Este guia é um trecho do livro de Elad, High Growth Handbook, que apresenta um manual para navegar pelos desafios mais complexos que as startups enfrentam.
As organizações excelentes de gerenciamento de produtos ajudam as empresas a definir a visão e os roteiros dos produtos, estabelecer metas e estratégias e conduzir a execução de cada produto durante todo o seu ciclo de vida.
Em contrapartida, as organizações ruins de gerenciamento de produtos funcionam, em grande parte, como grupos de gerenciamento de projetos, executando cronogramas e organizando documentos para os engenheiros.
Para criar uma excelente organização de produtos, você precisa primeiro entender a função do gerente de produto. Em segundo lugar, é preciso contratar pessoas com os conjuntos de habilidades certos, incluindo um forte vice-presidente de produtos. Por fim, estabelecer um conjunto simples de processos para capacitar a organização de produtos e ajudar a empresa a fazer o desenvolvimento de produtos crescer.
O que os gerentes de produtos fazem?
m um nível elevado, um gerente de produto (PM) é o único proprietário multifuncional diretamente responsável pelo sucesso de um produto. Alguns especialistas chamam o gerente de produto de “gerente geral do produto” ou "CEO do produto”. Na realidade, um PM é a pessoa diretamente responsável por um produto, ele tem toda a responsabilidade pelo sucesso do produto mas, muitas vezes, não tem o subordinados de outras funções.
Os gerentes de produto são responsáveis por:
Estratégia e visão do produto.
Qual é o objetivo do produto? Quem é o cliente? Quais são os principais recursos e casos de uso? Como definimos o sucesso e que métricas podemos usar para fazer a categoria do produto? Quais são as dinâmicas da concorrência e como devemos posicionar o produto em relação aos concorrentes? Como o produto se diferenciará? Quais são os principais canais de distribuição? Qual é o modelo de negócio do produto? Como devemos definir o preço do produto? O gerente de produto trabalhará com muitas outras funções (design, marketing, vendas, engenharia, ciência de dados etc.) para responder às perguntas acima mas, em última análise, ele deve cobrar a realização e a resposta a essas perguntas.
A estratégia e a visão do produto também devem refletir a voz do cliente. O gerente de produto deve estar atento à incorporação das opiniões e do feedback do usuário no ciclo de vida do produto.
Priorização de produtos e solução de problemas.
Os gerentes de produto são responsáveis pelo mapa do produto e por garantir que ele tenha o conjunto certo de compensações. Os aspectos táticos disso incluem: escrever e receber feedback sobre os documentos de requisitos do produto (product requirement documents, PRD), organizar e dirigir sessões de mapeamento do produto, trabalhar com todas as funções mencionadas acima e fazer compensações sobre recursos versus impacto e trabalho necessário. PRDs claros podem fazer uma grande diferença na obtenção de um acordo conciso sobre o produto e sua execução. Eles devem articular claramente os recursos principais e as necessidades de produtos.
Essas responsabilidades exigem que o gerente de produto se oriente pelos dados e pelo cliente. A definição das métricas corretas, a obtenção de um acordo sobre essas métricas e seu acompanhamento permitirão um maior alinhamento das prioridades do produto. Quanto mais técnico for o gerente de produto, maior será a probabilidade de ele analisar os dados necessários para fazer escolhas cruciais. Paralelamente, o gerente de produto deve se esforçar para entender as necessidades do cliente e, em seguida, fazer concessões em relação aos custos de engenharia ou ao impacto na empresa.
Os gerentes de produto também gastarão tempo resolvendo problemas sobre aspectos do produto ou de seu desenvolvimento. Por exemplo, como o produto poderia ser ajustado ou alterado para evitar um problema jurídico ou regulatório? Como os recursos poderiam ser modificados para atender a uma preocupação em relação à concorrência ou ao de preço das vendas?
Observação: os gerentes de produto não trabalharão sozinhos nisso. Criar um produto e resolver problemas relacionados é um esforço de equipe. O gerente de produto trabalhará em coordenação com a engenharia (sobre restrições técnicas e ideias de recursos), design, ciência de dados, marketing, vendas, suporte, jurídico (sobre questões regulatórias) e outras funções. No entanto, a função final do gerenciamento de produtos é fazer ou sugerir concessões entre o ideal platônico e imaculado de beleza que a equipe de design deseja; o toque técnico que a engenharia deseja; o “dê-me alguma coisa que eu possa vender” das vendas; e o “isso pode ser arriscado” do jurídico. (Todos esses exemplos são propositalmente exagerados).
