Invitamos regularmente a destacados empresarios e inversores para que compartan su experiencia y conocimientos con la comunidad de Stripe Atlas. Andrew Chen es socio general de Andreessen Horowitz, donde invierte en startups de consumo. Anteriormente, dirigió el crecimiento de usuarios en Uber, centrándose en la adquisición, la nueva experiencia del usuario, el abandono de clientes, las notificaciones y el correo electrónico.

Por qué apostar por marketplaces

Andrew Chen tiene una buena razón para ser optimista con respecto a los marketplaces. Poco después de unirse al equipo de crecimiento de Uber, la empresa alcanzó su mayor tasa de crecimiento en años. En ese momento, contaba con más de cien millones de usuarios registrados y gastaba casi 1000 millones de dólares al año en iniciativas de crecimiento. Aunque la empresa tardó cinco años y medio en alcanzar los mil millones de viajes, seis meses después ya había sumado los dos mil millones. Esta aceleración y escala motivarían a cualquier profesional, pero a él le atrajo tanto el sector de los marketplaces como la empresa Uber. En su primera publicación importante tras incorporarse a Uber, Chen reflexionaba:

Años más tarde, Chen se considera inversor, asesor y estudiante continuo de los marketplaces. «Durante la última década, muchas de las empresas más exitosas, como Airbnb, Uber o Etsy, han sido marketplaces. Y si nos fijamos en la categoría general, también están eBay y empresas que han evolucionado hasta convertirse en marketplaces, como Amazon», afirma Chen. «Los marketplaces son el sector más atractivo de las últimas décadas y uno de los mejores desde los inicios de Internet. Sé que eso genera grandes expectativas, pero, como categoría, los marketplaces pueden superar el listón y, de hecho, lo han hecho».

Chen ha escrito extensamente sobre los marketplaces y una característica que los hace especialmente poderosos: los efectos de red. Se trata del fenómeno por el cual la red se vuelve más valiosa para los usuarios a medida que más personas la utilizan. Como demuestran muchas startups, los efectos de red no son exclusivos de los marketplaces en línea, pero, como modelo de negocio, tienen inherentemente más palancas incorporadas para impulsar los efectos de red. Según Chen, hay cuatro palancas de efectos de red que son fundamentales para los mercados:

• Promoción del producto = promoción del marketplace: «En su forma más básica, un marketplace es una plataforma en línea que permite a los vendedores y compradores de bienes y servicios conectarse y realizar transacciones. Tanto si vendes dispensadores Pez como servicios de jardinería en un mercado, estás comercializando tanto el lugar donde vendes como lo que vendes», comenta Chen. «En otras palabras, desde el punto de vista de la adquisición de usuarios, los vendedores tienen un incentivo para promocionar ampliamente que utilizan la plataforma. En el proceso, los marketplaces crean un bucle viral que genera tráfico orgánico gratuito».
  
• Experiencias compartidas > mismas experiencias: Supongamos que usas un smartphone. Es posible que tengas la misma experiencia con el producto que miles de millones de personas, pero esta no es una experiencia compartida. «Los marketplaces te permiten experimentar el producto junto con otros usuarios. Los efectos de red suelen ser más fuertes cuanto más se experimenta el producto o servicio al mismo tiempo y en el mismo lugar», sostiene Chen. «El alojamiento compartido y el transporte compartido son ejemplos perfectos. Si vas en coche o alquilas una casa con un amigo, no solo has experimentado el producto, sino que también lo has experimentado junto a tu amigo. La relación con un marketplace se fusiona con la relación con el amigo. Este es un tipo de efecto de red que se vuelve realmente duradero para los marketplaces».
  
• Experiencias compartidas > experiencias propias: «Los marketplaces se basan en el hecho de que muchos de los artículos que tenemos están infrautilizados. En el núcleo de ese principio se encuentra la creencia de que es mejor compartir esos artículos que simplemente poseerlos para uno mismo», explica Chen. «Por ejemplo, hay una empresa llamada Hipcamp que ayuda a los amantes de las actividades al aire libre a encontrar lugares para acampar, no solo en parques públicos, sino también en terrenos privados. Ser propietario de un terreno conlleva gastos, desde impuestos hasta mantenimiento. Al convertir su activo en uno compartido, los propietarios pueden sacar más provecho a su terreno poniéndolo a disposición de personas que lo disfrutarán y respetarán».
  
