Convidamos regularmente os principais empreendedores e investidores para compartilhar suas experiências e conhecimentos com a Stripe Atlas Community.Andrew Chen é sócio geral da Andreessen Horowitz, onde investe em startups de consumo. Anteriormente, ele liderou o crescimento de passageiros na Uber, com foco em aquisição, nova experiência do usuário, rotatividade, notificações e e-mail.

Por que marketplaces

Andrew Chen tem um bom motivo para ser otimista com os mercados. Logo depois de ingressar na equipe de crescimento da Uber, a empresa atingiu sua maior taxa de crescimento em anos. Na época, ela havia cadastrado mais de cem milhões de pessoas e gasto quase US $ 1 bilhão em seus esforços de crescimento anualmente. Embora a empresa tenha levado cinco anos e meio para atingir um bilhão de viagens, ela registrou sua segunda bilionésima viagem seis meses depois. Essa aceleração e crescimento motivariam qualquer profissional, mas o tornaram tão compelido pelos marketplaces como categoria quanto pela Uber como empresa. Em suaprimeira grande postagem depois de ingressar na Uber, Chen refletiu:

Anos depois, Chen se considera um investidor, consultor e estudante contínuo de mercados. "Na última década, muitas das empresas mais bem-sucedidas – Airbnb, Uber, Etsy – são marketplaces. E se você olhar para a categoria geral, há também o eBay e empresas que evoluíram para mercados como a Amazon", diz Chen. "Os marketplaces são o setor mais atraente nas últimas décadas e estão entre os melhores desde o início da internet. Eu sei que isso cria grandes expectativas, mas, como categoria, os marketplaces podem – e têm – atingido o nível."

Chen temescrito extensivamente sobre marketplaces e uma característica que os torna especialmente poderosos: efeitos de rede. Este é o fenômeno que a rede se torna mais valiosa para os usuários à medida que mais pessoas a usam. Como muitas startups provam, os efeitos de rede não são sem impostos para os mercados online, mas, como modelo de negócio, os mercados têm inerentemente mais alavancas incorporadas para impulsionar os efeitos de rede. De acordo com Chen, existem quatro alavancas de efeitos de rede que são essenciais para os mercados:

• Promoção de produtos = marketplace promotion: "Em sua forma mais básica, um marketplace é uma plataforma online que permite que vendedores e compradores de bens e serviços se conectem e façam transações. Quer você venda dispensadores Pez ou serviços de jardinagem em um marketplace, você está comercializando onde está vendendo tanto quanto o que está vendendo", diz Chen. "Em outras palavras, do ponto de vista da aquisição de usuários, os vendedores são incentivados a promover amplamente que estão usando a plataforma. No processo, os marketplaces criam um loop viral que gera tráfego orgânico gratuito."
  
• Experiências compartilhadas > mesmas experiências: Digamos que você use um smartphone. Você pode ter a mesma experiência de produto que bilhões de outras pessoas, mas não é uma experiência compartilhada. "Os marketplaces permitem que você experimente o produto do marketplace junto com outros usuários. Os efeitos de rede geralmente se tornam mais fortes quanto mais o produto ou serviço é experimentado ao mesmo tempo e no mesmo lugar", diz Chen. "O compartilhamento de casas e o compartilhamento de caronas são exemplos perfeitos. Se você está pegando um carro ou alugando uma casa com um amigo, você não apenas experimentou o produto, mas também experimentou o produto juntos. O relacionamento com um marketplace se funde com o relacionamento com o amigo. Este é um tipo de efeito de rede que se torna realmente duradouro para os mercados.
  
• Experiências compartilhadas > experiências próprias: "Os mercados são construídos com base no fato de que muitos itens que possuímos são subutilizados. No centro desse princípio está a crença de que esses itens são melhor compartilhados do que apenas possuídos para você ", diz Chen. "Por exemplo, há uma empresa chamadaHipcamp que ajuda as pessoas que gostam de atividades ao ar livre a encontrar acampamentos não apenas em parques públicos, mas também em terras privadas. Ao possuir uma propriedade, os proprietários de terras têm custos, desde impostos até manutenção. Ao tornar seu próprio ativo compartilhado, eles podem obter mais valor da terra, compartilhando-a com pessoas que a apreciarão e respeitarão.
  
