Ce guide est un extrait du livre d’Elad, High Growth Handbook (Manuel de croissance élevée), qui présente un manuel pour relever les défis les plus complexes auxquels les jeunes entreprises sont confrontées.

Les organisations de gestion de produits performantes aident une entreprise à définir la vision et les feuilles de route des produits, à établir des objectifs et une stratégie, et à piloter la mise en œuvre de chaque produit tout au long de son cycle de vie.

Les mauvaises organisations de gestion de produits, en revanche, fonctionnent principalement comme des groupes de gestion de projets, gérant des calendriers et mettant de l’ordre dans les documents destinés aux ingénieurs.

Pour mettre en place une excellente organisation produit, vous devez d’abord comprendre le rôle du chef de produit. Ensuite, vous devez recruter des personnes possédant les compétences requises, notamment un vice-président produit compétent. Enfin, établissez un ensemble de processus simples pour permettre l’organisation produit et aider l’entreprise à développer ses produits.

Que font les chefs de produit?

À un niveau élevé, un chef de produit (PM) est le seul responsable interfonctionnel directement responsable du succès d’un produit. Certains experts qualifient les chefs de produit de « directeur général du produit » ou de « PDG du produit ». En réalité, un chef de produit est la personne directement responsable d’un produit : il assume l’entière responsabilité de la réussite du produit, mais ne dispose souvent pas d’une ligne hiérarchique directe avec les autres services.

Les chefs de produit sont responsables de :

La stratégie et vision du produit.
Quel est l’objectif du produit? Qui est le client? Quels sont ses principales fonctionnalités et cas d’utilisation? Comment définir le succès et quels indicateurs peuvent être utilisés pour suivre le produit? Quelle est la dynamique concurrentielle et comment positionner le produit par rapport à la concurrence? Comment le produit se différenciera-t-il? Quels sont les principaux canaux de distribution? Quel est le modèle économique du produit? Comment fixer son prix? Le chef de projet collaborera avec de nombreux autres services (conception, marketing, ventes, ingénierie, science des données, etc.) pour répondre aux questions ci-dessus, mais c’est lui qui, en fin de compte, doit les poser et y répondre.

La stratégie et la vision produit doivent également refléter l’avis des clients. Le chef de produit doit veiller à intégrer les commentaires et les retours des utilisateurs dans le cycle de vie du produit.

La hiérarchisation des produits et résolution des problèmes.
Les chefs de produit sont responsables de la feuille de route du produit et doivent s’assurer qu’elle comporte les bons compromis. Les aspects tactiques de cette tâche comprennent : la rédaction et la réception de commentaires sur les documents relatifs aux exigences du produit (PRD), l’organisation et la direction des sessions de planification de la feuille de route du produit, la collaboration avec tous les services susmentionnés et la recherche de compromis entre les fonctionnalités, l’impact et le travail nécessaire. La clarté des documents relatifs aux exigences du produit clair peut faire toute la différence pour parvenir à un accord concis sur le produit et sa mise en œuvre. Ils doivent clairement énoncer les principales fonctionnalités et les besoins du produit.

Ces responsabilités exigent d’un chef de produit qu’il se concentre sur les données et les clients. Définir les bons indicateurs, obtenir un accord sur ceux-ci, puis les suivre permettra de mieux s’aligner sur les priorités du produit. Plus le chef de produit est qualifié, plus il est susceptible d’analyser les données nécessaires pour faire des compromis cruciaux. En parallèle, le chef de produit doit s’efforcer de comprendre les besoins des clients, puis de faire des compromis par rapport aux coûts d’ingénierie ou à l’impact commercial.

Les chefs de produit passent également du temps à résoudre les problèmes liés à certains aspects du produit ou de son développement. Par exemple, comment le produit pourrait-il être adapté ou modifié pour éviter un problème juridique ou réglementaire? Comment les fonctionnalités pourraient-elles être modifiées pour répondre à un problème de concurrence ou de prix soulevé par les vendeurs?