• Más usuarios, mejor producto: «Para muchas empresas, el aumento del número de usuarios puede suponer un impacto en la calidad. Puede resultar más difícil adaptarse a un mayor volumen y a más casos de uso. Pero los marketplaces son un tipo de negocio poco común en el que, cuanta más gente utiliza el producto, mejor es la experiencia real», afirma Chen. «Como ejemplo, veamos Wonderschool, un marketplace de guarderías. Cuantas más guarderías haya, más opciones podrán encontrar los padres que se ajusten a sus necesidades en cuanto a variedad (como Montessori o inmersión lingüística) y proximidad a sus hogares. Los padres se entusiasman y se involucran más con el servicio, lo que ayuda a la guardería a encontrar y captar más clientes».
  

El aspecto más infravalorado de los marketplaces

Para Chen, la característica más subestimada de los marketplaces es su capacidad para facilitar los servicios. «Como industria, la tecnología ha hecho un buen trabajo llevando las cosas del punto A al punto B. Los usuarios de Amazon, eBay y Shopify pueden recibir un producto en su casa en una semana, un día o, a veces, en tiempo real», comenta Chen. «Donde los marketplaces no han destacado, pero deberían hacerlo, es en la facilitación de servicios. Cuando llega el momento de buscar una niñera para nuestros hijos o un coach ejecutivo para contratar, seguimos pidiendo referencias principalmente a amigos y compañeros. Sin embargo, los marketplaces están bien equipados para facilitar los servicios debido a su capacidad para ayudar a estandarizar las experiencias, en algunos casos hasta el punto de convertirlas en productos. Hemos visto cómo los marketplaces ayudan a desconocidos a compartir casas y coches, pero eso aún no es así en todos los servicios».

«La mayoría de los marketplaces tendrán que cambiar su estrategia para llegar a ese punto. Cuando lo hagan, accederán a un enorme mercado global, un segmento que solo en la economía estadounidense mueve varios billones de dólares. Para ello, los marketplaces deben responder a las expectativas de calidad y confianza de los usuarios. Pero, ¿qué significa eso en realidad?», dice Chen. «La calidad y la confianza vienen de la mano de la coherencia. Por parte del comprador, eso incluye crear una ontología completa de todas las ofertas, contar con pólizas de seguro, proporcionar formación a los vendedores y crear niveles de servicios. Por parte del vendedor, eso implica equipar a los vendedores como pequeñas empresas. Los usuarios ahora crean negocios completos a partir de los marketplaces y necesitan hacer cada vez más en ellos. Los marketplaces deben ayudar a los vendedores a fijar los precios de los productos y servicios, formar y gestionar la mano de obra, obtener herramientas para encontrar proveedores e implementar CRM para gestionar los clientes potenciales».

Los marketplaces desarrollan una relación profundamente simbiótica con los negocios que se construyen sobre ellos. «Tomemos como ejemplo una cadena de hamburgueserías que cotiza en Uber Eats. Por sí sola, podría depender del tráfico peatonal, la publicidad local o el boca a boca. Pero el mundo está cambiando. El número de descargas de aplicaciones de reparto de comida a domicilio ha aumentado casi un 400 % en comparación con hace tres años. Esta tendencia está transformando la forma en que los restaurantes obtienen ingresos e incluso su diseño», afirma Chen. «Si esa cadena de hamburgueserías no estuviera en un marketplace como Eats, tendría que convertirse en experta en desarrollar una aplicación y conseguir que los usuarios la descargaran, todo ello para crecer más allá de su base local de clientes habituales. Pero en un marketplace, la cadena de hamburgueserías puede atender a un público más amplio. Por ejemplo, puede interceptar a usuarios que podrían tener ganas de pizza o falafel y convencerlos de que compren hamburguesas».

