Con frecuencia, invitamos a empresarios e inversores destacados a compartir su experiencia y conocimientos con la comunidad de Stripe Atlas. Andrew Chen es socio general de Andreessen Horowitz, donde invierte en startups de consumo. Anteriormente, lideró el crecimiento de usuarios en Uber, centrado en la adquisición, la experiencia de nuevos usuarios, la retención, las notificaciones y el correo electrónico.

Por qué elegir un marketplace

Andrew Chen tiene una buena razón para ser optimista respecto a los marketplaces. Poco después de unirse al equipo de crecimiento de Uber, la empresa alcanzó su mayor índice de crecimiento en años. En aquel momento, había registrado más de cien millones de usuarios y gastaba cerca de $1,000 millones anuales en sus esfuerzos de crecimiento. Aunque la empresa tardó cinco años y medio en alcanzar los mil millones de viajes, seis meses después completó su viaje número dos mil millones. Esta aceleración y escala motivarían a cualquier profesional, pero a él le hizo sentirse tan atraído por los marketplaces como categoría como por Uber como empresa. En su primer gran publicación tras unirse a Uber, Chen reflexionaba lo siguiente:

Años después, Chen se considera inversor, asesor y estudiante constante de marketplaces. «En la última década, muchas de las empresas más exitosas (Airbnb, Uber, Etsy) han sido marketplaces. Y si miramos la categoría en general, también están eBay y empresas que han evolucionado hasta convertirse en marketplaces, como Amazon», afirma Chen. «Los marketplaces son el sector más atractivo de las últimas décadas y uno de los mejores desde el inicio de internet. Sé que eso genera grandes expectativas, pero, como categoría, los marketplaces pueden estar a la altura, y de hecho ya lo han demostrado».

Chen ha escrito extensamente sobre los marketplaces y sobre un rasgo que los hace sumamente poderosos: los efectos de red. Se trata del fenómeno por el cual la red se vuelve más valiosa para los usuarios a medida que más personas la utilizan. Como demuestran muchas startups, los efectos de red no son exclusivos de los marketplaces en línea; pero, como modelo de negocio, los marketplaces cuentan de manera inherente con más mecanismos para potenciarlos. Según Chen, hay cuatro impulsores de efectos de red que son fundamentales para los marketplaces:

• Promoción del producto = promoción del marketplace: «en su forma más básica, un marketplace es una plataforma en línea que permite a vendedores y compradores de bienes y servicios conectarse y realizar transacciones. Tanto si vendes dispensadores de Pez como servicios de jardinería en un marketplace, promocionas tanto el producto como el lugar donde lo vendes», afirma Chen. «En otras palabras, desde el punto de vista de la captación de usuarios, los vendedores están incentivados a promocionar ampliamente que utilizan la plataforma. En el proceso, los marketplaces crean un bucle viral que genera tráfico orgánico gratuito».
  
• Experiencias compartidas > mismas experiencias: supongamos que utilizas un teléfono inteligente. Puede que tengas la misma experiencia de producto que miles de millones de personas, pero no se trata de una experiencia compartida. «Los marketplaces te permiten experimentar el producto del marketplace junto con otros usuarios. Los efectos de red suelen fortalecerse cuanto más se experimenta el producto o servicio al mismo tiempo y en el mismo lugar», afirma Chen. «El alquiler de casas y de automóviles compartidos son ejemplos perfectos. Si compartes un automóvil o alquilas una casa con un amigo, no solo experimentas el producto, sino que lo haces junto con otra persona. La relación con el marketplace se fusiona con la relación con tu amigo. Esta es una forma de efectos de red que se vuelve realmente duradera para los marketplaces».
  