Remarque : les chefs de produit ne travaillent pas seuls. La création d’un produit et la résolution des problèmes inhérents à celui-ci relèvent d’un effort collectif. Le chef de produit se coordonne avec les équipes d’ingénierie (sur les contraintes techniques et les idées de fonctionnalités), de conception, de science des données, de marketing, de vente, d’assistance, juridique (sur les questions réglementaires) et les autres services. Cependant, le rôle ultime de l’équipe de gestion produit consiste à faire ou à suggérer des compromis entre l’idéal platonicien d’esthétisme que souhaite l’équipe de conception, le panache technique que désire le service ingénierie, le « donnez-moi juste quelque chose que je puisse vendre » du département des ventes et le « cela peut être risqué » du service juridique. (Ces exemples sont tous volontairement exagérés.)

Mise en œuvre : délais, ressources et élimination des obstacles.
Pour contribuer au succès d’un produit, les chefs de produit doivent travailler en étroite collaboration avec les ingénieurs afin de fixer et d’atteindre les objectifs dans les délais impartis. Les principaux moyens dont disposent les chefs de produit pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs sont souvent les suivants : obtenir des ressources ou l’attention des ingénieurs, des concepteurs et des autres services; supprimer ou hiérarchiser les fonctionnalités et fournir une feuille de route claire pour la mise en œuvre; poser des questions « stupides » pour voir s’il est possible pour chaque service de raccourcir les délais ou de supprimer les fonctionnalités ou les tâches inutiles; et refuser les demandes superflues, qu’elles soient internes (conception, ventes, etc.) ou externes (clients, partenaires).

Nombreux sont celles et ceux qui pensent que la mise en œuvre d’un produit s’achève avec son lancement. En réalité, elle s’accompagne d’une maintenance continue, d’itérations de fonctionnalités et, à terme, de l’abandon ou de la suppression du produit. La mise hors service d’un produit peut être un art en soi, car elle implique de convaincre les clients d’y renoncer et de gérer les changements de prix ou d’autres problèmes susceptibles de provoquer une réaction négative de leur part.

Il est important de noter que les chefs de produit ne sont pas des gestionnaires de projet : leur tâche principale ne consiste pas uniquement à gérer un calendrier.

Communication et coordination (recouvre tous les points ci-dessus).
Les chefs de produit doivent organiser sur l’avancée, les progrès, les obstacles et le séquençage fonctionnel de l’équipe et communiquer dessus au reste de l’organisation. Cela peut inclure l’organisation (ou la co-organisation avec l’équipe d’ingénierie) de réunions hebdomadaires sur l’avancée de l’équipe et d’études des produits avec l’équipe de direction, ainsi que la communication des calendriers de lancement ou autres à l’ensemble de l’organisation.

Souvent, le plus difficile dans la communication est d’expliquer le « pourquoi » derrière la feuille de route du produit, la hiérarchisation des priorités et l’ordre des étapes. Pour cela, il faut notamment créer un cadre qui explique pourquoi certaines choses sont prioritaires par rapport à d’autres, et il est important que tous les autres services adhèrent à ce cadre.

En fin de compte, l’équipe de gestion des produits collaborera étroitement avec les équipes d’ingénierie, de conception et de vente, et connaîtra parfois des tensions naturelles (collaboratives) avec celles-ci. Le service ingénierie estimera que, puisqu’il construit tout, il devrait avoir le pouvoir de prendre les décisions relatives aux produits. Le service conception considérera que la gestion des produits est redondante, car il s’agit de fonctions très différentes, et le service vente se demandera pourquoi le service gestion des produits ne peut pas livrer plus rapidement et pourquoi le chef de produit essaie toujours d’éloigner les commerciaux des ingénieurs. (Cela se fait dans le but que les ingénieurs puissent se concentrer sur la construction du produit sans passer tout leur temps à répondre aux demandes ponctuelles des commerciaux.)