No solo los restaurantes se benefician de esta relación. «Los marketplaces como Eats dependen en gran medida de restaurantes que sean muy profesionales y operativos y que ya tengan una marca propia. Estos restaurantes suelen ser los que la gente prefiere para hacer sus pedidos y se encuentran en la ’cabeza’ de la curva de la  ley de potencias», explica Chen. «La entrega de comida a domicilio es solo un ejemplo, pero la misma dinámica se ha repetido en todo, desde estancias a corto plazo, con marketplaces como Sonder y Lyric, hasta empresas de servicios locales que se anuncian en Thumbtack o Care.com. El vínculo entre los marketplaces y su oferta profesional es una de las relaciones más beneficiosas para ambas partes en toda la industria tecnológica».

Según Chen, el salto hacia la facilitación de servicios no solo es una oportunidad para los marketplaces, sino también una eventualidad. «Todavía existe la creencia arraigada de que la mayoría de los marketplaces son solo versiones mejoradas de las categorías de Craigslist. Que, para crear un marketplace, una empresa solo tiene que tomar una categoría de Craigslist y mejorarla. Puede que eso fuera así hace una década, pero ha cambiado», afirma Chen. «Como inversor, los marketplaces que me entusiasman son aquellos en los que los fundadores toman una profesión con licencia de la economía de servicios y construyen un marketplace en torno a ella. No se trata solo de un anuncio atractivo que publica un vendedor y en el que hace clic un comprador. Quizás haya un vídeo que ayude a los usuarios a comprender y visualizar el servicio que están a punto de recibir. O un sistema de valoración más importante que el sistema de 1 a 5 estrellas que todos conocemos. Creo que este tipo de evolución hacia los servicios es un aspecto infravalorado de la creación de un marketplace que no recibe todo el cariño de los blogs o Twitter, pero que es uno de los ingredientes clave».

El aspecto más sobrevalorado de los marketplaces

En el núcleo de las propuestas de las empresas «Uber para X» se encuentra la parte más sobrevalorada de los marketplaces: la creencia predominante de que una estrategia de marketplace se puede aplicar sin problemas a todos los mercados. «Se han perdido miles de millones por culpa de quienes describían su negocio como “Uber para otro sector o mercado“. Es una forma actractiva de describir una empresa, pero rara vez se traduce en marketplaces destacados», afirma Chen. «Comestibles. Viajes compartidos. Alquiler de viviendas. Ha habido éxitos en esas categorías. Pero lo contrario también es cierto. Los masajes o los servicios de aparcacoches a demanda no alcanzan el mismo punto óptimo en el marketplace. No se puede trasladar la estrategia de un marketplace a otro sin comprender los fundamentos de por qué funcionaron esos mecanismos».

Reutilizar un manual de estrategias de otra empresa es un riesgo para cualquier tipo de compañía, pero Chen considera que esto ocurre con mayor frecuencia, y de manera más flagrante, en los marketplaces. «Tomemos dos ejemplos relacionados con los vehículos: el uso compartido de vehículos y el servicio de aparcacoches. Resulta que el uso compartido de vehículos funciona bien como marketplace bajo demanda porque es un servicio que se puede elegir y utilizar casi todos los días. Y no solo para desplazamientos al trabajo, sino en general para ir del punto A al punto B. Esto aumenta la liquidez del marketplace», afirma Chen. «Por otro lado, el servicio de aparcacoches se limita a los propietarios o arrendatarios de coches, un marketplace mucho más pequeño que el de los usuarios. Además, es probable que se utilice el servicio de aparcacoches dos veces al día: al dejar y recoger el coche. Desde el punto de vista de la oferta, la gente no podrá mantenerse trabajando como aparcacoches a tiempo completo».