• Experiencias compartidas > experiencias en propiedad: «los marketplaces se basan en el hecho de que muchos elementos que poseemos están subutilizados. En el núcleo de este principio está la creencia de que esos elementos es mejor compartirlos que simplemente poseerlos para uno mismo», dice Chen. «Por ejemplo, existe una empresa llamada Hipcamp, que ayuda a los amantes del aire libre a encontrar campings no solo en parques públicos, sino también en terrenos privados. Los propietarios de un terreno enfrentan costos, desde impuestos hasta mantenimiento. Cuando ponen su propiedad a disposición de otros, pueden obtener más valor del terreno si lo comparten con personas que lo disfrutarán y respetarán».
  
• Más usuarios, mejor producto: «para muchas empresas, la calidad puede verse afectada a medida que se incorporan más usuarios. Adaptarse a un mayor volumen y a más casos de uso puede ser más difícil. Pero los marketplaces son un tipo de empresa poco habitual en el que cuantas más personas utilizan el producto, mejores son las experiencias reales», afirma Chen. «Tomemos como ejemplo Wonderschool, un marketplace de guarderías. Cuantas más guarderías haya, más padres podrán encontrar opciones que cumplan con las expectativas de variedad (como Montessori o inmersión lingüística) y proximidad a sus viviendas. Los padres se entusiasman y se comprometen más con el servicio, lo que ayuda a la guardería a encontrar y captar más clientes».
  

El aspecto más infravalorado de los marketplaces

Para Chen, la funcionalidad más infravalorada de los marketplaces es su capacidad para facilitar servicios. «Como sector, la tecnología ha logrado trasladar bien cosas del punto A al punto B. Los usuarios de Amazon, eBay y Shopify pueden recibir un producto en su casa en una semana, un día o, a veces, en tiempo real», afirma Chen. «Donde los marketplaces no han sido (pero deberían ser) excelentes es en la facilitación de servicios. Cuando llega el momento de encontrar a una persona que cuide de nuestros hijos o a un coach ejecutivo a quien contratar, la mayoría de las veces seguimos pidiendo referencias a amigos y colegas. Sin embargo, los marketplaces están bien equipados para facilitar servicios por la forma en que pueden ayudar a estandarizar experiencias, en algunos casos hasta el punto de convertirlas en productos. Hemos visto que los marketplaces ayudan a desconocidos a compartir casas y automóviles, pero eso aún no se aplica a todos los servicios».

«La mayoría de los marketplaces tendrán que cambiar su estrategia para lograrlo. Cuando lo hagan, accederán a un mercado global enorme, un segmento que representa varios billones de dólares solo en la economía de EE. UU. Para ello, los marketplaces deben responder a las expectativas de calidad y confianza de los usuarios. Pero, ¿qué significa eso realmente?», dice Chen. «La calidad y la confianza van de la mano con la coherencia. En el lado del comprador, eso incluye crear una ontología completa de todas las ofertas, contar con pólizas de seguros, brindar capacitación a los vendedores y establecer niveles de servicios. En el lado del vendedor, implica equipar a los vendedores como pequeñas empresas. Hoy en día, los usuarios construyen negocios enteros a partir de los marketplaces y necesitan hacer cada vez más cosas en ellos. Los marketplaces deben ayudar a los vendedores a fijar precios de productos y servicios, formar y administrar su plantilla, disponer de herramientas para encontrar proveedores e implementar CRM para dar seguimiento a clientes potenciales».

Los marketplaces desarrollan una relación profundamente simbiótica con las empresas que se construyen sobre ellos. «Tomemos una cadena de hamburgueserías de comida rápida que aparezca en Uber Eats. Por sí sola, podría depender del tráfico peatonal, la publicidad local o el boca a boca. Sin embargo, el mundo está cambiando. La cantidad de descargas de aplicaciones de reparto de comida ha aumentado casi un 400 % en comparación con hace tres años. Esta tendencia está transformando la forma en que los restaurantes generan ingresos e incluso su diseño», afirma Chen. «Si esa cadena de hamburgueserías no estuviera en un marketplace como Eats, tendría que convertirse en experta en desarrollar una aplicación y lograr que los usuarios la descargaran, todo ello para crecer más allá de una base local de clientes recurrentes. Sin embargo, en un marketplace, la cadena puede atender a un público más amplio. Por ejemplo, puede atraer a usuarios que tengan antojo de pizza o falafel y convencerlos de que compren hamburguesas en su lugar».

