.
Cosa fanno i product manager?
Ad alto livello, il product manager (PM) è il singolo titolare interfunzionale, direttamente responsabile del successo di un prodotto. Alcuni opinionisti definiscono il PM come "direttore generale del prodotto" o "CEO del prodotto". In realtà, il PM è la persona direttamente responsabile di un prodotto: Ha tutte le responsabilità del successo del prodotto, ma spesso non ha un rapporto diretto con altre funzioni.
I product manager sono responsabili di:
Strategia e visione del prodotto.
Qual è l'obiettivo del prodotto? Chi è il cliente? Quali sono le funzioni e i casi d'uso principali? Come definiamo il successo e quali metriche possiamo utilizzare per monitorare il prodotto? Quali sono le dinamiche della concorrenza e come dobbiamo posizionare il prodotto rispetto ai concorrenti? Come si differenzierà il prodotto? Quali sono i canali di distribuzione principali? Qual è il modello di business del prodotto? Come dobbiamo stabilire il prezzo del prodotto? Il PM collaborerà con molte altre funzioni (design, marketing, vendite, progettazione, informatica, ecc.) per rispondere alle domande precedenti, ma in ultima analisi dovrebbe avere la responsabilità di porre queste domande e rispondervi.
La strategia e la visione del prodotto devono riflettere anche la voce del cliente. Il PM deve essere in grado di integrare i contributi e i feedback degli utenti nel ciclo di vita del prodotto.
Prioritizzazione dei prodotti e risoluzione dei problemi.
I PM controllano il percorso del prodotto e hanno la responsabilità di garantire l'insieme corretto di compromessi. Gli aspetti tattici di questo includono: scrivere e ricevere feedback sulla documentazione dei requisiti del prodotto (PRD), organizzare e dirigere le sessioni sul percorso del prodotto, collaborare con tutte le funzioni citate in precedenza e implementare compromessi tra le funzioni, l'impatto e il lavoro necessario. Una PRD attenta può fare la differenza nel favorire un accordo sintetico sul prodotto e sulla sua realizzazione. La PRD deve articolare chiaramente le funzioni principali e le esigenze del prodotto.
Queste responsabilità richiedono che il PM sia orientato ai dati e ai clienti. Definire le metriche giuste, ottenere un accordo su tali metriche, e quindi monitorarle, consentirà un maggiore allineamento sulle priorità del prodotto. Più il PM è tecnico, più è probabile che analizzi i dati necessari per realizzare compromessi cruciali. Parallelamente, il PM dovrebbe sforzarsi di capire le esigenze del cliente, quindi mettere in atto dei compromessi riguardo ai costi di progettazione o all'impatto commerciale.
I PM dedicano anche del tempo a risolvere problemi relativi agli aspetti del prodotto o al suo sviluppo. Ad esempio, come si potrebbe modificare il prodotto per evitare un problema con leggi o normative? Come si potrebbero modificare le funzioni per affrontare un problema relativo alla concorrenza o al prezzo segnalato dalla divisione vendite?
Nota: i product manager non lavorano da soli. La costruzione di un prodotto e la soluzione dei relativi problemi sono un lavoro di squadra. Il PM si coordinerà con i progettisti (sui vincoli tecnici e sulle idee relative alle funzioni), i designer, gli informatici, il marketing, le vendite, l'assistenza, l'ufficio legale (per le questioni normative) e altre funzioni. Tuttavia, il ruolo finale del product manager consiste nel realizzare o suggerire compromessi un ideale di bellezza incontaminata e platonica, come desidera il team di progettazione, lo splendore tecnologico che desiderano i progettisti, il "datemi qualcosa di vendibile" della divisione vendite e il "potrebbe essere rischioso" dell'ufficio legale. (Questi esempi sono tutti volutamente esagerati).
Esecuzione: tempistica, risorse e rimozione degli ostacoli.
Nell'ambito della strategia per il successo di un prodotto, i PM dovrebbero lavorare a stretto contatto con i progettisti per fissare e raggiungere in tempo gli obiettivi. Spesso i modi più importanti in cui un PM può aiutare il team a raggiungere gli obiettivi sono: fare pressione per ottenere risorse o attenzione da parte dei progettisti, dei designer e di altre funzioni; eliminare o attribuire priorità alle caratteristiche e fornire una chiara tabella di marcia per l'esecuzione; fare domande "stupide" per vedere se è possibile ridurre le tempistiche di ogni funzione o eliminare le funzioni o i lavori superflui; respingere le richieste non pertinenti, sia interne (design, vendite, ecc.) sia esterne (clienti, partner).