La conclusión es que a mucha gente le gusta agrupar los marketplaces como un sector, cuando en realidad tienen más diferencias que puntos en común, según Chen. «Hay muchos matices en los marketplaces. Pero cada vez que hay una empresa o categoría de moda, la mayoría intenta aplicar todos los patrones para ver cómo resulta. A veces funciona, pero la mayoría de las veces no», afirma. «Los marketplaces no constituyen un sector como lo hacen los videojuegos. Los marketplaces pueden abarcar desde la industria hotelera hasta el sector del transporte, pasando por la educación y el ocio. Cada uno de ellos pertenece a industrias distintas que no se adaptan fácilmente a una estrategia de marketplace única para todos».

Superar el arranque en frío y burlar la Ley de Metcalfe

Uno de los mayores retos de los marketplaces es cómo hacer crecer una red y por dónde empezar. A menudo se denomina el problema del arranque en frío. «Si recuerdas la historia de la burbuja puntocom, muchos de los primeros avances tecnológicos se atribuyeron a algo llamado Ley de Metcalfe. Esta ley sostiene que, a medida que se añaden más nodos a una red, el número de interconexiones aumenta rápidamente», afirma Chen. «Si lo representamos gráficamente, se ve como una curva de crecimiento exponencial alocada. Esto sugiere que existe una ventaja para los primeros en llegar, ya que si se actúa con rapidez y se consiguen los nodos antes que nadie, la red será mejor. La dinámica de esta ley se ha convertido en un consejo empresarial estándar y forma parte del léxico de las startups».

El problema es que eso no es lo que ocurre en realidad. «Cualquiera que trabaje en el mundo de las startups y los marketplaces sabe que esto no es así en absoluto», sostiene Chen. «Cuando tu red se encuentra en algún punto entre cero y la densidad o el tamaño necesarios para alcanzar la velocidad de escape, tu red tiende a constantemente a la autodestrucción. Si no añades nuevos usuarios, ya sean compradores o vendedores, tu red tenderá a bajar hasta cero. Tus compradores aparecen y no ven suficiente para comprar. Tus vendedores no ven a nadie pujando y deciden cambiar de tienda. Hasta que no alcances la velocidad de escape de tu red, estarás luchando contra los efectos antirred».

Según Chen, hay muchas formas inteligentes en las que los fundadores han descifrado el problema del arranque en frío y han escapado con éxito de la entropía de las primeras redes. He aquí tres ejemplos:

Ven por la herramienta; quédate por la red. «Hipcamp empezó como una forma de encontrar campings públicos. Recopilaron e indexaron sitios de acampada para que la gente pudiera encontrarlos en un solo lugar. Se recopilaron listas existentes, por lo que la agregación del lado de la oferta no fue una tarea difícil», dice Chen. «Esto permitió que Hipcamp fuera útil como herramienta para los compradores desde el primer día, aunque no fuera útil como marketplace desde el principio. Una vez que demostró ser una herramienta útil, apareció el lado de la demanda (los campistas) y fue entonces cuando Hipcamp pudo duplicar su funcionalidad de reservas. Así fue que comenzó a profundizar en el lado de la oferta, registrando campings y propiedades privadas».

Chen atribuye a su compañero inversor Chris Dixon el nombre de esta técnica. «OpenTable es otro ejemplo famoso de este enfoque de arranque en frío. OpenTable comenzó en el lado del vendedor, como una herramienta para ayudar a los restaurantes a gestionar las mesas, y luego pasó a impulsar la demanda. Hipcamp es un mejor ejemplo de una herramienta del lado del comprador que, como resultado, impulsó la oferta», afirma Chen. «Hay muchos otros ejemplos, pero la estrategia consiste en crear una herramienta de gestión de inventario como paso intermedio para construir un marketplace. Muchas veces, se inicia desde el lado del vendedor».

Digitalizar las experiencias de lápiz y papel. «Pietra es un marketplace de joyería personalizada. La empresa fue fundada por varios antiguos empleados de Uber, por lo que conocen bien la dinámica de la oferta y la demanda. Su idea es que adquirir joyas caras, tanto desde el punto de vista del producto como de la experiencia de compra, es algo anticuado, especialmente para los millennials. En primer lugar, se descubre de otra manera, probablemente a través de famosos de Instagram o de creadores que transmiten en directo sobre sus joyas. Y, en segundo lugar, las joyas no están personalizadas ni se pueden personalizar. Puede que te guste el diseño de una pulsera, pero quieras tu piedra natal o un grabado», explica Chen. «Pietra está creando un marketplace bilateral (o trilateral, si se incluye a los influencers) de clientes y miles de joyerías muy pequeñas, familiares y artesanales».