Les chefs de produit doivent également servir de « tampon » ou de bouclier protégeant les ingénieurs et les concepteurs des autres parties internes et externes. Les commerciaux et les responsables marketing voudront toujours rencontrer directement les ingénieurs pour faire valoir leurs fonctionnalités préférées, tandis que les clients voudront s’entretenir directement avec les ingénieurs. La gestion des produits doit servir de tampon intelligent pour ces interactions et regrouper toutes les contributions et questions pour les présenter lors d’une réunion d’équipe hebdomadaire interne. Le chef de produit peut également servir de point de contact principal pour les commerciaux. Cela évitera aux équipes commerciales, marketing et autres de monopoliser trop de temps des ingénieurs et des concepteurs. Cela étant, la meilleure façon de convaincre un ingénieur d’un besoin client est parfois de le mettre en contact direct avec le client. Entendre les commentaires directement des clients peut souvent faire changer d’avis ou donner lieu à une excellente session de remue-méninges ou de résolution de problèmes.

Avez-vous les bonnes personnes?

Vous pouvez distinguer un bon chef de produit d’un mauvais en fonction du temps qu’il consacre à chacune des tâches ci-dessus. Si un chef de produit consacre tout son temps aux listes de contrôle et à la gestion de projet, cela signifie soit qu’il remplace un responsable technique incompétent, soit qu’il n’est pas habilité par la direction de l’entreprise à faire son travail, ou bien qu’il ne comprend pas son travail, ou encore qu’il n’est pas respecté par ses pairs et ne peut pas accomplir de tâches plus importantes. Dans l’idéal, la plupart du temps consacré à la gestion de produit devrait être utilisé pour définir le produit, hiérarchiser les compromis, passer du temps avec les clients et travailler avec différents services sur le lancement, l’itération des fonctionnalités et la communication. Le plus difficile est peut-être de déterminer si la bonne personne occupe le bon poste ou si votre entreprise lui donne les moyens d’agir correctement.

Caractéristiques des chefs de produits performants

Lorsque vous recrutez des chefs de produit, vous devez rechercher les compétences suivantes :

_Goût du produit : _ Le goût du produit signifie avoir les connaissances et l’intuition nécessaires pour comprendre les besoins des clients à la recherche d’un produit dans un domaine précis. Quelles caractéristiques du produit impressionneront un client ou répondront à ses besoins fondamentaux? Si le chef de produit vient d’un autre secteur, il se peut qu’il ne connaisse pas les besoins spécifiques de vos clients. Cependant, il doit disposer des compétences et des outils nécessaires pour rapidement connaître vos clients et identifier leurs besoins.

_Capacité à prioriser : _ Quelle est la valeur d’une fonctionnalité proposée pour un produit par rapport au travail d’ingénierie nécessaire pour la réaliser? Qu’est-ce qui est le plus important : un nouveau produit pour l’équipe commerciale ou une fonctionnalité pour les clients? Les prix doivent-ils être optimisés pour les consommateurs ou pour les propriétaires de petites entreprises? Quel est le produit à 80 % qui devrait être lancé immédiatement, et quel problème particulier des clients résout-il?

_Capacité à mettre en œuvre : _ Une grande partie du travail de gestion de produit consiste à convaincre et à persuader les équipes et les différentes ressources de lancer le produit, puis d’assurer sa maintenance et le support de la clientèle. Les chefs de produit travaillent en collaboration avec les équipes d’ingénierie, de conception, juridiques, du service d’assistance et les autres afin de mettre en œuvre la feuille de route du produit.