• Mais usuários, melhor produto: "Para muitas empresas, pode haver um impacto na qualidade à medida que mais usuários se juntam. Pode ser mais difícil se adaptar a mais volume e casos de uso. Mas os marketplaces são o tipo raro de negócio em que quanto mais pessoas usam o produto, melhores são as experiências reais", diz Chen. "Peguea Wonderschool como exemplo, uma marketplace de creches. Quanto mais creches houver, mais os pais poderão encontrar opções variadas - como Montessori ou imersão em um idioma - e proximidade de suas casas. Os pais ficam mais entusiasmados e engajados com o serviço, o que ajuda a creche a encontrar e adquirir mais clientes."
  

Aspecto mais subestimado dos marketplaces

Para Chen, o recurso mais subestimado dos mercados é sua capacidade de facilitar os serviços. "Como setor, a tecnologia tem se saído bem em levar as coisas do ponto A ao ponto B. Os usuários da Amazon, eBay e Shopify podem levar um produto para sua casa em uma semana, um dia ou, às vezes, em tempo real", diz Chen. "Onde os mercados não são - mas deveriam ser - ótimos é facilitar os serviços. Quando é hora de encontrar uma babá para nossos filhos ou um coach executivo para contratar, ainda pedimos referências a amigos e colegas. No entanto, os marketplaces estão bem equipados para facilitar os serviços por causa de como eles podem ajudar a padronizar as experiências – em alguns casos, a ponto de produzi-las. Vimos mercados ajudarem estranhos a compartilhar casas e carros, mas isso ainda não é verdade para todos os serviços."

"A maioria dos marketplaces precisará mudar sua estratégia para chegar lá. Quando o fizerem, eles entrarão em um enorme mercado global, que é um segmento de vários trilhões de dólares apenas na economia dos EUA. Para isso, os marketplaces devem atender às expectativas de qualidade e confiança dos usuários. Mas o que isso realmente significa?" diz Chen. "Qualidade e confiança vêm com consistência. Do lado do comprador, isso inclui a criação de uma ontologia abrangente de todas as ofertas, ter apólices de seguro, fornecer treinamento aos vendedores e criar níveis de serviços. Do lado do vendedor, isso envolve equipar os vendedores como pequenas empresas. Os usuários agora constroem negócios inteiros a partir de marketplaces e precisam fazer cada vez mais neles. Os marketplaces devem ajudar os vendedores a precificar produtos e serviços, treinar e gerenciar forças de trabalho, obter ferramentas para encontrar fornecedores e implementar CRMs para gerenciar leads."

Os marketplaces desenvolvem uma relação profundamente simbiótica com os negócios construídos em cima deles. "Veja uma rede de hambúrgueres de fast-food listada no Uber Eats. Por si só, pode depender do tráfego de pedestres, publicidade local ou boca a boca. Mas o mundo está mudando. O número de downloads de aplicativos de entrega de comida é um aumento de quase 400% em comparação com três anos atrás. Essa tendência está transformando a forma como os restaurantes obtêm receita e até mesmo como são projetados", diz Chen. "Se essa rede de hambúrgueres não estivesse em um marketplace como o Eats, ela precisaria se tornar especialista no desenvolvimento de um aplicativo e fazer com que os usuários baixassem esse aplicativo - tudo para crescer além de uma base local de clientes recorrentes. Mas em um marketplace, a rede de hambúrgueres pode atender a um público mais amplo. Por exemplo, ele pode interceptar usuários que podem estar com fome de pizza ou falafel e convencê-los a comprar hambúrgueres.

Não são apenas os restaurantes que se beneficiam dessa relação. "Marketplaces como o Eats dependem muito de restaurantes altamente profissionais e operacionais e que já possuem uma marca própria. Esses restaurantes são frequentemente os que as pessoas preferem pedir mais e estão à 'frente' dacurva da lei de potência", diz Chen. "A entrega de comida é apenas um exemplo, mas a mesma dinâmica ocorreu em tudo, desde estadias de curto prazo - com marketplaces como aSonder eLyric para empresas de serviços locais que listam noThumbtack ouCare.com. O vínculo entre os marketplaces e sua oferta profissional é um dos relacionamentos mais mutuamente benéficos em toda a setor de tecnologia."

