Nous invitons régulièrement des entrepreneurs et des investisseurs de premier plan à partager leur expérience et leur expertise avec la communauté Stripe Atlas. Andrew Chen est associé commandité chez Andreessen Horowitz, où il investit dans des startups grand public. Auparavant, il aidait les conducteurs chez Uber à se développer, en se concentrant sur l'acquisition, la proposition de nouvelles expériences utilisateur, les pertes de clients, les notifications, et les e-mails.

Pourquoi les marketplaces ?

Andrew Chen a de bonnes raisons d'être optimiste à propos des marketplaces. Peu après qu’il a rejoint l'équipe de croissance d'Uber, l'entreprise a atteint son taux de croissance le plus élevé depuis des années. À l'époque, elle comptait plus de cent millions d’inscrits et dépensé près d'un milliard de dollars par an pour ses efforts de croissance. Bien qu'il ait fallu cinq ans et demi à l'entreprise pour atteindre un milliard de voyages, elle a atteint le deuxième milliard seulement six mois plus tard. Cette accélération et ce développement motiveraient n'importe quel professionnel, mais cela a intéressé Chen aux marketplaces en tant que catégorie autant qu’Uber en tant qu'entreprise. Dans son premier poste important après avoir rejoint Uber, Chen explique sa pensée :

Des années plus tard, Chen se considère comme un investisseur, un conseiller et un étudiant continu des marketplaces. « Au cours des dix dernières années, nombre des entreprises les plus prospères (Airbnb, Uber, Etsy) ont été des marketplaces. Et si vous regardez la catégorie globale, il y a aussi eBay et des entreprises qui se sont transformées en marketplaces similaires à Amazon », explique Chen. « Les marketplaces sont devenus le secteur le plus attrayant au cours des dernières décennies et l'un des meilleurs depuis l'apparition d'Internet. Je sais que cela suscite de grandes attentes, mais, en tant que catégorie, les marketplaces peuvent y répondre, et l’ont déjà fait. »

Chen a beaucoup écrit sur les marketplaces. Un trait qui les rend particulièrement puissantes : les effets de réseau. Il s’agit du phénomène selon lequel le réseau prend plus de valeur aux yeux des utilisateurs à mesure que le nombre d’utilisateurs grandit. Comme le prouvent de nombreuses startups, les effets de réseau ne sont pas exclusifs aux marketplaces en ligne. En tant que modèle économique, les marketplaces disposent intrinsèquement de plus de leviers intégrés pour générer des effets de réseau. Selon Chen, il existe quatre leviers d’effets de réseau qui sont au cœur des marketplaces :

• Promotion de produits = promotion de la marketplace : « À la base, une marketplace est une plateforme en ligne qui permet aux marchands et aux clients de biens et de services de se connecter et de faire des transactions. Que vous vendiez des distributeurs Pez ou des services de jardinage sur une marketplace, vous faites autant la promotion de l’endroit où vous vendez que de ce que vous vendez », explique Chen. « En d’autres termes, du point de vue de l’acquisition utilisateur, les marchands sont incités à promouvoir largement le fait qu’ils utilisent la plateforme. Dans le processus, les marketplaces créent une boucle virale qui génère du trafic gratuit et organique. »
  
• Expériences partagées > expériences similaires : Supposons que vous utilisiez un smartphone. Vous avez peut-être la même expérience produit que des milliards d’autres personnes, mais ce n’est pas une expérience partagée. « Les marketplaces vous permettent de découvrir le produit marketplace en compagnie d’autres utilisateurs. Les effets de réseau gagnent généralement en force plus le produit ou le service est essayé en même temps et au même endroit », explique Chen. « La collocation et le covoiturage en sont des exemples parfaits. Si vous prenez une voiture ou louez une maison avec un ami, vous n’avez pas seulement utilisé le produit, mais vous l’avez fait ensemble. La relation avec une marketplace se confond avec la relation avec l’ami. C’est un avant-goût des effets de réseau qui devient vraiment durable pour les marketplaces. »
  