No solo los restaurantes se benefician de esta relación. «Los marketplaces como Eats dependen en gran medida de restaurantes que son altamente profesionales y operativos, y que ya cuentan con una marca propia. Estos restaurantes suelen ser los que las personas prefieren pedir con más frecuencia y se encuentran en la ‘cabeza’ de la curva de la ley de potencia», afirma Chen. «El reparto de comida es solo un ejemplo, pero la misma dinámica se ha reproducido en todo, desde las estancias de corta duración, con marketplaces como Sonder y Lyric, hasta las empresas de servicios locales que se anuncian en Thumbtack o Care.com. El vínculo entre los marketplaces y su oferta profesional es una de las relaciones más mutuamente beneficiosas de todo el sector tecnológico».

Según Chen, el salto hacia la facilitación de servicios no es solo una oportunidad para los marketplaces, sino también una consecuencia inevitable. «Sigue existiendo la creencia de que la mayoría de los marketplaces no son más que versiones mejoradas de las categorías de Craigslist, que para crear un marketplace una empresa solo necesita tomar una categoría de Craigslist y mejorarla. Eso quizá fuera cierto hace una década, pero ya no es así», afirma Chen. «Como inversor, los marketplaces que me entusiasman son aquellos en los que los fundadores toman una profesión regulada de la economía de servicios y construyen un marketplace a su alrededor. No se trata solo de un anuncio atractivo que un vendedor publica y en el que un comprador hace clic. Tal vez haya un video que ayude a los usuarios a entender y visualizar el servicio que van a recibir, o un sistema de calificación que vaya más allá del clásico rango de 1 a 5 estrellas que todos conocemos. Creo que este tipo de evolución hacia los servicios es un aspecto infravalorado en la construcción de un marketplace. No recibe tanto reconocimiento en blogs o Twitter, pero es uno de sus componentes esenciales».

El aspecto más sobrevalorado de los marketplaces

En el núcleo de los lanzamientos de empresas «Uber para X» se encuentra la parte más sobrevalorada de los marketplaces: la creencia excesiva de que una estrategia de marketplace se puede trasladar directamente a todos los marketplaces. «Se han perdido miles de millones por personas que describían su empresa como ‘Uber para otro sector o mercado’. Es una forma memorable de describir una empresa, pero con poca frecuencia se traduce en marketplaces destacados», dice Chen. «Tiendas de comestibles. Viajes compartidos. Alquiler de viviendas. Esas categorías tuvieron éxito. Sin embargo, la otra cara de la moneda también es cierta. Los masajes a domicilio o los aparcacoches no alcanzan el mismo punto óptimo de marketplace. No se puede trasladar la estrategia de un marketplace a otro sin entender los fundamentos de por qué esos mecanismos funcionaron».

Reutilizar un libro de jugadas de otra empresa es un riesgo para cualquier tipo de empresa, pero Chen ve que ocurre con más frecuencia, y de forma más atroz, con los marketplaces. «Tomemos dos ejemplos relacionados con los vehículos: los viajes compartidos y el servicio de aparcacoches. Resulta que el transporte compartido funciona bien como marketplace bajo demanda porque es un servicio que se puede elegir y utilizar casi todos los días. Y no solo para desplazarse al trabajo, sino en general para ir del punto A al punto B. Esto aumenta la liquidez del marketplace», afirma Chen. «Por otro lado, el servicio de aparcacoches se limita a los titulares o arrendatarios de vehículos, un mercado mucho más pequeño que el de los pasajeros. Además, es probable que el servicio de aparcacoches se realice dos veces al día: en el momento de dejar el vehículo y en el momento de recogerlo. Desde el lado de la oferta, las personas no podrían sostenerse como aparcacoches a tiempo completo».