De acordo com Chen, o salto para facilitar os serviços não é apenas uma oportunidade para os mercados, mas também uma eventualidade. "Ainda há uma crença de longa data de que a maioria dos mercados são apenas versões aprimoradas das categorias do Craigslist. Que, para construir um marketplace, uma empresa só precisa pegar uma categoria do Craigslist e torná-la melhor. Isso pode ter sido verdade há uma década, mas mudou", diz Chen. "Como investidor, os mercados com os quais fico animado são aqueles em que os fundadores pegam uma profissão licenciada da economia de serviços e constroem um marketplace em torno dela. Não é apenas uma listagem bonita que um vendedor publica e um comprador clica. Talvez haja um vídeo para ajudar os usuários a entender e visualizar o serviço que estão prestes a obter. Ou um sistema de classificação que se aprofunda do que o sistema de 1 a 5 estrelas que todos conhecemos. Acho que esse tipo de evolução em direção aos serviços é um aspecto subestimado da construção de um marketplace que não recebe o amor em blogs ou no Twitter, mas é um dos principais ingredientes.

Aspecto mais exagerado dos marketplaces

No coração dos argumentos de venda de empresa "Uber parar X" está a parte mais superestimada dos marketplaces: a crença primordial de que a estrategia de um marketplace se traduz de forma limpa em todos os marketplaces. "Bilhões foram perdidos por pessoas que descreveram seus empresa como 'Uber para outro setor ou mercado'. É uma maneira pegajosa de descrever uma empresa, mas raramente se traduz em mercados de destaque", diz Chen. "Mantimentos. Compartilhamento de carona. Aluguel de casa. Houve sucessos nessas categorias. Mas o outro lado também é verdadeiro. Massagens ou manobristas sob demanda não atingem o mesmo ponto ideal do marketplace. Você não pode transferir a estratégia de um marketplace para outro sem entender os fundamentos de por que essas mecânicas funcionaram."

Reaproveitar um manual de outra empresa é um risco para qualquer tipo de empresa, mas Chen vê isso acontecer com mais frequência - e de forma flagrante - com os mercados. "Vamos dar dois exemplos relacionados a veículos: compartilhamento de carona e manobrista. Acontece que o compartilhamento de viagens funciona bem como um marketplace sob demanda porque é um serviço que você pode escolher e usar quase todos os dias. E não apenas para deslocamentos, mas geralmente indo do ponto A ao ponto B. Isso aumenta a liquidez do marketplace", diz Chen. "Por outro lado, o manobrista é limitado a proprietários ou locatários de carros, um mercado muito menor do que os passageiros. Além disso, você provavelmente será manobrista duas vezes por dia: no desembarque e no embarque. Do lado da oferta, as pessoas não serão capazes de se aceitar como manobristas em tempo integral.

O resultado final é que muitas pessoas gostam de agrupar os mercados como um setor, quando na verdade eles são mais distintos do que semelhantes, de acordo com Chen. "Há muitas nuances nos mercados. Mas sempre que há uma empresa ou categoria quente, a maioria tenta aplicar todos os padrões para ver o que sai do outro lado. Às vezes funciona, mas na maioria das vezes não", diz ele. "Os mercados não constituem um setor da mesma forma que os jogos. Os mercados podem abranger desde a indústria hoteleira até o setor de transporte, educação e recreação. Cada um deles pertence a setores distintos que não acomodam facilmente uma estratégia de marketplace de tamanho único."

Quebrando a partida a frio superando a Lei de Metcalfe

Um dos maiores desafios dos marketplaces é como aumentar uma rede e por onde começar. Muitas vezes é chamado de problema de partida a frio. "Se você se lembra da história da bolha das ponto com, muitos dos primeiros movimentos em tecnologia foram atribuídos a algo chamadoLei de Metcalfe. Ela sustenta que, à medida que você adiciona mais nós a uma rede, o número de interconexões aumenta rapidamente", diz Chen. "Se você representar graficamente, parece uma curva de crescimento exponencial insana. Isso sugere que há uma vantagem de pioneirismo, porque se você se mover rapidamente e obter os nós antes de qualquer outra pessoa, sua rede será melhor. A dinâmica dessa lei tornou-se um conselho de empresa padrão e parte do léxico da Startup."

O problema é que não é isso que realmente acontece. "Qualquer pessoa que trabalhe no mundo das startups e marketplaces sabe que não é assim que funciona", diz Chen. "Quando sua rede está em algum lugar entre zero e a densidade ou tamanho da rede necessária para a velocidade de vazamento, sua rede quer se autodestruir constantemente. Se você não estiver adicionando novos usuários - compradores ou vendedores - sua rede quer chegar a zero. Seus compradores aparecem e não veem o suficiente para comprar. Seus vendedores não veem ninguém dando lances e decidem mudar de loja. Até chegar à velocidade de escape de sua rede, você está lutando contra os efeitos anti-rede.