Execução: cronogramas, recursos e remoção de obstáculos.
Como parte da promoção do sucesso de um produto, os gerentes de projetos devem trabalhar em estreita colaboração com a engenharia para definir e atingir as metas dentro do prazo. Muitas vezes, as principais maneiras pelas quais um gerentes de produtos pode ajudar a equipe a atingir suas metas incluem: fazer lobby para obter recursos ou atenção da engenharia, do design e de outras funções; remover ou priorizar recursos e fornecer um roteiro claro para a execução; fazer perguntas “bobas” para ver se é possível que cada função reduza os cronogramas ou remova recursos ou trabalhos desnecessários; e repelir solicitações estranhas, sejam elas internas (design, vendas etc.) ou externas (clientes, parceiros).
Muitas pessoas pensam na execução do produto como algo que termina quando se lança um produto. Na realidade, há uma manutenção contínua do produto, iteração de recursos e, por fim, a descontinuação ou eliminação de um produto. A descontinuidade de um produto pode ser uma arte por si só, pois você lida com a transição dos clientes e com alterações de preços ou outros problemas que podem causar reações negativas por parte dos clientes.
É importante observar que os gerentes de produtos não são gerentes de projetos: seu trabalho principal não é apenas executar um cronograma.
Comunicação e coordenação (sobrepõe todos os itens acima).
Os gerentes de produto devem organizar e comunicar o status, o andamento, os obstáculos e o sequenciamento funcional da equipe para o restante da organização. Isso pode incluir a condução (ou a cocondução com a engenharia) de reuniões semanais de status da equipe e revisões do produto com a equipe de liderança, bem como a comunicação do lançamento ou de outros cronogramas em toda a organização.
Muitas vezes, a parte mais difícil da comunicação é transmitir o “porquê” por trás do mapa, da priorização e do sequenciamento do produto. Parte disso será a criação de uma estrutura que estabeleça por que algumas coisas são priorizadas em detrimento de outras, e é importante que todas as outras funções aceitem essa estrutura.
Em última análise, o gerenciamento de produtos colaborará estreitamente e, às vezes, terá uma tensão natural (colaborativa) com a engenharia, o design e as vendas. A engenharia achará que, como está construindo tudo, deve ter o poder de tomar decisões sobre o produto. O design achará que o gerenciamento de produtos é redundante em relação ao design, pois são funções muito diferentes, e o pessoal de vendas se perguntará por que o gerenciamento de produtos não pode ser enviado mais rapidamente e por que o gerente de produto está sempre tentando manter os vendedores longe dos engenheiros. (É para que os engenheiros possam se concentrar na construção do produto, sem gastar todo o seu tempo com solicitações pontuais do pessoal de vendas).
Os gerentes de produto também devem funcionar como um “amortecedor” ou escudo que protege os engenheiros e designers de outras partes internas e externas. O pessoal de vendas e marketing sempre vai querer se encontrar diretamente com os engenheiros para fazer lobby por seus recursos favoritos, enquanto os clientes vão querer conversar diretamente com a engenharia. O gerenciamento de produtos deve ser um amortecedor inteligente para essas interações e consolidar todas as informações e perguntas em uma reunião semanal da equipe interna, ou o gerente de produto pode atuar como o principal ponto de contato para o pessoal de vendas. Isso evitará que esses, o marketing e outras organizações consumam tempo demais da engenharia e do design. Dito isso, às vezes a melhor maneira de convencer um engenheiro da necessidade de um cliente é colocá-lo na frente de um cliente. Ouvir o feedback do cliente em primeira mão pode, muitas vezes, fazer com que se mude de ideia ou formar uma ótima sessão de brainstorming ou de solução de problemas.
Você tem as pessoas certas?