La conclusión es que a muchas personas les gusta agrupar los marketplaces como un solo sector, cuando en realidad son más distintos que similares, según Chen. «Los marketplaces tienen muchos matices. Pero siempre que surge una empresa o categoría de moda, la mayoría intenta aplicar todos los patrones para ver qué resulta. A veces funciona, pero la mayoría de las veces no», afirma. «Los marketplaces no constituyen un sector de la misma manera que lo hace el de los videojuegos. Pueden abarcar desde la industria hotelera hasta el transporte, la educación o el ocio. Cada uno pertenece a sectores distintos que no se adaptan fácilmente a una estrategia de marketplace única».

Cómo resolver el arranque en frío y sortear la Ley de Metcalfe

Uno de los mayores desafíos de los marketplaces es cómo hacer crecer una red y por dónde empezar. A esto se lo suele llamar el problema del arranque en frío. «Si recuerdas la historia de la burbuja punto com, muchos de los primeros movimientos en tecnología se atribuyeron a algo llamado Ley de Metcalfe. En esta se sostiene que, a medida que se añaden más nodos a una red, la cantidad de interconexiones aumenta rápidamente», dice Chen. «Si lo representas gráficamente, parece una curva de crecimiento exponencial realmente impresionante. Sugiere que existe una ventaja para el primero que se mueve, porque si actúas rápido y consigues los nodos antes que nadie, tu red será mejor. La dinámica de esta ley se ha convertido en un consejo empresarial estándar y forma parte del léxico de las startups».

El problema es que eso no es lo que ocurre en la realidad. «Cualquiera que trabaje en el mundo de las startups y los marketplaces sabe que no funciona así en absoluto», afirma Chen. «Cuando tu red se encuentra entre cero y la densidad o el tamaño necesarios para alcanzar la velocidad de escape, tiende a autodestruirse constantemente. Si no agregas nuevos usuarios, ya sean compradores o vendedores, tu red tiende a irse a cero. Tus compradores aparecen y no encuentran suficiente oferta para comprar. Tus vendedores no ven que nadie presente ofertas y deciden cerrar temporalmente o mudarse. Hasta que no alcances la velocidad de escape de tu red, estarás lidiando con efectos antirred».

Según Chen, existen muchas maneras ingeniosas en que los fundadores han resuelto el problema del arranque en frío y han logrado escapar con éxito de la entropía de las redes iniciales. A continuación, presentamos tres ejemplos:

Acercarse por la herramienta, quedarse por la red. «Hipcamp comenzó como una forma de encontrar campings públicos. Recopilaba e indexaba los sitios de acampada para que las personas pudieran encontrarlos en un solo lugar. Agrupó listas existentes, de modo que reunir el lado de la oferta no fue una tarea compleja», dice Chen. «Esto permitió que Hipcamp fuera útil como herramienta para los compradores desde el primer día, aunque no lo fuera como marketplace desde el inicio. Una vez que se demostró que la herramienta era útil, apareció el lado de la demanda, los campistas, y Hipcamp pudo centrarse en la funcionalidad de reservas. Después, comenzó a fortalecer el lado de la oferta al incorporar campings privados y otras propiedades».

Chen atribuye a su colega inversor Chris Dixon el nombre de esta técnica. «OpenTable es otro ejemplo famoso de este enfoque para resolver el arranque en frío. OpenTable comenzó por el lado del vendedor, como una herramienta para ayudar a los restaurantes a gestionar sus mesas y, luego, empezó a impulsar la demanda. Hipcamp es un mejor ejemplo de una herramienta del lado del comprador que posteriormente impulsó la oferta», dice Chen. «Hay muchos otros ejemplos, pero la estrategia consiste en crear una herramienta de gestión de inventario como paso intermedio para construir un marketplace. En muchos casos, el punto de partida está en el lado del vendedor».