De acordo com Chen, há muitas maneiras inteligentes pelas quais os fundadores resolveram o problema da inicialização a frio e escaparam com sucesso da entropia das primeiras redes. Aqui estão três exemplos:

Venha pela ferramenta; fique pela rede. " OHipcamp começou como uma forma de encontrar acampamentos públicos. Eles coletaram e indexaram locais de acampamento, para que as pessoas pudessem encontrá-los em um só lugar. Ele compilou listas existentes, então a agregação do lado da oferta não foi um trabalho pesado", diz Chen. "Isso permitiu que o Hipcamp fosse útil como uma ferramenta do lado do comprador desde o primeiro dia, mesmo que não fosse útil como um marketplace desde o início. Uma vez que provou ser uma ferramenta útil, o lado da demanda - campistas - apareceu, e o Hipcamp pôde dobrar as funções de reserva. Em seguida, começou a aprofundar o lado da oferta, inscrevendo acampamentos e propriedades privadas.

Chen credita o colega investidor Chris Dixoncom a nomenclatura desta técnica. "O OpenTable é outro exemplo famoso dessa abordagem de partida a frio. O OpenTable começou do lado do vendedor, como uma ferramenta para ajudar os restaurantes a gerenciar as mesas, e depois começou a impulsionar a demanda. O Hipcamp é um exemplo melhor de uma ferramenta do lado do comprador que, como resultado, avançou no fornecimento", diz Chen. "Existem muitos outros exemplos, mas a estratégia é criar uma ferramenta de gerenciamento de estoque como uma etapa intermediária para a construção de um marketplace. Muitas vezes, começa do lado do vendedor."

Digitalize experiencias analógicas. "A Pietra é uma marketplace de joias personalizadas. Alguns ex-alunos da Uber começaram a empresa e, portanto, estão familiarizados com a dinâmica do lado da oferta e da demanda. A ideia deles é que obter joias caras - de um produto e experiência de compra - está desatualizado, principalmente para os millennials. Primeiro, a descoberta é feita de forma diferente, provavelmente por meio de celebridades ou fabricantes no Instagram transmitindo sobre suas joias. E segundo, as joias não são personalizadas ou customizadas. Você pode gostar de um design de pulseira, mas quer sua pedra de nascimento ou uma gravação", diz Chen. "A Pietra está construindo um marketplace de dois lados - ou de três lados, se você incluir influenciadores - de clientes e milhares de joalheiros familiares de lojas muito pequenas."

Essas joalherias menores geralmente podem fazer joias personalizadas a preços melhores do que as grandes redess, mas seu back office nem sempre é eficiente. "Há muitas idas e vindas que podem vir com preferências em torno de estilo, tamanho e compra. A Pietra consolida e armazena essas especificações em um aplicativo com uma interface agradável. Dessa forma, um pequeno joalheiro que pode estar trabalhando com 50 clientes em potencial não os perde ou perde suas informações", diz Chen. "Isso torna o processo mais fácil para joalheiros, bem como para os clientes. E, do ponto de vista do modelo de negócio, com todas as preferências do cliente num só lugar, há uma barreira para mudar para outro marketplace."

Estabeleça uma garantia mínima no lado do fornecimento. "Muitos mercados - especialmente no subconjunto da economia de serviços - podem se beneficiar de começar com uma taxa básica de pagamento garantida desde o início. Por exemplo, a Uber pode prometer US$ 25/hora se um motorista completar um mínimo de viagens em um dia. Essa previsibilidade não apenas traz mais estabilidade para quem está do lado da oferta, mas ajuda a empresa a construir o lado da oferta rapidamente", diz Chen. "Com esse volume do lado da oferta, você obtém impulso suficiente para configurar o lado da demanda. Então, uma vez que o lado da demanda está crescendo, mais pessoas se cadastram no lado da oferta. Agora, o Volante de inércia está indo. À medida que o mercado atinge a liquidez, as receitas do lado da oferta - digamos, os motoristas do Uber - começarão a se aproximar da garantia de tal forma que, eventualmente, o mercado naturalmente apóia essa garantia.

Esta é uma técnica poderosa, dada a quantidade de mercados que lutam com o fornecimento. "Acho que quase todas as melhores empresas de marketplace acabam sendo limitadas pela oferta, em vez de pela demanda. Quer se trate de educação, mantimentos ou cuidados com idosos, há basicamente uma demanda ilimitada, pois você pode manter a paridade de preços com todo o resto", diz Chen. "E então, o que tende a acontecer é que você acaba gastando muito do seu tempo pensando no lado da oferta. Percebi isso na Uber. Quando você está lançando cidade por cidade, você se encontra realmente focado no lado da oferta do seu mercado - e os mesmos desafios e ideias continuam aparecendo repetidamente.