Você pode distinguir um bom gerente de produto de um ruim estabelecido pela quantidade de tempo que ele gasta em cada um dos itens acima. Se o tempo de um gerente de produto é gasto apenas em listas de verificação e gerenciamento de projetos, então ele tem uma contraparte de gerenciamento de engenharia fraca para a qual está dando cobertura, não tem o poder da gerência da empresa para fazer seu trabalho, não entende seu trabalho ou não é respeitado por seus colegas e não pode fazer um trabalho mais importante. O ideal é que a maior parte do tempo do gerenciamento de produtos seja gasto na definição do produto, na priorização de concessões, no tempo gasto com os clientes e no trabalho com várias funções no lançamento, na iteração de recursos e na comunicação. A parte mais difícil pode ser determinar se a pessoa certa está na função certa ou se a sua empresa está capacitando adequadamente essa pessoa.
Características dos excelentes gerentes de produtos
Ao contratar gerentes de produtos, você deve selecionar de acordo com as seguintes habilidades:
Gosto pelo produto: Gosto pelo produto significa ter os insights e a intuição para entender as necessidades dos clientes em relação a um produto em uma determinada área. Quais recursos do produto impressionarão o cliente ou atenderão às suas principais necessidades? Se o gerente de produtos vier de outro setor, talvez não conheça as necessidades específicas dos seus clientes. Entretanto, ele deve ter o conjunto de habilidades e ferramentas para aprender rapidamente sobre seus clientes e suas necessidades.
Capacidade de priorizar: Qual é o valor de um recurso de produto proposto em comparação com o trabalho de engenharia necessário para realizá-lo? O que é mais importante: um novo produto para a equipe de vendas ou um recurso para os clientes? O preço deve ser otimizado para os consumidores ou para os proprietários de pequenas empresas? Qual é o produto com 80% de valor pronto que deve ser lançado imediatamente e qual é o problema específico do cliente que ele resolve?
Capacidade de execução: Grande parte da gestão de produtos consiste em convencer e persuadir equipes e diferentes recursos para que o produto seja lançado e, depois, para manter o produto e dar suporte à base de clientes. Os gerentes de produtos farão parcerias com os departamentos de engenharia, design, jurídico, suporte ao cliente e outras funções para executar o roteiro do produto.
Sensibilidades estratégicas: Como o cenário do setor está evoluindo? Como o produto pode ser posicionado para contornar a concorrência? A famosa estratégia de preços da Intel na década de 1970 é um bom exemplo de um movimento estratégico ousado. Na época, a Intel entendeu que havia uma forte redução em seus próprios custos à medida que cresciam as vendas unitárias. A redução das vendas unitárias levaria ao aumento da demanda e do volume, causando um ciclo virtuoso. De forma inteligente, a Intel decidiu lançar um novo produto de silício a um custo inferior ao seu custo de mercadorias, a fim de crescer mais rapidamente em participação de mercado. Em resposta, seus clientes compraram em volumes que eles não haviam projetado até dois anos depois, o que resultou em uma estrutura de custos extremamente mais baixa para a empresa e, portanto, em lucratividade. Em outras palavras, seus preços baixos se tornaram autoexecutáveis e sustentáveis por meio de volumes maciços anos à frente das projeções.
Habilidades excepcionais de comunicação: Grande parte do trabalho de um gerente de produtos se resume a entender e, em seguida, comunicar as negociações a um grupo diversificado de colegas de trabalho e partes externas.
Capacidade de identificar métricas e uma abordagem orientada por dados: Você constrói o que mede. Parte da função de um gerente de produtos é trabalhar com a engenharia e com a equipe de ciência de dados para definir o conjunto de métricas que a equipe de produtos deve classificar. Definir as métricas corretas pode ser difícil, e até mesmo as métricas corretas podem, às vezes, gerar o comportamento errado.
Os quatro tipos de gerentes de produtos
O gerente de produtos que você contrata depende do tipo de produto com o qual sua empresa está trabalhando. Muitas vezes, as empresas precisam de uma mistura dos tipos abaixo. Algumas pessoas podem atuar como mais de um tipo de gerente de produtos, enquanto outras são programadas para desempenhar bem apenas uma das funções abaixo.
1. Gerente comercial de produtos
Esses gerentes de produtos são mais fortes em sintetizar solicitações de clientes externos em um roteiro de produto interno. Os gerentes comerciais de produtos tendem a prosperar em empresas de software corporativo ou a trabalhar nas partes voltadas para parceiros de inscrições de consumidores. Eles podem trabalhar bem com vendas e se apresentar bem aos clientes, mas ainda assim são técnicos o suficiente para trabalhar com engenharia e design para negociar o roteiro do produto em relação ao esforço de engenharia necessário. Eles terão percepções mais apuradas sobre preços de produtos, segmentação de clientes e necessidades dos clientes.