_Sensibilité stratégique : _ Comment évolue le paysage industriel? Comment positionner le produit pour contourner la concurrence? La célèbre stratégie tarifaire d’Intel dans les années 1970 est un bon exemple d’initiative stratégique audacieuse. À l’époque, Intel avait compris que la hausse des ventes unitaires entraînait une forte réduction de ses propres coûts. La baisse des ventes unitaires entraînerait une augmentation de la demande et du volume, créant ainsi un cercle vertueux. Intel a intelligemment décidé de lancer un nouveau produit en silicium à un prix inférieur à son coût de revient afin d’accroître plus rapidement sa part de marché. En réponse, ses clients ont acheté des volumes qu’ils n’avaient pas prévus avant deux ans, ce qui a entraîné une baisse massive de la structure des coûts et, par conséquent, une augmentation de la rentabilité. En d’autres termes, sa faible tarification s’est avérée efficace et durable grâce à des volumes massifs dépassant de plusieurs années les prévisions.

_Excellentes compétences en communication : _ Une grande partie du travail d’un chef de produit consiste à comprendre les compromis à faire, puis à les communiquer à un groupe diversifié de collègues et de parties externes.

_Capacité à identifier les indicateurs et une approche fondée sur les données : _ Vous construisez ce que vous mesurez. Une partie du rôle d’un chef de produit consiste à travailler avec les équipes ingénierie et de science des données afin de définir l’ensemble d’indicateurs que l’équipe produit doit suivre. Il peut être difficile de définir les bons indicateurs, et même les bons indicateurs peuvent parfois entraîner des comportements inappropriés.

Les quatre types de chefs de produit

Vous recrutez un chef de produit en fonction du type de produit sur lequel travaille votre entreprise. Souvent, les entreprises ont besoin de la combinaison des profils ci-dessous. Certaines personnes peuvent occuper plusieurs types de postes de chef de produit, tandis que d’autres sont prédisposées à n’exceller que dans l’un des domaines ci-dessous.

1. Chef de produit commercial

Ces chefs de produit excellent dans la synthèse des demandes des clients externes afin d’élaborer une feuille de route interne pour les produits. Les chefs de produit commerciaux ont tendance à s’épanouir dans les entreprises de logiciels d’entreprise ou à travailler sur les aspects des applications grand public destinés aux partenaires. Ils sont capables de collaborer efficacement avec les commerciaux et de faire bonne impression auprès des clients, tout en possédant les compétences techniques nécessaires pour travailler avec les ingénieurs et les concepteurs afin de trouver un compromis entre la feuille de route du produit et les efforts d’ingénierie requis. Ils ont une meilleure compréhension de la tarification des produits, de la segmentation de la clientèle et des clients.

2. Chef de produit technique

Les chefs de produit techniques sont souvent (mais pas toujours) des personnes possédant de très grandes compétences techniques qui peuvent travailler avec le service ingénierie sur des domaines tels que l’infrastructure, la qualité de la recherche, l’apprentissage automatique ou d’autres tâches réalisées en interne. Les chefs de produit techniques sont souvent amenés à travailler sur une grande variété de produits pour les entreprises et les consommateurs, à condition qu’ils puissent acquérir les compétences nécessaires en matière d’entreprise et qu’ils identifient de manière intuitive les besoins de l’utilisateur pour faire les compromis adéquats dans le produit.

3. Chef de la conception des produits

Le plus souvent affectés à des applications grand public, les chefs de produit axés sur la conception se concentrent davantage sur l’expérience utilisateur. Certaines entreprises transforment un designer en chef de produits grand public. Si les designers sont souvent extrêmement doués en matière d’expérience utilisateur et de conception visuelle, ils ne sont pas toujours formés aux compromis nécessaires à la gestion d’une entreprise (p.ex., les modèles publicitaires, la tarification, etc.) ou peuvent vouloir un produit absolument parfait (ce qui signifie que la livraison du produit prendra plus de temps). En général, il est bon de former à nouveau les designers qui deviennent chefs de produit afin qu’ils se concentrent davantage sur les compromis pragmatiques entre l’esthétique et le marketing. Les chefs de produit spécialisés dans le design passent le plus de temps avec les équipes d’ingénierie et de conception internes et ont tendance à consacrer moins de temps aux tâches externes ou centrées sur l’entreprise.