Oferta-demanda-oferta-oferta-oferta vs. demanda-oferta-demanda-demanda-demanda

Todo marketplace deve avaliar a densidade relativa de oferta e demanda e qual deles se conecta melhor. Chen observou um padrão para empresas C2C, B2B e B2C. Tudo se resume a qual lado vai experimentar maior atrito no cadastro, o que geralmente corresponde a qual lado vai trabalhar mais.

C2C e B2C: "Em uma marketplace de consumo como o compartilhamento de caronas, um motorista está trabalhando várias horas por dia, enquanto os passageiros podem passar de 15 a 20 minutos em um carro. Ou se você está um marketplace de serviços de creche e pré-escola como o Wonderschool, as empresas precisam ser licenciadas, enquanto as famílias precisam se cadastrar para participar", diz Chen. "Com esses mercados, o desafio tende a ser se você conseguir oferta suficiente para participar, porque eles devem fazer mais trabalho para participar. Assim, com startups voltadas para o consumidor, comece com a oferta e depois com a demanda. Em seguida, dobre para se concentrar na oferta, oferta, oferta."

B2B: "A equação vencedora para marketplaces B2B é a reversa. Pegue empresas de transporte rodoviário como aConvoy ou um marketplace de armazenamento como o Flexe. Esses tipos de negócios tendem a ser mais restritos à demanda, porque seu lado da demanda provavelmente são empresas da Fortune 500. O lado da demanda está menos preocupado com preços e mais com qualidade e reputação. O ciclo de vendas é longo. As startups do mercado abordarão essas corporações, oferecerão um serviço e obterãoLOIs. Eles vão usá-los para levantar fundos e acertar o lado da oferta. E depois voltar a vender para a Fortune 500", diz Chen. "Compare isso com os mercados de consumo, onde os consumidores são sensíveis ao preço. Nesse caso, se você tiver muita oferta, sempre poderá reduzir os preços e a demanda disparará. E então você pode reequilibrar seu marketplace. Mas é o anular com os marketplaces B2B. O pedido de foco acaba sendo demanda, oferta, demanda, demanda, demanda."

Ressalvas: Claro, esses padrões são regras práticas; Existem outros elementos em jogo. "Há sazonalidade e região. Por exemplo, Las Vegas costumava ser superabastecida para compartilhamento de carona porque há mais motoristas - e muitos passageiros pegavam táxis. Enquanto em São Francisco ou Nova York, o compartilhamento de caronas era mais restrito à oferta. O mesmo acontece com o aluguel de casas. O Airbnb terá muita oferta restrita durante a alta temporada de viagens - como o verão - mas com excesso de oferta em outras épocas do ano", diz Chen. "Depois, há outros fatores. Quão fácil é para alguém participar do marketplace? Por exemplo, você precisa ter uma casa para participar? Você tem que obter uma licença? Cerca de 25% da força de trabalho dos EUA opera sob alguma profissão licenciada. Esses fatores podem causar atrito com a dinâmica de oferta e demanda."

Vazamentos na oferta e demanda

Mesmo quando os mercados ganham força, eles devem lidar com vazamentos em seu lado da oferta e da demanda. "Vamos voltar ao Pietra, o marketplace de joias. Esse é um ótimo exemplo dessa dinâmica em que o lado da demanda não necessariamente compra com tanta frequência. Certo? Espero que você não esteja comprando mais de um anel de noivado", diz Chen. "Se você vai fazer com que as pessoas comprem para si mesmas, isso pode acontecer com mais frequência, mas provavelmente se alinhará com uma ocasião especial. É aí que você pode descobrir que o lado da demanda não está vazando, mas apenas inativo."

O objetivo então é readquiri-los ou reativá-los. "Se parecer que há um vazamento do lado da demanda, provavelmente está tudo bem se forem apenas pessoas entrando e saindo da atividade. Contanto que a empresa tenha uma ótima maneira escalável e barata de adquirir usuários, tudo bem. Para alguns, isso pode ser por meio de SEO, permitindo que as pessoas encontrem a empresa", diz Chen. "Do outro lado da equação - o lado da oferta - idealmente, você está fornecendo tanto trabalho e receitas que eles estão muito felizes com isso e extremamente pegajosos. Depois de olhar para muitos mercados ao longo dos anos, descobri que você quer que pelo menos um lado seja pegajoso. Nem sempre é o lado da demanda ou da oferta, mas deve ser um deles a qualquer momento. Dessa forma, você sempre pode reduzir os preços do lado da oferta, o que tornará menos pegajoso para eles, mas aumentar o uso e a frequência do lado da demanda."

