我们定期邀请领先的创业者和投资者与 Stripe Atlas 社区分享他们的经验和专业见解。Andrew Chen 是 Andreessen Horowitz 的普通合伙人，主要投资消费类初创企业。此前，他曾负责 Uber 的乘客增长工作，专注于用户获取、新用户体验、流失管理、推送通知和电子邮件等方向。

为何看好交易平台

Andrew Chen 有充分的理由看好交易平台。在加入 Uber 的增长团队后不久， Uber 就创下了数年来的最高增长率。当时，Uber 的注册人数已超过一亿，每年在增长上的投入接近十亿美元。公司花了五年半时间才实现了第一个十亿次出行，而六个月后就实现了第二十亿次出行。这种加速与规模足以激励任何从业者，而这也让他像着迷于 Uber 这家企业一样，深深着迷于交易平台这一品类。在加入 Uber 后发表的首篇主要文章中，Chen 这样写道：

多年后，Chen 仍以投资人、顾问和持续学习者的身份深耕交易平台领域。Chen 表示：“过去十年间，许多最成功的公司，如Airbnb、Uber 和 Etsy，都是交易平台。如果放眼整个领域，你会发现，还有 eBay 以及 Amazon 等已经发展成为交易平台的公司。交易平台是过去几十年来最引人注目的行业，也是自互联网诞生以来最卓越的商业形态之一。我知道这设定了很高的期望，但作为一类商业模式，交易平台可以——而且已经——达到了这样的高度。”

Chen 曾撰写了大量关于交易平台的文章，其中一个使这些交易平台尤为强大的特质就是网络效应。网络效应是一种现象，即随着使用网络的人越来越多，网络对用户的价值也随之提升。正如许多初创企业所证明的那样，网络效应并非在线交易平台独有，但作为一种商业模式，交易平台天生就有更多内置的杠杆来驱动网络效应。Chen 认为，交易平台的核心网络效应杠杆有四点：

• 产品推广 = 交易平台推广：Chen 表示：“从其本质来看，交易平台是一个让商品和服务的买卖双方连接并完成交易的在线平台。无论你是在交易平台上销售 Pez 糖果盒还是园艺服务，你在推广商品的同时，也在推广销售平台。换句话说，从用户获取的角度来看，卖家有动力广泛宣传他们正在使用该平台。在这个过程中，交易平台会形成一个病毒式传播闭环，为平台带来免费的自然流量。”
  
• 共享体验 > 相同体验：假设你使用智能手机。你可能与其他数十亿人拥有相同的产品体验，但这不是共享体验。Chen 表示：“交易平台让你能与其他用户一起体验平台提供的产品。一般来说，网络效应会在产品或服务被同时、同地使用时变得更加强劲。共享住房和拼车服务就是很好的例子。如果你和朋友一起乘车或租房，你们不仅体验了产品，还一起体验了产品。当你与交易平台的关系和你与朋友的关系融为一体时，这就是网络效应的一种形式，也是让交易平台真正具有长期生命力的原因。”
  
• 共享体验 > 拥有体验：Chen 表示：“交易平台的建立基于这样一个事实，即我们拥有的许多物品都没有得到充分利用。这一原则的核心是相信这些物品与其自己拥有，不如与他人分享。例如，有一家名为 Hipcamp 的公司，不仅帮助户外运动爱好者在公共公园寻找露营地，还帮助他们在私人土地上寻找露营地。拥有土地意味着业主要承担从税费到维护在内的各项成本。通过将自有资产转化为共享资产，业主可以与那些会欣赏并爱护这片土地的人共享，从而从土地上获得更高价值。”
  
• 用户越多，产品越好：Chen 说道：“对于许多公司来说，随着用户的增加，质量可能会受到影响。更多的用量和不同的业务场景往往会带来适应难题。但交易平台是一种罕见的业务，使用产品的人越多，实际体验就越好。以 Wonderschool 为例，这是一个日托交易平台。托儿所越多，家长就能找到越多适合自己的选择，如蒙特梭利或语言沉浸式托儿所，以及离家近的托儿所。家长们会对这项服务更感兴趣，参与度更高，这有助于日托机构找到并获得更多客户。”
  