Molte persone pensano che la realizzazione di un prodotto sia qualcosa che termina quando si lancia un prodotto. In realtà, il prodotto richiede una continua manutenzione, l'iterazione sulle funzioni e, alla fine, l'abbandono o l'eliminazione di un prodotto. Il depennamento di un prodotto può essere un'arte a sé stante, man mano che i clienti se ne allontanano, per affrontare modifiche dei prezzi o altri problemi che potrebbero causare reazioni da parte dei clienti.
È importante notare che i PM non sono project manager: il loro compito principale non consiste solo nel gestire una pianificazione.
Comunicazione e coordinamento (si sovrappongono a tutti i punti precedenti).
I PM devono organizzare e comunicare al resto dell'organizzazione lo stato del team, i progressi, gli ostacoli e la sequenza funzionale. Questo può includere la conduzione (o la co-conduzione insieme ai progettisti) delle riunioni settimanali sullo stato del team e delle revisioni del prodotto insieme al team direttivo, nonché la comunicazione delle tempistiche di lancio o di altro tipo all'interno dell'organizzazione.
Spesso la parte più difficile della comunicazione è trasmettere il "perché" del percorso del prodotto, delle priorità e delle sequenze. Una parte di questo compito consiste nel creare un quadro che stabilisca perché alcune cose sono prioritarie rispetto ad altre, ed è importante che tutte le altre funzioni si integrino in questo quadro.
In definitiva, il product manager collaborerà strettamente, a volte con le naturali tensioni (collaborative) con i progettisti, i designer e le vendite. I progettisti riterranno che, costruendo il tutto, dovrebbero poter prendere le decisioni sui prodotti. I designer penseranno che la gestione del prodotto sia ridondante rispetto al suo design, poiché si tratta di funzioni molto diverse, e le vendite si chiederanno perché chi gestisce il prodotto non possa spedirlo più velocemente e perché il PM cerchi sempre di tenere i venditori lontani dai progettisti. (È così che i progettisti possono concentrarsi sulla costruzione del prodotto senza dedicare tutto il loro tempo alle richieste estemporanee delle vendite).
I PM dovrebbero anche fungere da "cuscinetto", o scudo, per proteggere progettisti e designer da altri soggetti interni ed esterni. Gli addetti alle vendite e al marketing vorranno sempre incontrare direttamente i progettisti per premere sulle funzioni che preferiscono, mentre i clienti vorranno parlare direttamente con i progettisti. Il product manager dovrebbe essere un cuscinetto intelligente per regolare queste interazioni e consolidare tutti gli input e le domande in una riunione settimanale del team interno, oppure potrebbe agire come punto di contatto primario per le vendite. In questo modo si eviterà che le vendite, il marketing e le altre organizzazioni sottraggano troppo tempo all'ingegneria e alla progettazione. Detto questo, a volte il modo migliore per convincere un progettista di un'esigenza del cliente è metterlo di fronte al cliente stesso. Spesso, ascoltare il feedback del cliente in prima persona può far cambiare idea o avviare una grande sessione di brainstorming o di risoluzione dei problemi.
Hai le persone giuste?
Puoi distinguere un buon PM da un cattivo PM in base al tempo che dedica a ciascuno di questi aspetti. Se il tempo di un PM è dedicato esclusivamente alle liste di controllo e alla gestione del progetto, significa che ha una controparte debole di gestione del progetto e che che cerca di coprirla, che non è autorizzato dalla direzione aziendale a svolgere quel lavoro, che non comprende il suo lavoro, o che non è rispettato dai colleghi e non può svolgere un lavoro più importante. In modo ottimale, la maggior parte del tempo di gestione del prodotto dovrebbe essere dedicata alla definizione del prodotto, alla definizione delle priorità e dei compromessi, al tempo trascorso con i clienti e alla collaborazione con le diverse funzioni per il lancio, l'iterazione delle funzioni e la comunicazione. La parte più difficile potrebbe consistere nello stabilire se il ruolo giusto è stato assegnato alla persona giusta o se l' azienda la responsabilizza in modo adeguato.