Mesmo os mercados maduros encontram maneiras de mitigar vazamentos de oferta e demanda. "Acho que nos primeiros sete anos de existência da Uber, houve um corte de preço todo mês de janeiro. Estava no sistema neutralizar quaisquer vazamentos. Esse corte aumentaria o mercado a cada ano até chegarmos a um ponto em que todos fossem totalmente utilizados e o corte não aumentasse mais a utilização", diz Chen. "Então, voltando a Pietra com essa perspectiva em mente: eu não me preocuparia com o lado da demanda ser intermitente. É ótimo se você puder descobrir como orientar as pessoas de anéis de noivado a aniversários e outros tipos de momentos para comprar joias. Mas o que eu realmente olharia é: os joalheiros estão felizes? Quanto de suas empresas está sendo impulsionado pelo marketplace? Eles podem basicamente se aceitar apenas sendo participantes do Pietra? É nisso que estou mais interessado."

Ideias por trás dos próximos grandes marketplaces

Chen está ansioso para ver novas permutações de mercados tomarem forma. Aqui estão três ideias que ele acredita que impulsionarão esses novos tipos de mercados.

Todos podem fazer algo que amam e serem pagos por isso. "O ideal para a sociedade é que todos possam fazer algo que amam e serem pagos por isso. Se isso é encontrar um público com sua escrita ou blog, há oSubstack. Se for criar coisas, há oPatreon. Se está ensinando crianças, háVIPKid. Se for levar as pessoas para fora de suas casas, há o Hipcamp ", diz Chen. "Esses mercados são um corte diferente do transporte de alimentos ou pessoas. São mercados que estão redefinindo o futuro de como será o trabalho. Acho que mais dessas indústrias acabarão sendo uma cobrança de mercados em vez de lideradas por empresas centralizadas que são empregadoras.

O licenciamento não é a única maneira de garantir qualidade. "O licenciamento fazia sentido em um mundo onde os governos tinham que garantir a qualidade de tudo. Mas isso tem causado um grande problema para uma parcela maior de nossa economia. Isso torna muito mais difícil para as pessoas - especialmente os trabalhadores horistas - conseguirem empregos", diz Chen. "Um artigo recente no New York Times mostrou quantas licenças, como em cosmetologia, exigem dezenas de horas nas escolas e geram dezenas de milhares de dólares em dívidas. Em seguida, eles trabalham em um salão ganhando um salário mínimo. É o início de uma crise. Há uma oportunidade para os mercados usarem software, classificações e avaliações para criar transparência, para que as pessoas possam encontrar trabalho, potencialmente, sem o árduo processo de licenciamento."

A camada de software para marketplaces é a table stakes. "Há um aumento nos marketplaces que vai além de conectar digitalmente a oferta e a demanda – eles estão criando confiança ativamente entre eles. Esses 'marketplaces gerenciados' full-stack estão elevando proativamente a experiência do cliente para todos os lados de um marketplace", diz Chen. "Por exemplo, oHonor é um marketplace gerenciado para atendimento domiciliar. Ele não lista apenas uma lista de prestadores de cuidados para as pessoas descobrirem e contratarem. o Honor as entrevistas e as avalia cada profissional de saúde antes de fazer onboarding. Ele conecta clientes com consultores para criar planos de cuidados personalizados. A Honor tem agência quando se trata de definir a experiência do cliente para cada lado do marketplace e na construção de confiança entre eles."

Marketplaces totalmente prontos

Chen ajuda os marketplaces a superar o obstáculo da inicialização a frio, porque assim as empresas têm a chance de desbloquear grandes oportunidades à medida que crescem. "A Uber me ensinou como realmente é o crescimento. Durante meu tempo lá, foi muito pós-produto / ajuste de mercado. A operação estava se movendo rapidamente - e minha função era descobrir como fazê-la ir ainda mais rápido. Tivemos semanas em que fazíamos onboarding de mais de 200 novos funcionários. Estávamos cadastrando mais de 3% da população mundial anualmente", diz Chen. "Mas a possibilidade para esse tipo de crescimento está adormecida até que os mercados resolvam o problema da partida a frio. Só então um volante se torna um moinho de vento - um que pode alimentar e sustentar uma empresa.