• Expériences partagées > expériences possédées : « Les marketplaces reposent sur le fait que de nombreux articles que nous possédons sont sous-utilisés. Au cœur de ce principe, il y a la conviction qu’il vaut mieux partager ces articles que de les garder pour soi », explique Chen. « Par exemple, il existe une entreprise appelée Hipcamp qui aide les fans d’activités en plein air à trouver des lieux de campement non seulement dans les parcs publics, mais aussi sur des terrains privés. Les propriétaires fonciers ont des coûts de propriété, que ce soit des taxes ou un entretien régulier. En faisant de leur bien personnel un bien partagé, ils peuvent en tirer plus de valeur en partageant leur terrain avec des gens qui l’apprécieront et le respecteront. »
  
• Plus d’utilisateurs, meilleur produit : « Pour de nombreuses entreprises, la qualité peut être mise à rude épreuve à mesure que de plus en plus d’utilisateurs les rejoignent. Il peut être difficile de s’adapter à davantage de volume et de cas d’usage. Mais les marketplaces sont un genre rare d’entreprises où plus de gens utilisent le produit, meilleures sont les expériences », explique Chen. « Prenez Wonderschool, une marketplace de garderies. Plus il y a de garderies, plus les parents peuvent trouver des options variées, qui proposent une éducation Montessori ou par l’immersion linguistique, et proche de chez eux. Les parents deviennent plus enthousiastes et plus engagés avec le service, ce qui aide la garderie à trouver et acquérir plus de clients. »
  

Les aspects les plus sous-estimés des marketplaces

Pour Chen, la fonctionnalité la plus sous-estimée des marketplaces est leur capacité à faciliter les services. « Le secteur de la tech arrive très bien à acheminer les choses d’un point A à un point B. Les utilisateurs d’Amazon, d’eBay et de Shopify peuvent faire livrer un produit chez eux en une semaine, une journée ou parfois en temps réel », explique Chen. « Un point où les places de marché n’ont pas été excellentes, mais devraient l’être, c’est la facilitation des services. Quand il faut trouver une nounou pour nos enfants ou un coach exécutif à embaucher, nous demandons encore la plupart du temps à nos amis et collègues de nous conseiller. Pourtant, les marketplaces ont tout ce qu’il faut pour faciliter l’accès aux services en. Elles peuvent aider à normaliser les expériences, parfois jusqu’à les produire. Certaines marketplaces ont réussi à aider des inconnus à partager leur maison ou leur voiture, mais ce n’est pas encore le cas de tous les services. »

« La plupart des marketplaces devront changer de stratégie pour y parvenir. Si elles le font, elles s’implanteront sur un vaste marché mondial, qui représente un segment de plusieurs milliers de milliards de dollars pour la seule économie des États-Unis. Pour ce faire, les marketplaces devraient répondre aux attentes des utilisateurs en matière de qualité et de confiance. Mais cela signifie-t-il réellement ? », demande M. Chen. « La qualité et la confiance s’accompagnent d’une certaine cohérence. Côté client, cela comprend la création d’une ontologie complète de toutes les offres, la mise en place de polices d’assurance, la formation des marchands et la création de niveaux de services. Côté marchands, cela implique de leur donner les moyens de devenir de petites entreprises. Les utilisateurs créent désormais des entreprises entières sur les marketplaces, et ils doivent continuer dans cette direction. Les marketplaces doivent aider les marchands à fixer les prix de leurs produits et services, à former et à gérer leur main-d’œuvre, à obtenir des outils pour trouver des fournisseurs et à mettre à disposition des CRM pour gérer les prospects. »

Les marketplaces développent une relation symbiotique profonde avec les entreprises qui y sont créées. « Prenons l’exemple d’une chaîne de restauration rapide répertoriée sur Uber Eats. Seule, elle peut dépendre du trafic pédestre, de la publicité locale ou du bouche-à-oreille. Mais le monde change. Le nombre de téléchargements d’applications de livraison de repas est en hausse de près de 400 % par rapport à il y a trois ans. Cette tendance transforme la façon dont les restaurants gagnent de l’argent et même comment ils sont imaginés », explique Chen. « Si cette chaîne de burgers n’était pas sur une marketplace comme Eats, elle devrait devenir experte dans le développement d’une application et amener les utilisateurs à télécharger cette dernière si elle veut se développer au-delà d’une base locale de clients récurrents. Mais sur une marketplace, la chaîne de burgers peut servir un public plus large. Par exemple, elle peut intercepter les utilisateurs qui ont envie d’une pizza ou de falafels et les convaincre de plutôt acheter des burgers. »