Le caratteristiche dei grandi product manager
Quando assumi dei product manager, devi selezionare le seguenti competenze:
Sensibilità per il prodotto: Sensibilità per il prodotto significa avere le idee e le intuizioni necessarie per capire le esigenze dei clienti riguardo a un prodotto in un determinato settore. Quali sono le funzioni del prodotto che conquistano il cliente o che soddisfano le sue principali esigenze? Se il PM viene da un altro settore, potrebbe non conoscere le esigenze specifiche dei clienti. Dovrebbe comunque avere le competenze e gli strumenti necessari per conoscere rapidamente i clienti e le loro esigenze.
Capacità di stabilire le priorità: Qual è il valore di una funzione del prodotto proposto rispetto al lavoro di progettazione necessario per realizzarla? Che cosa è più importante: un nuovo prodotto per il team di vendita o una funzione per i clienti? I prezzi devono essere ottimizzati per i consumatori o per le piccole attività? Qual è il prodotto all'80% che dovrebbe essere lanciato immediatamente, e quale problema particolare dei clienti risolve?
Capacità esecutiva: Una parte importante della gestione dei prodotti consiste nel convincere e attrarre i team e le svariate risorse a lanciare il prodotto, mantenerlo e supportare la base di clientela. I product manager collaborano con progettisti, designer, membri dell'ufficio legale, dell'assistenza clienti e di altre funzioni per concretizzare il percorso del prodotto.
Sensibilità strategica: Come si sta evolvendo il panorama del settore? Come è possibile posizionare il prodotto per aggirare la concorrenza? La famosa strategia dei prezzi di Intel negli anni '70 è un buon esempio di mossa strategica audace. All'epoca, Intel comprese che c'era stata una forte riduzione dei costi man mano che aumentavano le vendite unitarie. Un calo delle vendite unitarie avrebbe portato a un aumento della domanda e dei volumi, innescando un ciclo virtuoso. Intel decise intelligentemente di lanciare un nuovo prodotto basato sul silicio a un prezzo inferiore al costo di produzione, per far crescere più velocemente la propria quota di mercato. Come risposta, i clienti acquistarono volumi non prevedibili fino a due anni prima, innescando una struttura di costi massicciamente più bassa e la conseguente redditività. In altre parole, i prezzi bassi si ripagarono da soli e divennero sostenibili, grazie ai massicci volumi realizzati con anni di anticipo rispetto alle previsioni.
Eccezionali capacità comunicative: Gran parte del lavoro di un PM si riduce alla comprensione e alla comunicazione dei compromessi a un gruppo eterogeneo di collaboratori e di soggetti esterni.
Capacità di identificare le metriche e un approccio guidato dai dati: Si costruisce ciò che si misura. Parte del ruolo di un product manager consiste nel collaborare con il team di progettisti e analisti dei dati per definire l'insieme di metriche che il team di prodotto dovrà monitorare. Stabilire le metriche corrette può essere difficile, e talvolta anche le metriche corrette possono determinare un comportamento sbagliato.
I quattro tipi di product manager
Il product manager da assumere dipende dal tipo di prodotto su cui sta lavorando la tua azienda. Spesso le aziende hanno bisogno di una combinazione di figure diverse. Alcune persone sono in grado di interpretare più tipi di PM, altre sono inclini a svolgere bene uno solo di questi ruoli.
1. Business product manager
Questi product manager sono i più bravi a sintetizzare le richieste dei clienti esterni in un percorso di prodotto interni. I Business PM tendono a prosperare nelle aziende di software per aziende o a lavorare sui componenti delle applicazioni consumer rivolti ai partner. Sono in grado di lavorare bene con le divisioni commerciali e di presentarsi bene ai clienti, ma sono comunque abbastanza tecnici da lavorare con progettisti e designer per valutare il percorso del prodotto rispetto all'impegno progettuale necessario. Hanno una conoscenza più approfondita dei prezzi dei prodotti, della segmentazione della clientela e delle sue esigenze.