交易平台最被低估的方面

在 Chen 看来，交易平台最被低估的特性，是其促进服务交易的能力。Chen 说道：“科技行业在把实物从 A 点送到 B 点这件事上已经做得相当出色。亚马逊、eBay 和 Shopify 上的用户可以在一周、一天，甚至有时实时收到购买的商品。交易平台在促进服务交易方面还远未发挥应有的潜力。比如，当我们为孩子寻找保姆，或为企业聘请高管教练时，我们仍然主要依赖朋友和同事的推荐。实际上，交易平台完全能很好地促进这些服务，因为它们有助于实现用户体验的标准化，有时甚至可以将体验产品化。我们已经看到交易平台促成了陌生人之间共享住房和汽车，但在其他服务领域，这种模式尚未完全普及。”

Chen 表示：“大多数交易平台要想做到这一点，就需要调整自身策略。一旦做到，它们将进入一个巨大的全球市场——仅在美国经济中，这就是一个数万亿美元的板块。要做到这一点，交易平台必须回应用户对质量和信任的期待。但这究竟意味着什么？质量和信任来自一致性。在买家侧，这包括建立覆盖所有服务品类的完整分类体系，提供保险保障，为卖家提供培训，并设立分层的服务等级。在卖家侧，则意味着赋能卖家，帮助他们成长为小型企业。如今，用户正在交易平台之上建立起完整的生意，并且需要在平台上完成越来越多的工作。交易平台必须帮助卖家为产品和服务定价、培训和管理员工队伍、获取寻找供应商的工具，并部署 CRM 系统来管理潜在客户。”

交易平台与在其之上成长起来的企业之间，会形成深度共生关系。Chen 说道：“以入驻 Uber Eats 的一家快餐汉堡连锁店为例。单靠自身，它可能依赖线下客流、本地广告或口碑传播。但世界正在发生变化。与三年前相比，外卖应用的下载量增长了近 400%。这一趋势正在改变餐厅的营收方式，甚至影响餐厅的设计。如果这家汉堡连锁店没有加入像 Uber Eats 这样的交易平台，它就必须成为开发应用和推动用户下载的专家，才能突破本地老客户的局限。但在交易平台上，它可以触达更广泛的受众。例如，它可以拦截那些原本想吃披萨或法拉费（油炸鹰嘴豆饼）的用户，并说服他们改吃汉堡。”

从这种关系中受益的不仅仅是餐馆。Chen 说道：“像 Uber Eats 这样的交易平台，也高度依赖那些专业化程度高、运营能力强、自身已具备品牌影响力的餐厅。这些餐厅往往是用户最常下单的选择，也处于幂律曲线的‘头部’。外卖只是一个例子，类似的动态也出现在短租平台（如 Sonder 和 Lyric）以及入驻 Thumbtack 或 Care.com 的本地服务企业。交易平台与其专业化供给方之间的纽带，是整个科技行业中最具互惠性的关系之一。”

Chen 认为，交易平台向服务促成领域的跨越式转变，不仅是一次机遇，更是一种必然趋势。Chen 表示：“仍有不少人认为，大多数交易平台不过是分类信息网站（如 Craigslist）各分类板块的升级版。要建立交易平台，公司只需要把分类信息网站的分类做得更好。十年前可能是这样，但如今早已不同。作为投资人，我最看重的交易平台，是那些创始人把持证专业服务行业平台化的创业项目。它不再局限于卖家发布精美列表、买家点击成交的简单模式。未来的平台可能会引入视频展示，帮助用户直观预览服务内容；也可能建立超越传统五星评分的深度评价体系。我认为，这种向服务方向的进化，是构建市场平台时一个被严重低估的方面，它在博客或推特上很少获得关注，但却是关键要素之一。”

交易平台最被夸大的方面

很多公司在路演时都喜欢自诩为“某某行业的 Uber”，但交易平台中最被高估的一点是大家常常误以为，一套交易平台策略可以套用到所有平台。Chen 说道：“那些自诩为‘某某行业 Uber’的企业，已经为此付出了数十亿美元的代价。这种说法听起来很吸引人，但真正能把交易平台做成功的却寥寥无几。食品杂货、网约车、短租等领域确实诞生了成功案例，但另一方面，按需按摩或者代客泊车就很难找到同样的‘最佳位置’。如果不了解这些机制为什么会成功，就无法把一个交易平台的策略照搬到另一个交易平台。”