Les restaurants ne sont pas les seuls à bénéficier de cette relation. « Des marketplaces comme Eats dépendent fortement de restaurants hautement professionnels et opérationnels qui ont déjà une identité propre. Ces restaurants sont souvent ceux chez qui les gens préfèrent commander la plupart du temps et ont l’avantage dans la loi de puissance », explique Chen. « La livraison de nourriture n’est qu’un exemple, mais la même dynamique s’est produite dans tous les domaines, des séjours de courte durée, avec des marketplaces comme Sonder et Lyric, aux entreprises de services locales qui se référencent sur Thumbtack ou Care.com. Le lien entre les marketplaces et leurs offres professionnelles est l’une des relations les plus mutuellement bénéfiques dans tout le secteur de la technologie. »

Selon Chen, le saut vers la facilitation des services n’est pas seulement une opportunité pour les marketplaces, mais aussi une évidence. « On croit toujours depuis longtemps que la plupart des marketplaces ne sont que des versions améliorées des catégories Craigslist. Pour créer une marketplace, une entreprise doit simplement prendre une catégorie Craigslist et l’améliorer. C’était peut-être vrai il y a dix ans, mais cela a changé », explique Chen. « En tant qu’investisseur, les marketplaces qui m’enthousiasment sont celles où les fondateurs prennent une profession agréée de l’économie des services et construisent une marketplace autour d’elle. Il ne s’agit pas seulement d’une jolie annonce qu’un marchand publie et sur laquelle un client clique. Peut-être y a-t-il une vidéo pour aider les utilisateurs à comprendre et à visualiser le service qu’ils sont sur le point d’obtenir ; ou alors il y a un système de notation qui devient plus complexe que les 1 à 5 étoiles que nous connaissons tous. Je pense que ce type d’évolution en faveur des services est un aspect sous-estimé de la création d’une marketplace, qui n’est pas bien perçu sur les blogs ou Twitter, mais qui est l’un des ingrédients clés. »

Les aspects les plus surestimés des marketplaces

Au cœur des arguments de l’entreprise « Uber for X » se trouve la partie la plus surestimée des marketplaces : la large croyance qu’une stratégie de marketplace est facilement reproduisible sur toutes les marketplaces. « Des milliards ont été gâchés chez des personnes qui décrivaient leur entreprise comme « Uber pour un autre secteur ou marché ». C’est une façon attirante de décrire une entreprise, mais cela mène rarement à des marketplaces remarquables », explique Chen. « Les courses. Le covoiturage. La location de maison. Il y a eu des succès dans ces catégories. Mais il y a aussi un revers de la médaille. Les masseurs ou voituriers à la demande ne rencontrent pas tout à fait le même succès sur les marketplaces. Vous ne pouvez pas transférer la stratégie d’une marketplace à une autre sans comprendre les fondations de ces mécanismes. »

Réutiliser la même stratégie qu’une autre entreprise est un risque pour tout le monde, mais Chen remarque cet écueil plus fréquemment, et de manière plus flagrante, avec les marketplaces. « Prenons deux exemples liés aux véhicules : le covoiturage et les services de voiturier. Il s’avère que le covoiturage fonctionne bien comme une marketplace à la demande, car c’est un service que vous pouvez choisir et utiliser presque tous les jours. Et pas seulement pour faire la navette entre votre maison et votre travail, mais aussi plus généralement pour se rendre d’un point A à un point B. Cela augmente la liquidité de la marketplace », explique Chen. « D’autre part, les services de voiturier sont limités aux propriétaires ou aux locataires de voitures, un marché beaucoup plus petit que les passagers. En outre, vous aurez probablement deux voituriers par jour : un au moment du dépôt et un autre lors du retrait. Du côté de l’offre, les gens ne gagneront pas assez en tant que voituriers à temps plein. »