2. Gerente técnico de produtos
Os gerentes técnicos de produtos geralmente (mas nem sempre) são pessoas profundamente técnicas que podem trabalhar com a engenharia em áreas como infraestrutura, qualidade de pesquisa, machine learning ou outros trabalhos voltados para dentro. Os gerentes técnicos de produtos podem trabalhar em uma ampla variedade de produtos para empresas e consumidores, desde que adquiram as habilidades necessárias para o negócio e tenham boa intuição do usuário para fazer as compensações certas no produto.
3. Gerente de design de produtos
Mais comumente encontrados trabalhando em inscrições para consumidores, os gerentes de produtos centrados em design são mais focados na experiência do usuário. Algumas empresas convertem um designer em um gerente de produtos para um produto de consumo. Embora os designers muitas vezes sejam incrivelmente talentosos em experiência do usuário e design visual, eles podem não ser treinados para fazer as concessões necessárias para administrar uma empresa (por exemplo, modelos de negócio, preços etc.) ou podem querer que um produto seja perfeito em termos de pixels (o que significa que levará mais tempo para enviar o produto). Em geral, é bom treinar novamente os profissionais de design que se tornam gerentes de produtos para que se concentrem mais nas compensações pragmáticas entre beleza e marketing. Os gerentes de design de produtos passam a maior parte do tempo com as equipes internas de engenharia e design e tendem a passar menos tempo em tarefas voltadas para o exterior ou centradas na empresa.
4. Gerente de crescimento de produtos
Os gerentes de crescimento de produtos tendem a ser quantitativos, analíticos, orientados por números e, nos melhores casos, extremamente criativos e agressivos. O foco do gerente de produtos de crescimento é determinar as alavancas críticas necessárias para impulsionar a adoção e o uso do produto e, em seguida, manipular essas alavancas. Por exemplo, a equipe de crescimento do Facebook adicionou dezenas de milhões de usuários por meio de loops de e-mail, otimização de funil e testes multivariados em larga escala de registros, conversão e outros fluxos. Os gerentes de crescimento de produtos tendem a trabalhar em estreita colaboração com as equipes de engenharia, marketing, UX e, em alguns casos, com as equipes de parcerias ou negócios. Às vezes, o marketing de crescimento desempenhará a função de gerenciamento de produtos de crescimento, e essa função será subordinada ao marketing.
Em geral, quanto mais técnico e pesado for o backend do seu produto, menos gerentes de produtos você terá. É provável que uma empresa de banco de dados tenha uma proporção muito menor de gerentes de produtos do que engenheiros em comparação a uma empresa de Internet para o consumidor. Quando eu estava na Google, a equipe de infraestrutura de pesquisa tinha poucos ou nenhum gerente de produto, enquanto a equipe de dispositivos móveis, que era mais centrada na IU e nas empresas, tinha muitos (apesar de uma organização de engenharia muito menor).
Não é um gerente de produto: gerentes de projetos
Não contrate gerentes de projetos como gerentes de produtos. Embora os gerentes de projetos possam ser ótimos em organizar e conduzir um cronograma, eles geralmente não têm a capacidade de priorizar recursos ou fazer perguntas estratégicas mais amplas. Em geral, os gerentes de projetos não são necessários em organizações de software de alto desempenho, onde uma combinação do gerente de engenharia e do gerente de produto assumirá o gerenciamento do projeto. Os gerentes de projetos podem se tornar úteis para produtos de hardware, implementações de parceiros externos ou integrações de hardware específicas do fornecedor.
Gerentes de produtos associados (APM) e gerentes de produtos rotativos (RPM)
A Google e o Facebook desenvolveram programas de extensão para os gerentes de produtos mais juniores que ingressam nessas empresas logo após os cursos de graduação. O programa da Google consiste em dois rodízios de 12 meses, enquanto o programa do Facebook consiste em três rodízios de seis meses. Para cada rotação, um APM ou RPM trabalha com uma organização de produto diferente (por exemplo, anúncios, um produto de consumo, cronograma ou pesquisa). Os programas APM e RPM têm o objetivo de desenvolver uma safra interna de futuros líderes de produtos para cada empresa. À medida que sua empresa crescer para 1.000 ou mais pessoas, talvez valha a pena considerar um programa do tipo APM. Não faça isso até que tenha uma sólida organização interna de gerenciamento sênior de produtos.