Estas pequeñas joyerías suelen ofrecer joyas personalizadas a mejores precios que las grandes cadenas, pero su administración interna no siempre es eficiente. «Hay muchas idas y venidas en lo que respecta a las preferencias de estilo, tallas y compras. Pietra consolida y almacena esas especificaciones en una aplicación con una interfaz muy práctica y atractiva. De esta forma, una pequeña joyería que pueda estar trabajando con 50 clientes potenciales no pierde ni olvida información», afirma Chen. «Facilita el proceso tanto a las joyerías como a los clientes. Y, desde el punto de vista del modelo de negocio, al tener todas las preferencias del cliente en un solo lugar, se crea una barrera para cambiar a otro marketplace».

Establecer una garantía mínima para el lado de la oferta. «Muchos marketplaces, especialmente en el subsector de la economía de servicios, pueden beneficiarse de arrancar con una tarifa base garantizada desde el principio. Por ejemplo, Uber podría prometer 25 $ por hora si un conductor completa un mínimo de viajes al día. Esta previsibilidad no solo aporta más estabilidad a quienes se encuentran en el lado de la oferta, sino que también ayuda a la empresa a desarrollar rápidamente el lado de la oferta», sostiene Chen. «Con ese volumen en el lado de la oferta, se obtiene el impulso suficiente para establecer el lado de la demanda. Luego, una vez que se construye el lado de la demanda, se registran más personas en el lado de la oferta. Ahora, la rueda está en marcha. A medida que el mercado alcanza la liquidez, las ganancias del lado de la oferta, por ejemplo, los conductores de Uber, comenzarán a acercarse a la garantía, de modo que, eventualmente, el marketplace respalde naturalmente la garantía».

Esta es una técnica muy eficaz, teniendo en cuenta las dificultades que tienen muchos marketplaces con el suministro. «Creo que casi todas las mejores empresas de estos mercados acaban teniendo limitaciones de suministro, en lugar de limitaciones de demanda. Ya sea en el ámbito de la educación, la alimentación o el cuidado de personas mayores, la demanda es básicamente ilimitada, ya que se puede mantener la paridad de precios con todo lo demás», afirma Chen. «Por lo tanto, lo que suele ocurrir es que acabas dedicando mucho tiempo a pensar en el lado de la oferta. Me di cuenta de esto en Uber. Cuando se lanza el servicio ciudad por ciudad, uno se encuentra realmente centrado en el lado de la oferta de su marketplace, y los mismos retos e ideas siguen apareciendo una y otra vez».

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Todo marketplace debe evaluar la densidad relativa de la oferta y la demanda, y cuál de ellas se conecta mejor. Chen ha observado un patrón en las empresas C2C, B2B y B2C. Todo se reduce a qué lado va a experimentar una mayor fricción en el momento del registro, lo que por lo general se corresponde con qué lado va a realizar más trabajo.

C2C y B2C: "En un marketplace de consumo como el del transporte compartido, un conductor trabaja varias horas al día, mientras que los pasajeros pueden pasar entre 15 y 20 minutos en un coche. Si se trata de un marketplace de servicios de guardería y preescolar como Wonderschool, las empresas tienen que obtener una licencia, mientras que las familias solo tienen que registrarse para participar», explica Chen. «En estos marketplaces, el reto suele ser conseguir suficiente oferta para participar, ya que hay que trabajar más para unirse a ellos. Por lo tanto, en el caso de las startups orientadas al consumidor, hay que empezar por la oferta y luego pasar a la demanda. A continuación, hay que redoblar los esfuerzos y centrarse en la oferta, la oferta y la oferta».