L’essentiel à retenir est que beaucoup de gens aiment regrouper les marketplaces en un seul secteur, alors qu’en réalité elles sont toutes distinctes les unes des autres, selon Chen. « Il y a beaucoup de nuances avec les marketplaces. Mais, chaque fois qu’une entreprise ou une catégorie devient populaire, beaucoup essaient d’en copier la formule de toutes les manières possibles pour voir ce qui en ressort. Parfois, cela fonctionne, mais pas la plupart du temps », dit-il. « Les marketplaces ne constituent pas un secteur comme le jeu vidéo. Les marketplaces peuvent couvrir le secteur hôtelier, le secteur des transports, l’éducation ou les loisirs. Elles appartiennent chacune à des industries distinctes qui ne s’accommodent pas facilement d’une stratégie de marketplace universelle. »

Déjouer le problème du démarrage à froid en battant la loi Metcalfe

L’un des plus grands défis des marketplaces est de savoir comment développer un réseau et par où commencer. On appelle souvent cette situation le problème du démarrage à froid. « Si vous vous souvenez l’histoire de la bulle Internet, beaucoup des premiers pas dans la technologie ont été attribués à ce qu’on appelle la loi Metcalfe. Cette loi affirme que, lorsque vous ajoutez davantage de nœuds à un réseau, le nombre d’interconnexions augmente rapidement », explique Chen. « Si vous représentez cela sous forme de graphique, cela ressemble à une courbe de croissance exponentielle folle. Cela suggère un avantage pour la première personne qui se lance, car si vous progressez rapidement et que vous vous appropriez les nœuds avant tout le monde, votre réseau sera meilleur. La dynamique de cette loi est devenue un conseil de base pour les entreprises et fait partie du lexique des startups. »

Le problème, c’est que la réalité est tout autre. « Quiconque travaille dans le monde des startups et des marketplaces sait que ce n’est pas du tout comme ça que ça fonctionne », explique Chen. « Lorsque votre réseau se situe quelque part entre zéro et la densité ou la taille nécessaire pour atteindre sa vitesse de libération, votre réseau veut s’autodétruire constamment. Si vous n’ajoutez pas de nouveaux utilisateurs, que ce soit des clients ou des marchands, votre réseau veut tend vers zéro. Vos clients arrivent sur votre plateforme et ne trouvent pas ce qu’ils veulent. Vos marchands ne reçoivent aucune commande et décident de partir ailleurs. Tant que vous n’avez pas atteint la vitesse de libération de votre réseau, vous luttez contre les effets anti-réseau. »

Selon Chen, les fondateurs ont trouvé de nombreuses façons intelligentes de résoudre le problème du démarrage à froid et d’échapper à l’entropie des premiers réseaux. En voici trois exemples :

Venez chercher l’outil ; restez pour le réseau. « Hipcamp a commencé par être un moyen de trouver des terrains de camping publics. L’entreprise a cherché et indexé les emplacements de camping, afin que les gens puissent tous les trouver au même endroit. Elle a compilé toutes les listes existantes, de sorte que l’agrégation de l’offre ne soit pas un problème », explique Chen. « Cela a permis à Hipcamp d’être utile comme outil côté client dès le premier jour, même si son utilité en tant que marketplace n’était pas là dès le départ. Une fois cet outil utile créé, le côté demande (les campeurs) s’est manifesté, et Hipcamp a pu renchérir avec la mise en place d’une fonctionnalité de réservation. Ensuite, l’entreprise a commencé à approfondir l’offre, en inscrivant des terrains de camping privés et des propriétés. »

Chen attribue le nom de cette technique à son collègue investisseur Chris Dixon. « OpenTable est un autre exemple célèbre de cette approche du démarrage à froid. OpenTable a commencé côté marchand, comme un outil pour aider les restaurants à gérer les tables, puis il a commencé à stimuler la demande. Hipcamp est un meilleur exemple d’outil côté client qui a par la suite développé l’offre en réaction », explique Chen. « Il existe de nombreux autres exemples, mais la stratégie consiste à créer un outil de gestion des stocks comme étape intermédiaire vers la création d’une marketplace. Souvent, cela commence côté marchand. »