Entrevistar gerentes de produtos
Ao entrevistar gerentes de produtos, é importante ter em mente a função para a qual você os está contratando (consulte a seção anterior “Os quatro tipos de gerentes de produtos”), bem como as habilidades gerais procuradas em todos os gerentes de produtos (consulte “Características dos excelentes gerentes de produtos”) e em todas as contratações (adequação à cultura etc.).
As principais áreas a averiguar nos gerentes de produtos durante as entrevistas são:
Insights sobre o produto: Que produtos você usa diariamente? Como você mudaria o produto X? Como você projetaria o produto X para um conjunto específico de usuários? Que recursos você acrescentaria? O que você deixaria de lado ou descontinuaria? Se você estivesse começando uma empresa do zero, com que produto começaria e por quê? Por exemplo, como você projetaria um dispositivo móvel para crianças?
Contribuições para produtos bem-sucedidos no passado: Quando trabalhei na Google, convivi com algumas das pessoas mais fortes da área de produtos que já conheci. Também convivi com vários gerentes de produtos terríveis que, por acaso, estavam no lugar certo e na hora certa. Ao entrevistar um gerente de produto de um produto bem-sucedido, é importante se aprofundar em suas contribuições específicas. Por exemplo: Qual foi a sua função na definição e no lançamento do produto? Quem criou quais recursos do produto? Quem teve a ideia de fixar o preço do produto de uma forma X?
Priorização: Concentre suas perguntas sobre priorização nas estruturas que o candidato usa para fazer concessões, e não nas concessões em si. Você pode iniciar essas perguntas fornecendo um cenário ou estudo de caso para trabalhar. Por exemplo: Qual é o exemplo do mundo real em que a empresa tinha vários caminhos de produtos potenciais para investir, mas não podia investir em todos eles? Como o gerente de produto abordaria essa escolha de tomada de decisão? Que fatores seriam levados em conta? Que dados poderiam ser usados? Pode dar um exemplo de um recurso de produto que a equipe executiva solicitou e que você contestou ou removeu?
Comunicação e conflitos de equipe: Você conseguiu vender uma visão ou um produto para a equipe de liderança da sua última empresa? Quais discordâncias ou conflitos o gerente de produto teve com a engenharia ou o design? Como essas divergências foram resolvidas? Como o gerente de produto constrói ativamente relacionamentos com outras partes da organização? Quais abordagens de comunicação o gerente de produto usa? O que é importante comunicar e quando? Qual é um exemplo em que uma falha de comunicação causou um problema em um produto? Como isso foi resolvido e o que mudou depois, do ponto de vista do processo? Em geral, há uma tensão natural entre produto, design e engenharia. Os conflitos podem surgir naturalmente em um ambiente de ritmo acelerado. A chave é como construir relacionamentos para superar as divergências e como resolver os conflitos, caso eles ocorram.
Métricas e dados: Quais métricas o gerente de produtos categorizou em seu último produto? Como ele escolheu essas métricas? Que comportamento ruim essas métricas poderiam ter gerado e como você evitaria esse comportamento? Quais métricas o gerente de produtos classificaria para o produto da sua empresa? Por que essas são as métricas certas? Com que frequência e em que contexto as métricas devem ser revisadas? Como você avalia se o lançamento de um produto foi bem-sucedido?
Verificar as referências de todas as suas contratações de produtos
Para todas as contratações, a verificação de referências é extremamente importante. Para os gerentes de produtos, é ainda mais importante. No caso de um candidato de engenharia, uma entrevista pode revelar se ele é tecnicamente competente. No caso de um gerente de produtos, não existe uma métrica de competência facilmente testável. Em vez disso, o trabalho anterior é o indicador mais forte para saber se alguém pode ser bem-sucedido novamente no futuro. O backchanneling informal, feito de forma apropriada, pode ser especialmente esclarecedor.
Os melhores gerentes de produtos têm um histórico de lançamento de produtos ou recursos que, de outra forma, teriam ficado parados. Eles negociam com sucesso com a engenharia e o design para fazer concessões que contribuam para o sucesso do produto e criam um grande ponto de vista estratégico que impulsiona o sucesso da empresa.