B2B: «La ecuación ganadora para los marketplaces B2B es la contraria. Tomemos como ejemplo empresas de transporte comoConvoy o un marketplace de almacenamiento como Flexe. Este tipo de negocios suelen estar más limitados por la demanda, ya que es probable que sus clientes sean empresas de la lista Fortune 500. Los clientes tienen menos preocupación por el precio y se centran más en la calidad y la reputación. El ciclo de ventas es largo. Las startups de marketplaces se acercan a estas empresas, les ofrecen un servicio y obtienen cartas de intención. Las utilizan para recaudar fondos y asegurarse el lado de la demanda, para luego volver a vender a las empresas de la lista Fortune 500», comenta Chen. «Compárese esto con los marketplaces de consumo, donde a los consumidores les preocupa mucho el precio. En ese caso, si alguna vez hay un exceso de oferta, siempre se pueden reducir los precios y la demanda se disparará. Entonces se puede reequilibrar el marketplace. Pero con los mercados B2B ocurre lo contrario. El orden de prioridades acaba siendo demanda, oferta, demanda, demanda, demanda».

Advertencias: Por supuesto, estos patrones son reglas generales; hay otros elementos en juego. «Existen la estacionalidad y la región. Por ejemplo, Las Vegas solía tener un exceso de oferta de vehículos compartidos porque hay más conductores, y muchos pasajeros tomaban taxis. Mientras que en San Francisco o Nueva York, la oferta de vehículos compartidos era más limitada. Lo mismo ocurre con los alquileres de viviendas. Airbnb tendrá una oferta muy limitada durante la temporada alta de viajes, como el verano, pero un exceso de oferta en otras épocas del año», comenta Chen. «Luego hay otros factores. ¿Es fácil para alguien participar en el marketplace? Por ejemplo, ¿es necesario ser propietario de una casa para participar? ¿Hay que obtener una licencia? Alrededor del 25 % de la población activa de Estados Unidos ejerce alguna profesión que requiere licencia. Estos factores pueden causar fricciones en la dinámica de la oferta y la demanda».

Fugas en la oferta y la demanda posteriores a la «velocidad de escape»

A pesar de que los marketplaces están ganando terreno, deben lidiar con fugas tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda. «Volvamos a Pietra, el marketplace de joyería. Es un gran ejemplo de esta dinámica en la que el lado de la demanda no compra necesariamente con tanta frecuencia. ¿Verdad? Es de esperar que no se compre más de un anillo de compromiso», comenta Chen. «Si se consigue que la gente compre para sí misma, eso puede aumentar la frecuencia, pero probablemente coincidirá con una ocasión especial. Ahí es donde se puede observar que el lado de la demanda no tiene fugas, sino que simplemente está inactivo».

El objetivo entonces es recuperarlos o reactivarlos. «Si parece que hay una fuga en el lado de la demanda, probablemente no haya problema si solo se trata de personas que entran y salen de la actividad. Mientras la empresa tenga una forma escalable y barata de adquirir usuarios, el problema será menor. Para algunos, eso podría ser a través del SEO, permitiendo que la gente encuentre la empresa», declara Chen. «En el otro lado de la ecuación, el lado de la oferta, lo ideal es que se proporcione tanto trabajo y ganancias que estén muy contentos con ello y sean extremadamente fieles. Después de observar muchos marketplaces a lo largo de los años, he descubierto que es necesario que al menos uno de los lados sea fiel. No siempre es el lado de la demanda o el de la oferta, pero debe ser uno de ellos en cualquier momento. De esa manera, siempre se pueden bajar los precios en el lado de la oferta, lo que le restará fidelidad para ellos, pero aumentará el uso y la frecuencia en el lado de la demanda».