Digitalisez les expériences de stylo et de papier. « Pietra est une marketplace de bijoux personnalisés. Quelques anciens d’Uber ont créé l’entreprise et connaissent donc bien les dynamiques de l’offre et de la demande. Leur idée de base est que l’obtention de bijoux coûteux, en tant que simple produit et expérience d’achat, est dépassée, en particulier pour l’ensemble de la génération Y. Premièrement, cette génération découvre les bijoux différemment, notamment par des célébrités Instagram ou des fabricants créent du contenu à propos de leurs bijoux. Et, deuxièmement, les bijoux ne sont pas personnalisés. Vous pouvez aimer un design de bracelet, mais vous voulez y ajouter votre pierre de naissance ou une gravure », explique Chen. « Pietra construit une marketplace à deux faces, voire trois si incluez les influenceurs, qui met en relation les clients avec des milliers de petits bijoutiers et des artisans locaux. »

Ces petites bijouteries peuvent souvent fabriquer des bijoux personnalisés à de meilleurs tarifs que les grandes chaînes, mais leur back-office n'est pas toujours efficace. « Il y a beaucoup de va-et-vient vis-à-vis des préférences en matière de style, de dimensions et d'achat. Pietra cristallise ces spécifications dans une application avec une interface agréable. Ainsi, un petit bijoutier qui pourrait travailler avec 50 clients potentiels ne manque ou ne perd pas d'informations », explique Chen. « Cela facilite le processus pour les bijoutiers, mais aussi pour les clients. Du point de vue du modèle économique, toutes ces préférences que le client stocke au même endroit l’empêchent de passer à une autre marketplace. »

Établissez une garantie minimale pour l’offre. « De nombreuses marketplaces, en particulier chez les prestataires de services, peuvent bénéficier d’un taux de rémunération de base garanti dès le départ. Par exemple, Uber peut promettre 25 $/heure si un chauffeur effectue un minimum de courses en une journée. Cette prévisibilité apporte non seulement plus de stabilité à ceux qui sont du côté de l’offre, mais aide aussi l’entreprise à la renforcer rapidement », explique Chen. « Avec ce volume du côté de l’offre, vous obtenez suffisamment d’élan pour développer la demande. Ensuite, une fois que la demande s’est développée, davantage de gens s’inscrire du côté de l’offre. Et le moteur est en marche. À mesure que le marché s’alimente, les bénéfices du côté de l’offre, par exemple chez les chauffeurs Uber, commenceront à se rapprocher de la garantie jusqu’à, à terme, l’atteindre naturellement. »

Cette technique est puissante compte tenu du nombre de marketplaces confrontées à des difficultés du côté de l'offre. « Je pense que presque toutes les meilleures entreprises de marketplace finissent par être contraintes par l'offre plutôt que par la demande. Que ce soit l'éducation, l'épicerie ou les services de soins pour personnes âgées, la demande est essentiellement illimitée, car vous pouvez maintenir la parité des prix avec tout le reste », explique Chen. « Ce qui a donc tendance à se produire, c'est que vous finissez par passer beaucoup de temps à réfléchir à l'offre. Je l'ai remarqué chez Uber. Lorsque vous vous développez d’une ville à l’autre, l'offre de votre marché requiert toute votre attention, et les mêmes défis et les idées reviennent sans cesse. »

Offre-demande-offre-offre-offre vs demande-offre-demande-demande-demande

Chaque marketplace doit évaluer la densité relative de l'offre et de la demande, et laquelle réseaute le mieux. Chen a observé une tendance chez les entreprises de C2C, B2B et B2C. Le but est de savoir quel côté va connaître une friction plus élevée à l'inscription, ce qui correspond généralement à celle qui va fournir plus d’efforts.

C2C et B2C : « Dans une marketplace de consommation comme le covoiturage, un conducteur travaille plusieurs heures par jour, tandis que les passagers peuvent passer 15 ou 20 minutes en voiture. Dans le cas d’une marketplace de services de garde d’enfants et de services préscolaires comme Wonderschool, les entreprises doivent obtenir un permis, tandis que les familles doivent uniquement s'inscrire pour participer », explique Chen. « Avec ces marketplaces, le défi est généralement de savoir si vous pouvez inciter suffisamment d’offres à participer, car elles doivent fournir plus d’efforts pour vous rejoindre. Ainsi, les startups axées sur les consommateurs doivent commencer par l’offre, puis la demande. Ensuite, mettez les bouchées doubles sur l’offre, l’offre et l’offre. »