2. Technical product manager
I product manager tecnici sono spesso (ma non sempre) persone profondamente tecniche che possono collaborare con i progettisti in aree come le infrastrutture, la qualità della ricerca, il machine learning e altre attività rivolte verso l'interno. I PM tecnici possono spesso lavorare su un'ampia varietà di prodotti, sia a livello aziendale, sia a livello consumer, purché siano in grado di acquisire le competenze commerciali necessarie e di avere una buona visione dell'utenza per implementare i giusti compromessi nel prodotto.
3. Design product manager
Più comuni nelle applicazioni consumer, i product manager incentrati sul design si concentrano maggiormente sull'esperienza dell'utente. Alcune aziende, per un prodotto di consumo convertono un designer in product manager. Sebbene i designer siano spesso incredibilmente talentuosi nell'esperienza utente e nel design visivo, potrebbero non essere istruiti nel realizzare i compromessi necessari per gestire un'attività (ad esempio, modelli pubblicitari, prezzi, ecc.) oppure potrebbero desiderare un prodotto perfetto nei minimi dettagli (e, conseguentemente, più tempo prima di spedirlo). In generale è corretto formare nuovamente le persone che si occupano di design e che diventano product manager, in modo che si concentrino maggiormente sui compromessi pragmatici tra bellezza e marketing. I PM incentrati sul design trascorrono la maggior parte del tempo con i team interni di progettazione e design e tendono a dedicare meno tempo ai compiti rivolti all'esterno o incentrati sull'attività commerciale.
4. Growth product manager
I product manager orientati alla crescita tendono ad essere quantitativi, analitici, orientati ai numeri e, nei casi migliori, incredibilmente creativi e aggressivi. Il punto focale del PM orientati alla crescita è determinare le leve critiche necessarie per guidare l'adozione e l'utilizzo del prodotto, quindi manovrare quelle leve. Ad esempio, il team di Facebook orientato alla crescita ha aggiunto decine di milioni di utenti incrementali attraverso cicli di email, ottimizzazione del funnel e test multivariati su larga scala su iscrizioni, conversioni e altri flussi. I PM orientati alla crescita tendono a lavorare a stretto contatto con i team di progettazione, marketing, UX e, in alcuni casi, con i team che si occupano di partnership e accordi. A volte il marketing orientato alla crescita svolge il ruolo di product management orientato alla crescita, e questo ruolo fa capo al marketing.
In generale, quanto più è tecnico e pesante il prodotto, tanto meno necessiterà di un product manager. Un'azienda di database è probabile che abbia un rapporto product manager/progettisti molto più basso rispetto a un'azienda internet di prodotti di consumo. Quando ero in Google, il team dell'infrastruttura di ricerca aveva pochi o nessun product manager, mentre il team dei dispositivi mobili, che era più incentrato sull'interfaccia utente e sul business, ne aveva molti (nonostante l'organizzazione di progettazione fosse molto più piccola).
Il project manager non è un product manager
Non assumere project manager come product manager. Anche se i project manager possono essere bravissimi nell'organizzare e consurre un programma, spesso non riescono ad assegnare le priorità alle funzioni o di porre le domande strategiche più importanti. In generale, i project manager non sono necessari nelle organizzazioni di software ad elevata funzionalità, dove la gestione dei progetti è affidata a un mix di responsabili di progetto e product manager. I project manager possono essere utili per i prodotti hardware, le implementazioni presso partner esterni o le integrazioni hardware specifiche del fornitore.
Product manager associati (APM) e product manager a rotazione (RPM)
Google e Facebook hanno sviluppato programmi estesi per i product manager più giovani che entrano a far parte di queste aziende subito dopo la laurea. Il programma di Google consiste in due rotazioni di 12 mesi, mentre il programma di Facebook consiste in tre rotazioni di sei mesi. Per ogni rotazione, un APM o RPM lavora con un'organizzazione di prodotto diversa (ad esempio, pubblicità, un prodotto consumer, tempistiche o ricerca). I programmi APM e RPM hanno lo scopo di far crescere un gruppo interno di futuri product manager per ogni azienda. Quando la tua azienda raggiungerà 1.000 o più dipendenti, potrebbe valere la pena di prendere in considerazione un programma simile ad APM. Non farlo prima di aver creato una solida organizzazione interna di senior product manager.