4. Chef de produit croissance

Les chefs de produit chargés de la croissance ont tendance à être quantitatifs, analytiques, axés sur les chiffres et, dans le meilleur des cas, extrêmement créatifs et dynamiques. Le chef de produit chargé de la croissance a pour mission de déterminer les leviers essentiels nécessaires pour favoriser l’adoption et l’utilisation du produit, puis de manipuler ces leviers. Par exemple, l’équipe chargée de la croissance chez Facebook a ajouté des dizaines de millions d’utilisateurs supplémentaires grâce à des boucles de courriels, à l’optimisation des entonnoirs de conversion et à des tests multivariés à grande échelle sur les inscriptions, les conversions et les autres flux. Les chefs de produit croissance ont tendance à travailler en étroite collaboration avec les équipes d’ingénierie, de marketing, d’expérience utilisateur et, dans certains cas, de partenariat ou de négociation. Parfois, le service marketing en charge de la croissance joue le rôle de gestion de produit croissance, et ce rôle relève alors du service marketing.

En général, plus votre produit est technique et complexe en arrière-plan, moins vous aurez de chefs de produit. Une entreprise spécialisée dans les bases de données aura probablement un ratio chefs de produit/ingénieurs beaucoup plus faible qu’une entreprise en ligne grand public. Lorsque je travaillais chez Google, l’équipe chargée de l’infrastructure de recherche comptait peu ou aucun chef de produit, tandis que l’équipe mobile, davantage axée sur l’interface utilisateur et les activités commerciales, en comptait beaucoup (malgré une organisation technique nettement plus réduite).

Le chef de projet n’est pas un chef de produit

N’embauchez pas de chefs de projet comme chefs de produit. Si les chefs de projet peuvent être très doués pour organiser et respecter un calendrier, ils manquent souvent de la capacité à hiérarchiser les fonctionnalités ou à poser les grandes questions stratégiques. En général, les chefs de projet ne sont pas nécessaires dans les organisations logicielles hautement performantes, où les responsables techniques et les chefs de produit se chargent ensemble de la gestion de projet. Les chefs de projet peuvent se révéler utiles pour les produits matériels, la mise en œuvre de partenariats externes ou les intégrations matérielles spécifiques à un fournisseur.

Chefs de produit associés (APM) et chefs de produit en rotation (RPM)

Google et Facebook ont développé des programmes complets destinés aux chefs de produit juniors qui rejoignent ces entreprises dès la fin de leur licence. Le programme de Google comprend deux rotations de 12 mois, tandis que celui de Facebook en compte trois de six mois. À chaque rotation, un APM ou un RPM travaille avec une organisation de produit différente (p.ex., les publicités, un produit grand public, la chronologie ou la recherche). Les programmes APM et RPM ont pour objectif de former en interne les futurs responsables produits de chaque entreprise. Lorsque votre entreprise atteint 1 000 employés ou plus, il peut être intéressant d’envisager la mise en place d’un programme similaire à l’APM. Ne le faites pas avant d’avoir mis en place une solide organisation interne en matière de gestion de produits senior.

Entretien avec les chefs de produit

Lorsque vous faites passer un entretien à des chefs de produit, il est important de garder à l’esprit le poste pour lequel vous les recrutez (voir la section précédente « Les quatre types de chefs de produit ») ainsi que les compétences de base recherchées chez tous les chefs de produit (voir « Les caractéristiques d’un chef de produit compétent ») et tous les candidats (adéquation avec la culture d’entreprise, etc.).

Voici les points clés à aborder avec les chefs de produit lors des entretiens :

_Aperçu des produits : _ Quels produits utilisez-vous au quotidien? Comment modifieriez-vous le produit X? Comment concevriez-vous le produit X pour un ensemble spécifique d’utilisateurs? Quelles fonctionnalités ajouteriez-vous? Que supprimeriez-vous ou abandonneriez-vous? Si vous démarriez une entreprise de zéro, avec quel produit commenceriez-vous et pourquoi? Par exemple, comment concevriez-vous un téléphone portable pour enfants?