B2B : « La formule gagnante pour les marketplaces B2B est l’exact opposé. Prenons l’exemple des entreprises de camionnage comme Convoy ou d’une marketplace d’entreposage comme Flexe. Ce type d’entreprises est généralement plus limité par la demande, car le côté demande est probablement composé des entreprises du Fortune 500. Le côté demande est moins préoccupé par les prix que par la qualité et la réputation. Le cycle de vente est long. Les startups de marketplace rentreront en contact avec ces sociétés, offriront un service et obtiendront des lettres d’intention. Elles les utiliseront ensuite pour lever des fonds et assurer le côté offre, puis reviendront vers leurs clients du Fortune 500 », explique Chen. « Comparez cela aux marketplaces grand public, où les consommateurs sont sensibles aux prix. Si jamais vous avez trop d’offres, vous pouvez toujours réduire les prix, et la demande montera en flèche. Et vous pourrez ensuite rééquilibrer votre marketplace. Mais c’est l’inverse avec les places de marché B2B. L’ordre d’importance finit par être la demande, l’offre, puis la demande, la demande, la demande. »

Avertissements : Bien sûr, ces schémas ne sont qu’un principe empirique ; d’autres éléments entrent en jeu. « Il y a la saisonnalité et la région. Par exemple, Las Vegas était souvent surchargée en offres de covoiturage, car il y avait plus de conducteurs, et beaucoup de passagers préféraient le taxi. Au contraire, à San Francisco ou à New York, le covoiturage était plus limité par l’offre. On observe le même phénomène avec la location de maisons. Airbnb connaîtra une forte limitation de l'offre pendant la haute saison touristique, comme l’été, mais sera surchargé en offres pendant d’autres périodes de l’année », explique Chen. « Il y a ensuite d’autres facteurs. Quelqu’un peut-il facilement participer à la marketplace ? Par exemple, faut-il être propriétaire d’une maison pour participer ? Faut-il obtenir une licence ? Environ 25 % de la main-d’œuvre américaine exerce une profession agréée. Ces facteurs peuvent causer des frictions avec les dynamiques d’offre et de demande. »

Fuite de l’offre et de la demande après avoir atteint la vitesse de libération

Même si les marketplaces gagnent du terrain, elles doivent faire face à des fuites du côté de l’offre et de la demande. « Revenons à Pietra, la marketplace de bijouterie. C’est un bel exemple de cette dynamique où le côté demande n’achète tout simplement pas si souvent, n’est-ce pas ? Espérons que vous n’achetez pas plus d’une bague de fiançailles », explique Chen. « Si vous incitez les gens à acheter pour eux-mêmes, cela peut arriver plus fréquemment, mais ce sera souvent pour une occasion spéciale. C’est là que vous pourriez comprendre que le côté demande n’est pas fuyant, mais simplement inactif. »

L’objectif est alors de les réacquérir ou de les ré-inciter. « S’il y a une fuite du côté de la demande, ce n’est probablement pas grave si ce ne sont que des clients ponctuels. Tant que l’entreprise dispose d’un excellent moyen évolutif et bon marché d’acquérir de nouveaux utilisateurs, elle pourra s’en remettre. Pour certains, cela passera peut être par le référencement, qui permet aux gens de trouver l’entreprise », explique Chen. « De l’autre côté de l’équation, du côté de l’offre, idéalement, vous apportez tellement de travail et de bénéfices à vos marchands qu’ils en sont très satisfaits, et n’arrêteraient pour rien au monde. Après avoir examiné de nombreuses marketplaces au fil des ans, j’ai constaté que vous voulez qu’au moins un côté soit comme ça. Ce n’est pas toujours le côté de la demande ou celui de l’offre, mais ce doit toujours être l’un des deux. Ainsi, vous pouvez toujours baisser les prix du côté de l’offre, ce qui pourrait leur déplaire, mais cela augmentera la fréquence d’utilisation du côté de la demande. »