对任何类型的企业来说，生搬硬套其他业务类型的运营模式都是一种风险，但 Chen 认为这种情况在交易平台上更普遍，问题也更严重。Chen 说道：“举两个与汽车有关的例子：拼车和代客泊车。事实证明，拼车之所以能作为按需交易平台顺利运作，是因为这是一项几乎每天都可以选择和使用的服务。不仅是通勤，还包括日常从 A 点到 B 点的出行。这大大提高了交易平台的流动性。另一方面，代客泊车只针对有车的人或租车用户，市场规模远小于拼车用户。一天可能只用两次代客泊车：送车和取车。从供给方面来看，人们很难仅靠做全职代客泊车员维持生计。”

Chen 指出，很多人喜欢把交易平台归为一个行业，但实际上它们之间的差异远大于相似之处。“交易平台有很多细微差别。但每当出现热门公司或类别时，大多数人都会尝试着把所有模式套用过去，看看最终会产生什么结果。有时能奏效，但更多时候并不行。”他说：“交易平台并不像游戏那样，形成一个单一的行业。它们可以跨越酒店、交通、教育乃至娱乐等多个领域。它们各自属于不同的行业，因此不可能存在一种通用的市场策略来适用所有情况。”

通过突破梅特卡夫定律的限制，破解冷启动难题

交易平台面临的最大挑战之一是如何建立网络，以及从哪里开始。这通常被称为冷启动问题。Chen 说道：“如果你还记得互联网泡沫时期的历史，那么科技领域的许多早期举措都归因于所谓的梅特卡夫定律。该定律认为，随着网络节点的增加，节点之间的连接数会呈指数级增长。如果将其绘制成图，它会呈现出一条陡峭的指数增长曲线。这表明存在先发优势，因为如果你行动迅速，在别人之前获取节点，你的网络就会更强大。这个定律的动态机制已成为商业建议的一部分，也是创业圈的常用术语。”

但问题在于，现实情况并非如此。Chen 表示：“任何在初创企业和交易平台工作的人都知道，事情根本不是这样的。当你的网络介于零与达到逃逸速度所需的网络密度和规模之间时，你的网络就会不断自我毁灭。如果你不增加新用户，无论是买家还是卖家，你的网络就会归零。买家来了，却看不到足够多的商品；卖家看不到有人出价，就会选择撤离。只有当你的网络达到逃逸速度时，你才真正脱离这种‘反网络效应’的困境。”

Chen 认为，创始人破解冷启动难题、成功摆脱早期网络熵增的方法有很多。以下是三个例子：

为工具而来，为网络而留。“Chen 说道：Hipcamp 最初是寻找公共露营地的平台。他们收集并建立了露营地索引，这样人们就可以在一个地方找到所有相关信息。”“他们整理了现有的列表，所以对供应端的整合并不费力。”这使得 Hipcamp 从一开始就能作为买家工具发挥作用，即使它当时还无法作为完整的交易平台发挥作用。一旦证明它是有用的工具，需求端，即露营者，就会出现，Hipcamp 便可以进一步推出预订功能，随后逐步深化供应端，与私人露营地和物业签约。”

Chen 认为，命名这种技术的投资人 Chris Dixon 功不可没。Chen 说道：“OpenTable 是这种冷启动方法的另一个著名案例。它从卖家端切入，作为帮助餐馆管理餐桌的工具，然后开始拉动需求。Hipcamp 更像是从买家工具出发，最终推动供应端发展。还有很多其他例子，但核心策略是先构建一个库存管理工具，作为建立交易平台的中间步骤。很多时候，这个步骤是从卖家端开始的。”

将纸笔体验数字化。Chen 说道：“Pietra 是一个珠宝定制交易平台。几位 Uber 前员工创办了这家公司，因此他们熟悉供需双方的动态。他们的想法是，从产品和购买体验来看，购买昂贵的珠宝已经过时，尤其是对于千禧一代。首先，人们发现珠宝的方式不同，很可能是从 Instagram 上的名人或制造商流媒体上了解他们的珠宝。其次，传统珠宝往往缺乏个性化和定制选项。你可能喜欢某款手镯的设计，但希望加入自己的生辰石或刻字。Pietra 正在打造一个双边交易平台，如果算上网红，则是三边市场，连接客户和数千家小型家庭珠宝店。”