_Contributions aux produits à succès passés : _ Lorsque je travaillais chez Google, j’ai côtoyé certains des meilleurs chefs de produit que j’aie jamais rencontrés. J’ai également côtoyé un certain nombre de chefs de produit incompétents qui se trouvaient au bon endroit au bon moment. Lorsqu’on fait passer un entretien à un chef de produit ayant contribué au succès d’un produit, il est important de vous intéresser plus en détail à ses contributions spécifiques. En lui posant par exemple ceci : quel rôle avez-vous joué dans la définition et le lancement du produit? Qui a proposé telles ou telles fonctionnalités du produit? Qui a eu l’idée de tarifer le produit de telle ou telle manière?

_Priorisation : _ Concentrez vos questions sur la priorisation des cadres utilisés par le candidat pour faire des compromis plutôt que sur les compromis eux-mêmes. Vous pouvez lancer ces questions en fournissant un scénario ou une étude de cas sur laquelle travailler. Par exemple : Pouvez-vous donner un exemple concret où votre entreprise avait plusieurs chemins de produits potentiels dans lesquels investir, mais ne pouvait pas tous les réaliser? Comment le chef de projet aborderait-il ce choix décisionnel? Quels facteurs y seraient intégrés? Quelles données pourraient être utilisées? Pouvez-vous donner un exemple de fonctionnalité de produit que l’équipe de direction vous a demandé d’écarter ou de supprimer?

_Communication et conflits au sein de l’équipe : _ Avez-vous réussi à vendre une vision ou un produit à l’équipe de direction de votre dernière entreprise? Quels désaccords ou conflits le chef de projet a-t-il eus avec l’équipe d’ingénierie ou de conception? Comment ces désaccords ont-ils été résolus? Comment le chef de projet établit-il activement des relations avec les autres services de l’organisation? Quelles approches de communication le chef de projet utilise-t-il? Qu’est-ce qui est important de communiquer, et à quel moment? Pouvez-vous donner un exemple où un malentendu a causé un problème pour un produit? Comment cela a-t-il été résolu, et qu’est-ce qui a changé par la suite du point de vue des processus? En général, il existe une tension naturelle entre les services produit, conception et ingénierie. Des conflits peuvent surgir naturellement dans un environnement en constante évolution. La clé réside dans la manière d’établir des relations pour surmonter les désaccords et de résoudre les conflits s’ils surviennent.

_Indicateurs et données : _ Quels indicateurs le chef de produit a-t-il suivis pour son dernier produit? Comment a-t-il choisi ces indicateurs? Quels comportements indésirables ces indicateurs auraient-ils pu entraîner, et comment éviteriez-vous ces comportements? Quels indicateurs le chef de produit suivrait-il pour le produit de votre entreprise? Pourquoi ces indicateurs sont-ils les bons? À quelle fréquence et dans quel contexte les indicateurs doivent-ils être examinés? Comment évaluez-vous si le lancement d’un produit a été une réussite?

Vérifiez les références de tous vos chargés de produit

Pour toutes les embauches, la vérification des références est extrêmement importante. Elle l’est d’autant plus pour les chefs de produit. Dans le cas d’un candidat ingénieur, un entretien peut révéler s’il est compétent sur le plan technique. Pour un chef de produit, il n’existe pas de critère facilement vérifiable pour évaluer ses compétences. Au contraire, son expérience professionnelle passée est le meilleur indicateur pour déterminer s’il est susceptible de réussir à nouveau à l’avenir. Les vérifications informelles, menées de manière appropriée, peuvent être particulièrement instructives.

Les chefs de produit les plus compétents ont déjà lancé des produits ou des fonctionnalités qui, sans eux, auraient été abandonnés. Ils négocient avec succès auprès des équipes d’ingénierie et de conception afin de trouver des compromis qui contribuent au succès du produit, et élaborent une vision stratégique globale qui favorise la réussite commerciale.