Digitalizar las experiencias de lápiz y papel. «Pietra es un marketplace de joyería personalizada. Un grupo de exempleados de Uber fundó la empresa, por lo que conocen bien las dinámicas entre la oferta y la demanda. Su idea es que comprar joyas caras, tanto por el producto como por la experiencia de compra, resulta algo anticuado, en especial para el público millennial. Primero, el descubrimiento ocurre de otra manera, probablemente a través de celebridades de Instagram o de creadores que muestran sus piezas en transmisiones. Y segundo, las joyas no están personalizadas ni hechas a medida. Puede que te guste el diseño de una pulsera, pero prefieras tu piedra de nacimiento o un grabado», explica Chen. «Pietra está creando un marketplace de dos lados (o de tres, si se incluyen los influencers) que conecta a los clientes con miles de joyeros artesanales y pequeños talleres familiares».

Estas joyerías más pequeñas suelen poder crear piezas personalizadas a mejores precios que las grandes cadenas, pero su gestión interna no siempre es eficiente. «Pueden surgir muchos intercambios por las preferencias en cuanto al estilo, la talla o la compra. Pietra consolida y guarda esas especificaciones en una aplicación con una interfaz muy práctica. Así, un pequeño joyero que tal vez trabaje con 50 clientes potenciales no pierde ni pasa por alto información», explica Chen. «Esto simplifica el proceso tanto para los joyeros como para los clientes. Y, desde el punto de vista del modelo de negocio, como todas las preferencias del cliente están en un solo lugar, cambiar a otro marketplace se vuelve menos probable».

Establecer una garantía mínima para el lado de la oferta.«Muchos marketplaces, en especial dentro del segmento de la economía de servicios, pueden beneficiarse si, desde el inicio, tienen una tarifa base garantizada. Por ejemplo, Uber podría ofrecer $25 por hora si el conductor completa un mínimo de viajes al día. Esta previsibilidad no solo aporta mayor estabilidad a quienes están del lado de la oferta, sino que también ayuda a la empresa a ampliar rápidamente esa base», explica Chen. «Con ese volumen en la oferta, se genera el impulso suficiente para activar la demanda. Luego, cuando el lado de la demanda empieza a crecer, más personas se suman al de la oferta. En ese punto, el volante de inercia ya está en marcha. A medida que el mercado alcanza la liquidez, las ganancias del lado de la oferta (por ejemplo, las de los conductores de Uber) empiezan a acercarse a la garantía, hasta que finalmente el mercado logra sostenerla de manera natural».

Se trata de una técnica muy poderosa, dado que muchos marketplaces tienen dificultades con la oferta. «Creo que casi todas las mejores empresas de marketplace terminan limitadas por la oferta y no por la demanda. Ya sea en educación, comestibles o cuidado de personas mayores, la demanda es básicamente ilimitada, porque se puede mantener la paridad de precios con todo lo demás», afirma Chen. «Y lo que suele ocurrir es que terminas dedicando gran parte de tu tiempo a pensar en el lado de la oferta. Me di cuenta de esto en Uber; cuando lanzas la operación ciudad por ciudad, te concentras realmente en la oferta de tu mercado y los mismos desafíos e ideas vuelven a aparecer una y otra vez».

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Cada marketplace debe evaluar la densidad relativa de la oferta y la demanda, y cuál de ellas genera una mejor red. Chen ha observado un patrón en empresas C2C, B2B y B2C: todo se reduce a cuál de los lados experimentará mayor fricción durante el registro, lo que suele coincidir con cuál tendrá que hacer más trabajo.

C2C y B2C: «En un marketplace de consumo, como el de viajes compartidos, un conductor trabaja varias horas al día, mientras que los pasajeros pueden pasar solo 15 o 20 minutos en el automóvil. O, si se trata de un marketplace de servicios de guardería y preescolar como Wonderschool, las empresas deben obtener una licencia, mientras que las familias solo necesitan registrarse para participar», dice Chen. «En estos marketplaces, el desafío suele ser conseguir suficiente oferta para participar porque esa parte tiene que hacer más trabajo. Por eso, en las startups orientadas al consumidor, conviene empezar por la oferta y, luego, pasar a la demanda. Después, hay que reforzar la oferta, la oferta y la oferta».