Incluso los marketplaces maduros encuentran formas de mitigar las fugas en la oferta y la demanda. «Creo que en los primeros siete años de existencia de Uber, cada enero se producía una bajada de precios. Era una medida del sistema para contrarrestar cualquier fuga. Esa bajada hacía crecer el mercado cada año hasta que llegábamos a un punto en el que todo el mundo estaba plenamente ocupado y los precios más bajos ya no aumentaban la ocupación», afirma Chen. «Volviendo a Pietra con esta perspectiva en mente: no me preocuparía por la intermitencia de la demanda. Sería estupendo si se pudiera encontrar la manera de orientar a la gente desde los anillos de compromiso hasta los cumpleaños y otros tipos de ocasiones para comprar joyas. Pero lo que realmente me interesaría saber es: ¿están contentos los joyeros? ¿En qué medida el marketplace impulsa su negocio? ¿Pueden mantenerse básicamente con solo participar en Pietra? Eso es lo que más me interesa».

Ideas detrás de los próximos grandes marketplaces

Chen está ansioso por ver cómo se perfilan nuevas permutaciones de los marketplaces. He aquí tres ideas que, en su opinión, impulsarán estos nuevos tipos de marketplaces.

Todo el mundo puede hacer algo que le gusta y cobrar por ello. «Lo ideal para la sociedad es que todo el mundo pueda hacer algo que le guste y que le paguen por ello. Ya sea encontrar una audiencia escribiendo o blogueando, existe Substack. Si es fabricar, ahí está Patreon. Si se trata de enseñar a los niños, ahí está VIPKid. Si es hacer que la gente salga al aire libre, ahí está Hipcamp», dice Chen. «Estos marketplace son diferentes al transporte de alimentos o personas. Son marketplaces que están redefiniendo el futuro del trabajo. Creo que cada vez más industrias de este tipo acabarán siendo una colección de marketplaces, en lugar de estar lideradas por empresas centralizadas que son empleadoras».

La concesión de licencias no es la única forma de garantizar la calidad. «Las licencias tenían sentido en un mundo en el que los gobiernos tenían que garantizar la calidad de todo. Pero están causando un gran problema a una parte importante de nuestra economía. Hacen que sea mucho más difícil para las personas, especialmente para los trabajadores por horas, conseguir un empleo», explica Chen. «Un artículo reciente del New York Times mostraba cuántas licencias, como las de cosmetología, requieren decenas de horas de formación y suponen una deuda de decenas de miles de dólares para las personas. Para después trabajar en un salón de belleza ganando el salario mínimo. Es el comienzo de una crisis. Existe la oportunidad de que los marketplaces utilicen software, valoraciones y reseñas para crear transparencia, de modo que las personas puedan encontrar trabajo, potencialmente, sin el arduo proceso de concesión de licencias».

La capa de software para los marketplaces es una apuesta segura. Hay un aumento de los marketplaces que va más allá de conectar digitalmente la oferta y la demanda: están creando confianza entre ellos de forma activa. Estos ’marketplaces gestionados’ completos están elevando de forma proactiva la experiencia del cliente para cada lado de un marketplace», afirma Chen. «Por ejemplo, Honor es un marketplace gestionado para la asistencia a domicilio. No se limita a enumerar una lista de proveedores de cuidados para que la gente los descubra y contrate. Honor entrevista y evalúa a cada profesional sanitario antes de incorporarlo a su plantilla. Pone en contacto a los clientes con asesores para diseñar planes de cuidados personalizados. Honor tiene capacidad de decisión a la hora de definir la experiencia del cliente para cada parte del marketplace y de generar confianza entre ellas».

Marketplaces plenamente realizados

Chen ayuda a los marketplaces a superar el obstáculo del arranque en frío, ya que así las empresas tienen la oportunidad de aprovechar grandes oportunidades conforme crecen. «Uber me enseñó lo que es realmente el crecimiento. Durante mi estancia allí, se trataba en gran medida de un ajuste posterior al producto/mercado. La operación avanzaba rápidamente y mi función consistía en averiguar cómo hacerla aún más rápida. Había semanas en las que incorporábamos a más de 200 nuevos empleados. Cada año registrábamos a más del 3 % de la población mundial», comenta Chen. «Pero la posibilidad de este tipo de crecimiento permanece latente hasta que los marketplaces resuelven el problema del arranque en frío. Solo entonces la rueda se convierte en un molino de viento, capaz de impulsar y sostener un negocio».