与大型连锁店相比，这些小型珠宝店通常能以更优惠的价格定制珠宝，但其后台管理效率并不高。Chen 表示：“在款式、尺寸和购买等方面的偏好上，往往需要反复沟通。Pietra 将这些规格整合并存储在一个界面友好的应用中，这样，一个可能与 50 位潜在客户打交道的小珠宝商也不会错过或丢失任何信息。这不仅让珠宝商和客户的流程更轻松，从业务模式的角度来看，由于客户的所有偏好都集中在一个地方，这就构成了转向其他交易平台的转换壁垒。”

为供应方设立最低保障。Chen 说道：“很多交易平台，尤其是服务经济类子市场，如果从一开始就提供最低收入保障，会非常有帮助。例如，Uber 可能承诺，如果司机在一天内完成了最低限度的出行次数，就可以获得 25 美元/小时的报酬。这种可预测性不仅能为供应方带来更多稳定性，还能帮助企业快速建立供应方。当供应方的规模达到一定程度时，你就有足够的动力去建立需求方。一旦需求方建立起来，就会有更多的供应方签约。这样，飞轮效应就启动了。随着市场达到流动性水平，供应方的收入，比如说 Uber 司机，将逐渐接近保障水平，最终市场能够自然支撑这个保障。”

鉴于许多交易平台都在为供应问题而苦苦挣扎，这是一种非常有效的策略。Chen 说道：“我认为，几乎所有最成功的交易平台公司最终都是供给受限，而非需求不足。无论是教育、杂货还是老年人护理，只要你能保持与其他服务相当的价格水平，需求基本上就是无限的。因此，通常的情况是，你最终会把大量时间花在思考供给端的问题上。我在 Uber 就注意到了这一点。当你逐个城市推出产品时，你会发现自己真正专注的是市场的供给方，而且同样的挑战和思路会反复出现。”

供给—需求—供给—供给—供给 vs. 需求—供给—需求—需求—需求

每个交易平台都必须评估供需双方的相对密度，以及哪一方的网络效应更好。Chen 已经观察到 C2C、B2B 和 B2C 公司中存在一种规律。这归根结底取决于哪一方在注册时会面临更高的阻力，而这通常也对应着哪一方需要承担更多的工作。

C2C 与 B2C：Chen 说道：“在像共享出行这样的消费交易平台中，司机每天要工作数小时，而乘客可能只花 15-20 分钟在车上。再比如 Wonderschool 这样的托幼及学前教育服务交易平台，服务机构需要取得相应资质，而家庭大多只需注册即可参与。对于这些交易平台，挑战往往在于能否获得足够的供给方参与，因为他们必须做更多的工作才能加入。因此，对于面向消费者的初创企业来说，首先要从供给入手，然后是需求。然后再加倍关注供应、供应、供应。”

B2B：Chen 表示：“B2B 交易平台的成功路径恰恰相反。以 Convoy 这样的货运公司或 Flexe 这样的仓储交易平台为例，这类业务更受限于需求端，因为你的需求方很可能是财富 500 强企业。需求方不太关注价格，更注重质量和声誉，销售周期也较长。交易平台初创企业会先接触这些企业，提供服务并获取意向书 (LOI)，再凭借这些意向书融资、锁定供给端，随后继续向财富 500 强企业销售。相比之下，在消费型交易平台中，消费者对价格高度敏感。一旦出现供给过剩，只需降价，需求就会迅速攀升，从而重新平衡市场。但 B2B 交易平台的情况正好相反，关注重点的顺序最终是需求、供给、需求、需求、需求。”

注意事项：当然，这些模式只是经验之谈，还有其他因素在起作用。Chen 表示：“还存在季节性和地域性差异。例如，拉斯维加斯的网约车市场常常供给过剩，因为当地司机较多，很多乘客会选择乘坐出租车。而在旧金山或纽约，网约车的供应则更为紧张。房屋租赁也是如此。Airbnb 在旅游旺季（如夏季）会出现供不应求的情况，而在其他时间则会供过于求。此外还有其他影响因素。参与者进入交易平台的门槛有多高？例如，是否需要拥有房产才能参与？是否必须取得相关执照？美国约有 25% 的劳动力从事需要持证上岗的职业。这些因素都会对供需动态造成影响。”