Même les places de marché matures trouvent des moyens d’atténuer les fuites de l’offre et de la demande. « Je pense qu’au cours des sept premières années d’existence d’Uber, il y avait une baisse des prix chaque mois de janvier, c’était dans le système pour contrer les fuites. Cette réduction avait pour but d’augmenter le marché chaque année jusqu’à ce que tout le monde l’utilise à son plein potentiel et qu’une nouvelle réduction n’augmenterait plus l’utilisation », explique Chen. « Donc, pour revenir à Pietra avec cette nouvelle perspective à l’esprit : je ne m’inquiéterais pas que la demande soit intermittente. C’est formidable si vous parvenez à trouver comment inciter les gens qui ont acheté des bagues de fiançailles à acheter d’autres bijoux pour un anniversaire ou d’autres types de moments uniques. Mais je pense qu’il est plus intéressant de savoir si les bijoutiers heureux. Quelle part de leur entreprise repose sur la marketplace ? Est-ce que le simple fait de participer sur Pietra leur suffit à bien s’en sortir ? »

Les idées qui se cachent derrière les prochaines grandes marketplaces

Chen est impatient de voir quelles formes prendront les nouvelles marketplaces. Voici trois idées qui, selon lui, feront avancer ces nouveaux types de marketplaces.

Tout le monde peut être payé à faire quelque chose qu’il aime. « L’idéal pour la société serait que chacun puisse faire quelque chose qu’il aime et être payé pour cela. Si vous aimez trouver un public par l’écriture ou les blogs, il y a Substack. Si vous voulez créer, il y a Patreon. Si vous aimez enseigner aux enfants, il y a VIPKid. Si vous cherchez à faire sortir les gens, il y a Hipcamp », explique Chen. « Ces marketplaces sont une chose toute différente du simple transport de nourriture ou de personnes. Ce sont des marketplaces qui redéfinissent l’avenir du monde du travail. Je pense que beaucoup de ces industries finiront par devenir une collection de marketplaces plutôt que des services dirigés par des entreprises centralisées et des employeurs. »

L’octroi de licences n’est pas le seul moyen d’assurer la qualité. « L’octroi de licences était logique dans un monde où les gouvernements devaient garantir la qualité de tout. Mais cela pose un gros problème à une plus grande partie de notre économie. Il est beaucoup plus difficile pour les gens, en particulier les travailleurs horaires, d’obtenir des emplois », explique Chen. « Un récent article du New York Times a montré combien les licences, en cosmétologie, par exemple, nécessitent des dizaines d’heures dans les écoles et endettent les gens de dizaines de milliers de dollars. Ces mêmes gens travaillent ensuite dans un salon pour gagner le salaire minimum. C’est le début d’une crise. Les marketplaces peuvent utiliser des logiciels ou des systèmes de notations et d’avis pour créer de la transparence, afin que les gens puissent potentiellement trouver du travail, sans passer par la longue et difficile acquisition d’une licence. »

La couche logicielle pour les marketplaces est un enjeu à ne pas sous-estimer. « Les marketplaces ne se contentent pas de connecter numériquement l'offre et la demande, elles créent activement une relation de confiance entre elles. Ces « marketplaces gérées » full-stack améliorent de manière proactive l'expérience client pour les deux côtés d'une marketplace », explique Chen. « Par exemple, Honor est une marketplace gérée pour les soins à domicile, qui ne se contente pas de répertorier une liste de prestataires de soins que les gens peuvent embaucher. Elle fait passer des entretiens et sélectionne chaque professionnel de santé avant de l'intégrer à son équipe, et met en relation les clients avec des conseillers avant leur inscription. Honor dispose donc d’un pouvoir d’action au niveau de l'expérience client de chaque côté de la marketplace et peut ainsi établir une relation de confiance entre eux. »

Les marketplaces à leur plein potentiel

Chen aide les marketplaces à surmonter la difficulté du démarrage à froid, car les entreprises ont ensuite la possibilité de saisir de grandes opportunités à mesure qu'elles se développent. « Uber m'a appris à quoi ressemblait vraiment la croissance. Quand je travaillais là-bas, nous étions tout à fait dans une phase de post-product/market fit. Tout avançait très vite, et mon rôle était de trouver comment accélérer encore la cadence. Certaines semaines, plus de 200 nouveaux employés nous rejoignaient. Nous recrutions plus de 3 % de la population mondiale chaque année », explique Chen. « Mais ce type de croissance n’est pas accessible tant que les marketplaces ne résolvent pas le problème de la mise en marche. Ce n'est qu’une fois la phase de démarrage à froid passée que la machine peut monter en régime, pour finalement alimenter et soutenir une entreprise. »