B2B: «La ecuación ganadora para los marketplaces B2B es la inversa. Tomemos empresas de transporte por carretera como Convoy o un marketplace de almacenamiento como Flexe. Este tipo de negocios suele estar más limitado por la demanda porque su lado de la demanda lo forman, probablemente, empresas de Fortune 500. El lado de la demanda se preocupa menos por los precios y más por la calidad y la reputación. El ciclo de ventas es largo. Las startups de marketplace se acercan a estas corporaciones, ofrecen un servicio y obtienen LOI. Con ellas, consiguen financiación y aseguran el lado de la oferta. Luego vuelven a vender a las Fortune 500», dice Chen. «Compáralo con los marketplaces de consumo, donde los consumidores son sensibles al precio. En ese caso, si hay demasiada oferta, siempre puedes bajar los precios y la demanda se disparará. Así puedes reequilibrar tu marketplace. Sin embargo, con los marketplaces B2B es al revés: el orden de atención termina siendo demanda, oferta, demanda, demanda, demanda».

Salvedades: Por supuesto, estos patrones son reglas generales; hay otros elementos en juego. «Están la estacionalidad y la región. Por ejemplo, en Las Vegas solía haber un exceso de oferta de viajes compartidos porque hay más conductores y muchos usuarios preferían tomar taxis. En cambio, en San Francisco o Nueva York, la oferta de viajes compartidos era más limitada. Lo mismo sucede con el alquiler de viviendas. Airbnb tiene una oferta muy limitada durante la temporada alta de viajes, como el verano, pero un exceso de oferta en otras épocas del año», dice Chen. «Luego, hay otros factores. ¿Qué tan fácil es para alguien participar en el marketplace? Por ejemplo, ¿es necesario ser propietario de una casa para participar? ¿Hay que obtener una licencia? Aproximadamente el 25 % de la fuerza laboral en EE. UU. trabaja en profesiones reguladas. Estos factores pueden generar fricciones en la dinámica de oferta y demanda».

Fugas de oferta y demanda tras superar la velocidad de escape

Incluso cuando los marketplaces ganan tracción, deben lidiar con fugas tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda. «Volvamos a Pietra, el marketplace de joyería. Este es un gran ejemplo de una dinámica en la que el lado de la demanda no necesariamente compra con frecuencia, ¿verdad? Lo normal es que no se compre más de un anillo de compromiso», dice Chen. «Si logras que las personas compren para sí mismas, eso puede suceder con más frecuencia, pero probablemente se alineará con alguna ocasión especial. Ahí es donde el lado de la demanda no tiene fugas, sino que simplemente está inactivo».

El objetivo, entonces, es readquirir o reactivar a los usuarios. «Si parece que hay una fuga en el lado de la demanda, probablemente no sea un problema si solo se trata de personas que participan de manera esporádica. Mientras la empresa cuente con una forma escalable y económica de adquirir usuarios, todo estará bien. Para algunos, eso podría lograrse mediante SEO, de manera que las personas puedan encontrar la empresa», dice Chen. «En el otro lado de la ecuación, el lado de la oferta, lo ideal es ofrecer tanto trabajo como ganancias para que los proveedores estén muy satisfechos y sean extremadamente leales a la plataforma. Tras analizar muchos marketplaces a lo largo de los años, he descubierto que al menos un lado debe ser estable y fiel. No siempre es el de la demanda o el de la oferta, pero en cualquier momento debe ser uno de ellos. De esta manera, siempre se pueden reducir los precios en el lado de la oferta, lo que puede disminuir un poco su fidelidad y, al mismo tiempo, aumentar el uso y la frecuencia en el lado de la demanda».