Colloquio con i product manager
Durante i colloqui con i product manager, è importante tenere presente il ruolo per cui si stanno assumendo (vedere la sezione precedente "I quattro tipi di product manager"), nonché le funzionalità generiche che si desiderano in tutti i product manager (vedere "Caratteristiche dei grandi product manager") e in tutte le assunzioni (adeguatezza culturale, ecc.).
Le aree chiave da approfondire nei colloqui con i product manager sono:
Approfondimenti sui prodotti: Quali prodotti utilizza quotidianamente? Come cambierebbe il prodotto X? Come progetterebbe il prodotto X per un gruppo specifico di utenti? Quali funzioni aggiungerebbe? Che cosa abbandonerebbe o interromperebbe? Se dovesse avviare un'azienda da zero, con quale prodotto inizierebbe e perché? Ad esempio, come progetterebbe un telefono cellulare dedicato ai bambini?
Contributi a prodotti di successo del passato: Quando lavoravo in Google, ho avuto a che fare con alcuni degli specialisti di prodotto più forti che abbia mai conosciuto. Ho anche avuto a che fare con alcuni pessimi product manager che si erano capitati nel posto giusto al momento giusto. Quando si intervista un product manager per un prodotto di successo, è importante approfondire i suoi contributi specifici. Ad esempio: Che ruolo ha avuto nella definizione e nel lancio del prodotto? Chi ha ideato le specifiche funzioni del prodotto? Chi ha portato avanti l'idea di stabilire il prezzo del prodotto in un dato modo?
Priorità: Concentra le tue domande assegnando la priorità ai concetti che il candidato utilizza per scegliere dei compromessi, anziché sui compromessi stessi. Puoi iniziare queste domande fornendo uno scenario o un caso di studio su cui lavorare. Ad esempio: Può indicarmi un esempio reale in cui la sua azienda aveva diversi percorsi di prodotto possibili su cui investire, ma non poteva realizzarli tutti? Un PM come potrebbe affrontare questa scelta decisionale? Quali fattori entrerebbero in gioco? Quali dati si potrebbero utilizzare? Indichi un esempio di una funzione del prodotto richiesta dal team esecutivo che ha dovuto rifiutare o far eliminare?
Comunicazione e conflitti nel team: È stato in grado di far accettare una visione o un prodotto al team dirigente della sua ultima azienda? Quali disaccordi o conflitti ha avuto il PM con i progettisti o i designer? Come sono stati risolti i contrasti? In che modo il PM costruisce attivamente le relazioni con le altre parti dell'organizzazione? Quali approcci utilizza il PM nella comunicazione? Cosa è importante comunicare e quando? Può indicare un esempio in cui una comunicazione errata ha causato un problema per un prodotto? Come è stata risolta la situazione e cosa è cambiato dal punto di vista del processo? In generale, esiste una tensione naturale tra product manager, designer e progettisti. In un ambiente frenetico, i conflitti possono nascere naturalmente. La chiave consiste nel costruire relazioni in grado di superare le divergenze e modalità per risolvere gli eventuali conflitti.
Metriche e dati: Come PM, quali metriche ha monitorato nel suo ultimo prodotto? Come ha scelto quelle metriche? Quale comportamento negativo potrebbe essere stato determinato dalle metriche e come si lo potrebbe evitare? Quali metriche dovrebbe monitorare il PM per il prodotto della sua azienda? Perché sono le metriche corrette? Con quale frequenza e in quale contesto dovrebbero essere riviste le metriche? Come può valutare se il lancio di un prodotto è stato un successo?
Controllo delle referenze di tutte le assunzioni per gli esperti di prodotto
La verifica delle referenze è incredibilmente importante per qualsiasi assunzione. Per i product manager lo è ancora di più. Se il candidato è un ingegnere, il colloquio può rivelare se è tecnicamente competente. Per un product manager, non esiste una valutazione delle competenze che è possibile verificare facilmente. Invece, i lavori passati sono il singolo indicatore più forte della possibilità di futuro successo della persona. Le comunicazioni informali, condotte nel modo appropriato, possono essere particolarmente illuminanti.
I migliori product manager hanno una storia nel lancio di prodotti o funzioni che altrimenti sarebbero rimasti fermi. Riescono a negoziare con successo con progettisti e designer per stabilire compromessi in grado di contribuire al successo del prodotto, e creano un importante punto di vista strategico che favorisce il successo dell'attività.