突破“逃逸速度”后的供需流失

即便交易平台已经获得增长势头，它们仍需应对供需两侧的流失问题。Chen 说道：“让我们再回到珠宝交易平台 Pietra 的例子。这是一个很好的例子，说明需求侧并不一定会高频购买。对吧？毕竟，没人希望自己会买不止一枚订婚戒指。如果是让人们为自己购买，频率可能会高一些，但大概率仍会与特殊场合挂钩。在这种情况下，需求侧未必是流失，而更可能是处于不活跃状态。”

因此，我们的目标就是重新获客或让他们活跃起来。Chen 说道：“如果需求侧出现流失，只要用户只是在活跃与不活跃之间来回切换，问题通常不大。只要企业拥有可扩展且成本较低的用户获取方式，例如通过搜索引擎优化让人们找到平台，就可以维持运转。而在供给侧，理想情况是你能够提供足够多的订单和收入，让供给方高度满意并形成极强的黏性。多年来观察众多交易平台后，我发现至少有一侧必须具备黏性。它不一定总是需求侧，也不一定总是供给侧，但在任何阶段都必须有一侧保持黏性。这样，你就可以在供给侧降低价格，虽然这会降低供给侧的黏性，但能够提升需求侧的使用量和频次。”

即便是成熟的交易平台，也在设法缓解供需流失。Chen 说道：“我记得在 Uber 成立的头七年，每年的一月份都会降价。这是系统性应对流失的一种措施。这种降价每年都会推动市场增长，直到司机的利用率已经饱和，再降价也无法提升使用率为止。因此，回到 Pietra 的例子，用这种视角来看：我不会过于担心需求侧的间歇性购买。如果你能引导用户从购买订婚戒指，延伸到生日礼物及其他消费场景，那当然很好。但我真正关注的是：珠宝商是否满意？平台为其带来了多少业务？他们是否仅凭在 Pietra 上的销售就能维持经营？这才是我最关心的。”

下一代大型交易平台背后的理念

Chen 渴望看到新型交易平台的出现。他认为，以下三种理念将推动下一代交易平台的发展。

每个人都可以做自己喜欢的事情，并从中获利。Chen 表示：“理想的社会状态是，每个人都可以做自己喜欢的事情，并从中获利。如果想通过写作或博客来寻找受众，可以选择 Substack；如果从事内容制作，可以选择 Patreon；如果面向儿童开展教学，可以选择 VIPKid；如果想带人们走向户外，可以选择 Hipcamp。这些交易平台的切入点与运输食品或人员不同。这些交易平台正在重新定义工作的未来。我认为，这些领域最终更可能形成由多个交易平台共同构成的生态，而不是由集中化的雇佣型公司主导。”

许可证不是确保质量的唯一途径。Chen 说道：“在政府必须确保所有产品质量的环境下，许可证制度有其合理性。但它也给经济中更大范围的领域带来了不少问题，尤其让小时工等群体更难找到工作。最近《纽约时报》的一篇文章指出，美容美发等职业许可要求从业者在学校完成数十个小时的学习，并可能背负上万美元的债务，结果进入沙龙后却只能拿到最低工资。这是危机的开始。交易平台有机会借助软件、评分和评论机制提升透明度，让人们不必经历繁琐的许可流程，也能找到合适的工作。”

软件层是交易平台的基本配置。Chen 说道：“交易平台的兴起不仅仅是以数字方式连接供需双方，它们还在主动建立供需双方之间的信任。这些全栈式‘托管交易平台’正在主动提升交易平台两端的客户体验。例如，Honor 是一个居家护理托管交易平台。它并不只是列出护理人员名单供客户挑选，而是在护理人员加入平台前进行面试和筛选。Honor 还会为客户配备顾问，帮助制定个性化的护理方案。在交易平台中，Honor 对定义双方体验并在供需之间建立信任拥有更强的主导权。”

交易平台的全面实现

Chen 帮助交易平台扫清冷启动障碍，因为只有这样，企业才有机会在规模化过程中释放巨大的增长潜力。Chen 说道：“Uber 教会了我什么是真正的增长。我在那里工作期间，产品已经度过了市场契合阶段。公司的业务发展很快，而我的职责就是想办法让它发展得更快。那时，我们曾有几周每周新招聘超过 200 名员工，每年注册用户数超过全球人口的 3%。但这种增长潜力在突破冷启动问题之前，都处于潜伏状态。只有当交易平台破解了冷启动难题，飞轮才能变成风车，成为能够持续为企业提供动力、支撑长期发展的机制。”