Incluso los marketplaces consolidados encuentran formas de reducir las fugas en la oferta y la demanda. «Creo que, en los primeros siete años de Uber, se aplicaba un recorte de precios cada enero. Estaba integrado en el sistema para contrarrestar cualquier fuga. Ese recorte hacía crecer el mercado cada año hasta que llegábamos a un punto en el que todos los recursos se utilizaban al máximo y el recorte ya no aumentaba la utilización», dice Chen. «Con esta perspectiva en mente sobre Pietra, no me preocuparía por que la demanda sea intermitente. Es excelente si se puede guiar a las personas desde la compra de anillos de compromiso hasta cumpleaños u otros momentos especiales para comprar joyas. Pero en lo que realmente me fijaría es: ¿están satisfechos los joyeros? ¿Qué parte de su negocio está impulsada por el marketplace? ¿Pueden mantenerse básicamente solo como participantes de Pietra? Eso es lo que más me interesa».

Ideas detrás de los próximos grandes marketplaces

Chen está ansioso por ver cómo se concretan nuevas variantes de marketplaces. A continuación, presenta tres ideas que, en su opinión, impulsarán estos nuevos tipos de marketplaces.

Todos pueden hacer lo que les gusta y que les paguen por ello. «Lo ideal para la sociedad es que todos puedan dedicarse a algo que les guste y recibir por ello un pago. Si eso consiste en encontrar una audiencia mediante la escritura o un blog, está Substack. Si es crear, está Patreon. Si es enseñar a niños, está VIPKid. Si es motivar a las personas a disfrutar del aire libre, está Hipcamp», dice Chen. «Estos marketplaces son diferentes a los de transporte de alimentos o personas. Son marketplaces que están redefiniendo el futuro del trabajo. Creo que muchos de estos sectores terminarán conformando colecciones de marketplaces, en lugar de estar dominados por empresas centralizadas que actúan como empleadores».

La concesión de licencias no es la única forma de garantizar la calidad. «La concesión de licencias tenía sentido en un mundo donde los gobiernos debían asegurar la calidad de todo. Sin embargo, hoy está generando un gran problema para una parte cada vez mayor de nuestra economía. Hace mucho más difícil que las personas, en especial los trabajadores por hora, consigan empleo», dice Chen. «Según un artículo reciente del New York Times, muchas licencias, como las de cosmetología, requieren decenas de horas de estudio y generan a las personas deudas de decenas de miles de dólares. Después, trabajan en un salón por un salario mínimo. Este es el inicio de una crisis. Los marketplaces tienen la oportunidad de usar software, calificaciones y reseñas para crear transparencia, de modo que las personas puedan encontrar trabajo, potencialmente, sin pasar por el arduo proceso de obtención de licencias».

La capa de software para marketplaces es imprescindible. «Está surgiendo un tipo de marketplaces que va más allá de conectar digitalmente la oferta y la demanda: crean confianza de manera activa entre ambas partes. Estos ‘marketplaces gestionados’ de extremo a extremo mejoran proactivamente la experiencia del cliente para todos los actores del marketplace», dice Chen. «Por ejemplo, Honor es un marketplace gestionado de asistencia a domicilio. No se limita a mostrar una lista de proveedores de cuidados para que los usuarios los encuentren y contraten. Honor entrevista y evalúa a cada profesional antes de integrarlo y conecta a los clientes con asesores para diseñar planes de cuidado personalizados. Además, tiene control sobre la experiencia del cliente en todos los actores del marketplace y sobre cómo generar confianza entre ellos».

Marketplaces en su máximo potencial

Chen ayuda a los marketplaces a superar el problema del arranque en frío, porque así las empresas tienen la oportunidad de aprovechar grandes oportunidades a medida que crecen. «Uber me enseñó cómo es realmente el crecimiento. Durante mi tiempo allí, todo estaba muy avanzado en cuanto a la adaptación del producto al mercado. La operación se movía con rapidez, y mi función era descubrir cómo hacer que fuera aún más veloz. Había semanas en las que incorporábamos a más de 200 nuevos empleados. Cada año registrábamos a más del 3 % de la población mundial», afirma Chen. «Sin embargo, la posibilidad de este tipo de crecimiento permanece latente hasta que los marketplaces resuelven el problema del arranque en frío. Solo entonces el efecto volante se convierte en un molino de viento, uno capaz de generar la energía necesaria para impulsar y sostener un negocio».